工作表现水平相匹配。

案例分析：树立杰出榜样

一群顶级体育俱乐部的新教练非常希望能提高他们对球队进行的视频分析课程的有效性。教练组的负责人想要充分利用这个具有强大潜力的反思和改进工具，于是他拍摄了一位出色教练带领球队进行视频分析会议的样片，然后放映给新手教练们观看。视频中展现的训练质量令这些新手教练感到十分震惊。他们发现，不仅教练和球队之间的讨论焦点比他们更加尖锐，而且球员们的反馈也更加透彻，这种分析最终对球队的赛场表现产生很大的影响。在完成训练课程以后，教练们更加清楚地理解了“杰出工作表现水平相匹配。

案例分析：树立杰出榜样

一群顶级体育俱乐部的新教练非常希望能提高他们对球队进行的视频分析课程的有效性。教练组的负责人想要充分利用这个具有强大潜力的反思和改进工具，于是他拍摄了一位出色教练带领球队进行视频分析会议的样片，然后放映给新手教练们观看。视频中展现的训练质量令这些新手教练感到十分震惊。他们发现，不仅教练和球队之间的讨论焦点比他们更加尖锐，而且球员们的反馈也更加透彻，这种分析最终对球队的赛场表现产生很大的影响。在完成训练课程以后，教练们更加清楚地理解了“杰出榜样”的含义和表现，还知道了自己应该如何成为这种榜样。

当然，在考虑杰出榜样时，最重要的“榜样”其实是你自己。阿尔贝特·施韦泽（Albert Schweitzer）曾经说过：“以身作则不是影响他人的方法之一，而是唯一的途径。”“以身作则”能体现出我们行为和态度的真实性，并有力地证明了这些标准适用于所有人，不管他们在团队中身居何位。你可以从如下轶事中看出这一点。

一家大型零售连锁商店的区域经理，讲述了她在该公司的一家门店进行质量检查时发生的让她感到羞耻的一幕。在这家公司里，有一条对工作人员在商品过道使用手机零容忍的规定。令人尴尬的是，当她站在收银台旁边时，手机铃声响了起来。这是她的手机——她在来门店检查前忘记关掉手机了！她告诉我们，当门店经理和主管向她投来批评的目光时，她只想找个地缝钻进去。她很快就为自己树立了坏榜样向所有人道了歉。

2. 指明差异

定期为团队创造机会，对杰出榜样和不良表现的案例进行对比，在确保对过程和结果产生明确共识上发挥了关键作用。这可以真正帮助我们揭开杰出榜样的神秘面纱，促进对最佳和不良表现的原因展开丰富的对话和分析探讨，以及需要做些什么来保证在将来能汲取相关的经验教训。

案例分析：对如何营造明确性恍然大悟榜样”的含义和表现，还知道了自己应该如何成为这种榜样。

当然，在考虑杰出榜样时，最重要的“榜样”其实是你自己。阿尔贝特·施韦泽（Albert Schweitzer）曾经说过：“以身作则不是影响他人的方法之一，而是唯一的途径。”“以身作则”能体现出我们行为和态度的真实性，并有力地证明了这些标准适用于所有人，不管他们在团队中身居何位。你可以从如下轶事中看出这一点。

一家大型零售连锁商店的区域经理，讲述了她在该公司的一家门店进行质量检查时发生的让她感到羞耻的一幕。在这家公司里，有一条对工作人员在商品过道使用手机零容忍的规定。令人尴尬的是，当她站在收银台旁边时，手机铃声响了起来。这是她的手机——她在来门店检查前忘记关掉手机了！她告诉我们，当门店经理和主管向她投来批评的目光时，她只想找个地缝钻进去。她很快就为自己树立了坏榜样向所有人道了歉。

2. 指明差异

定期为团队创造机会，对杰出榜样和不良表现的案例进行对比，在确保对过程和结果产生明确共识上发挥了关键作用。这可以真正帮助我们揭开杰出榜样的神秘面纱，促进对最佳和不良表现的原因展开丰富的对话和分析探讨，以及需要做些什么来保证在将来能汲取相关的经验教训。

案例分析：对如何营造明确性恍然大悟一位领导向我们抱怨团队中报告撰写质量的差异：“有些人认为他们在写《战争与和平》，而另一些人的报告则非常零散，我甚至需要吃点药才能好好阅读这些报告，将作者的意思拼凑完整。”当我们问他是否曾经向团队成员展示过他认为的优秀报告模板时，很明显，这种简单的解决方法并没有出现在过他的脑海里。意识到问题所在后，他直接走向了复印机，将汇编好的一些优秀案例、反面案例，还有烂得彻头彻尾的报告案例打印出来，供他的团队比较、学习。“谢谢。”他兴奋地说道，“现在我已经为今天下午的团队会议做好了充分的准备”。

3. 分享思考过程

并不是所有构成杰出榜样的东西都是肉眼可见的。与我们共事过的一位领导表示，在他的团队中，卓越榜样的表现中只有10%的基础部分是可闻或可视的。大部分优秀的表现来源于个体内部的思考过程和高绩效者所使用的非语言线索。发声思考是一种训练策略，它使得杰出榜样之所以变得优秀的内部过程透明地呈现给其他人。他们邀请表现优异的员工在执行任务时，大声地分享他们的思考过程、决策策略以及他们的行动和采取行动的原因。

例如，我们可能会对培训师在会议上提出的引人深思的问题留下深刻印象，这些问题使与会代表们的学习达到了更深的层次。然而这些问题只是冰山一角。需要挖掘的是使培训师产生这些绝妙问题的内部思考过程。邀请培训师或其他杰出榜样在会议视频回放时向其他人大声说出他们思考的内在过程，可以帮助其他人理解他们是如何发展一位领导向我们抱怨团队中报告撰写质量的差异：“有些人认为他们在写《战争与和平》，而另一些人的报告则非常零散，我甚至需要吃点药才能好好阅读这些报告，将作者的意思拼凑完整。”当我们问他是否曾经向团队成员展示过他认为的优秀报告模板时，很明显，这种简单的解决方法并没有出现在过他的脑海里。意识到问题所在后，他直接走向了复印机，将汇编好的一些优秀案例、反面案例，还有烂得彻头彻尾的报告案例打印出来，供他的团队比较、学习。“谢谢。”他兴奋地说道，“现在我已经为今天下午的团队会议做好了充分的准备”。

3. 分享思考过程

并不是所有构成杰出榜样的东西都是肉眼可见的。与我们共事过的一位领导表示，在他的团队中，卓越榜样的表现中只有10%的基础部分是可闻或可视的。大部分优秀的表现来源于个体内部的思考过程和高绩效者所使用的非语言线索。发声思考是一种训练策略，它使得杰出榜样之所以变得优秀的内部过程透明地呈现给其他人。他们邀请表现优异的员工在执行任务时，大声地分享他们的思考过程、决策策略以及他们的行动和采取行动的原因。

例如，我们可能会对培训师在会议上提出的引人深思的问题留下深刻印象，这些问题使与会代表们的学习达到了更深的层次。然而这些问题只是冰山一角。需要挖掘的是使培训师产生这些绝妙问题的内部思考过程。邀请培训师或其他杰出榜样在会议视频回放时向其他人大声说出他们思考的内在过程，可以帮助其他人理解他们是如何发展自己的意识和技能的。出声思考也可以帮助解释以下元素：

●是怎样的想法使高绩效者选择了一种特定的策略而不是另一种？

●高绩效者是如何与客户／当事人／团队参与者建立如此高水平的信任关系，从而使他们能够如此开放和坦率地发言的？

●高绩效者打造的环境氛围对结果的成功有什么影响？

出声思考能让新手和低绩效者了解在他们的KASH模型中需要做出怎样的改变。这个过程的透明性使他们能够克服诸如此类的挫折感——他们看到了杰出榜样的行为，却不知道“从帽子中取出兔子”的具体过程。高绩效者的出声思考能够帮助破解出色个体的思维魔法。从技术上来说，出声思考使我们的元认知变得更加明确，即我们是如何思考自己的所想的。它们为专业水平较低的团队成员提供了一个理想的框架，以提高他们的业务表现。当杰出榜样就在我们身边工作时，他们也邀请我们进行更深入的提问，我们都需要知道“你到底是怎么做到的”。

有效的优先排序

“要是我们有更多时间来解决你们发现的超负荷运转问题就好了”，莎莉的想法有点让人难以置信。她的团队在工作中苦苦挣扎。他们总是要工作很长时间，但似乎产出并没有提高。仅仅相隔两千米，另一个工作量相当的类似团队正在蓬勃发展。阻碍莎莉团队发展的并不是缺乏时间，而是他们对优先次序的排列不当。竞争对手正在使用的有效优先排序方法，可以帮助莎莉的团队达成明确工作共识，从而自己的意识和技能的。出声思考也可以帮助解释以下元素：

●是怎样的想法使高绩效者选择了一种特定的策略而不是另一种？

●高绩效者是如何与客户／当事人／团队参与者建立如此高水平的信任关系，从而使他们能够如此开放和坦率地发言的？

●高绩效者打造的环境氛围对结果的成功有什么影响？

出声思考能让新手和低绩效者了解在他们的KASH模型中需要做出怎样的改变。这个过程的透明性使他们能够克服诸如此类的挫折感——他们看到了杰出榜样的行为，却不知道“从帽子中取出兔子”的具体过程。高绩效者的出声思考能够帮助破解出色个体的思维魔法。从技术上来说，出声思考使我们的元认知变得更加明确，即我们是如何思考自己的所想的。它们为专业水平较低的团队成员提供了一个理想的框架，以提高他们的业务表现。当杰出榜样就在我们身边工作时，他们也邀请我们进行更深入的提问，我们都需要知道“你到底是怎么做到的”。

有效的优先排序

“要是我们有更多时间来解决你们发现的超负荷运转问题就好了”，莎莉的想法有点让人难以置信。她的团队在工作中苦苦挣扎。他们总是要工作很长时间，但似乎产出并没有提高。仅仅相隔两千米，另一个工作量相当的类似团队正在蓬勃发展。阻碍莎莉团队发展的并不是缺乏时间，而是他们对优先次序的排列不当。竞争对手正在使用的有效优先排序方法，可以帮助莎莉的团队达成明确工作共识，从而提高他们的工作绩效和可持续性。

有许多工具可以用于开发优先排序和工作量管理方面的技能。但有一种方法我们很推崇，就减轻超负荷运转问题而言，它看起来满足了所有的关键要求。它还有一个优点，就是既可以被个人，也可以被整个团队使用。这种工具被称为“看板”，它是日本公司为管理工作流程而研发的。“看板”是一个看似简单的工具，它有四个重要原则，这些原则使它与传统的待办事项清单相比具有巨大的优势：

①写下每一项需要完成的任务，这样你就不需要在脑海中记住每一件事，从而释放出认知空间。

②只有在确定了要做的所有工作以后，才能有效地进行优先次序的排列。

③通过确定哪些任务需要立即集中注意力，哪些任务正在处理中，哪些任务可以暂时不处理，从而避免超负荷运转。

④团队应始终将重点放在完成现有任务上，而不是分心启动新任务。提高他们的工作绩效和可持续性。

有许多工具可以用于开发优先排序和工作量管理方面的技能。但有一种方法我们很推崇，就减轻超负荷运转问题而言，它看起来满足了所有的关键要求。它还有一个优点，就是既可以被个人，也可以被整个团队使用。这种工具被称为“看板”，它是日本公司为管理工作流程而研发的。“看板”是一个看似简单的工具，它有四个重要原则，这些原则使它与传统的待办事项清单相比具有巨大的优势：

①写下每一项需要完成的任务，这样你就不需要在脑海中记住每一件事，从而释放出认知空间。

②只有在确定了要做的所有工作以后，才能有效地进行优先次序的排列。

③通过确定哪些任务需要立即集中注意力，哪些任务正在处理中，哪些任务可以暂时不处理，从而避免超负荷运转。

④团队应始终将重点放在完成现有任务上，而不是分心启动新任务。