部都是老师和学生。鉴于当时党员人数少、地方组织尚不健全，决定暂不成立中央委员会，而是先建立三人组成的中央局。这三个职位分别是什么？一个书记，两个主任。这两个主任是关键：一个是组织主任，另一个是宣传主任。组织主任负责选人，而宣传主任负责育人。

这说明什么？这个组织的基因对了，高手一上来就抓住了关键——组织发展。因此，在毛主席的语言中，随处可见“组织”一词。1953年，毛主席说：“现在中国人民已经组织起来了，是惹不得[1]的。”这句话的背后折射出什么？旧中国和新中国真正的差别，就在于组织起来与否。因此，“组织”一词的力量，远远超乎我们的想象。

这个世界上最具竞争力的是组织，没有一家企业能够凭借创始人的一己之力成功。所以，如果一个老板创业，最后没有去发展组织，就大错特错了。而且，组织工作天生是个慢活儿，没有捷径可走，只能靠时间慢慢积累，靠一砖一瓦建设，这也是经营组织最大的挑战所在。

具体来说，经营组织包括哪些工作呢？我们从实践中提炼出了一套模型（见图4—1），下文我们将围绕这个人才战略的组织发展模型展开阐述。部都是老师和学生。鉴于当时党员人数少、地方组织尚不健全，决定暂不成立中央委员会，而是先建立三人组成的中央局。这三个职位分别是什么？一个书记，两个主任。这两个主任是关键：一个是组织主任，另一个是宣传主任。组织主任负责选人，而宣传主任负责育人。

这说明什么？这个组织的基因对了，高手一上来就抓住了关键——组织发展。因此，在毛主席的语言中，随处可见“组织”一词。1953年，毛主席说：“现在中国人民已经组织起来了，是惹不得[1]的。”这句话的背后折射出什么？旧中国和新中国真正的差别，就在于组织起来与否。因此，“组织”一词的力量，远远超乎我们的想象。

这个世界上最具竞争力的是组织，没有一家企业能够凭借创始人的一己之力成功。所以，如果一个老板创业，最后没有去发展组织，就大错特错了。而且，组织工作天生是个慢活儿，没有捷径可走，只能靠时间慢慢积累，靠一砖一瓦建设，这也是经营组织最大的挑战所在。

具体来说，经营组织包括哪些工作呢？我们从实践中提炼出了一套模型（见图4—1），下文我们将围绕这个人才战略的组织发展模型展开阐述。图4—1 人才战略的组织发展模型

唯有人才辈出，才能业绩倍增

经营组织的第一步是发展组织。用大白话来讲，企业家首先要学会搭班子。

在服务中小民营企业的过程中，我们注意到一种奇怪的现象：很多中小民营企业都是夫妻或者兄弟共同创业，一个当董事长，一个当总裁。从出生开始，这个组织就不健全。这种企业仿佛天生就是一只两头鸟。当一家企业有两个头时，其员工就蒙了，因为他们不知道该听谁的。

因此，在发展组织之前，首先要明确：真正的组织只能有一个头。任何一家企业都必须有唯一的当家人。对中小民营企业而言，可以由董事长兼任总裁。但是，如果这两个职位是分开的，董事长就不能直接介入管理，只能管总裁，再由总裁负责搭班子。切记，无论你和谁图4—1 人才战略的组织发展模型

唯有人才辈出，才能业绩倍增

经营组织的第一步是发展组织。用大白话来讲，企业家首先要学会搭班子。

在服务中小民营企业的过程中，我们注意到一种奇怪的现象：很多中小民营企业都是夫妻或者兄弟共同创业，一个当董事长，一个当总裁。从出生开始，这个组织就不健全。这种企业仿佛天生就是一只两头鸟。当一家企业有两个头时，其员工就蒙了，因为他们不知道该听谁的。

因此，在发展组织之前，首先要明确：真正的组织只能有一个头。任何一家企业都必须有唯一的当家人。对中小民营企业而言，可以由董事长兼任总裁。但是，如果这两个职位是分开的，董事长就不能直接介入管理，只能管总裁，再由总裁负责搭班子。切记，无论你和谁一起创业，都必须分工有序：董事长管总裁，总裁管副总裁，副总裁管总监……以此类推，各个层级要明确。

在企业明确了组织的一把手以后，接下来，总裁就可以开始搭班子了。搭班子的逻辑是什么？抓住三条关键原则：一是功能要全，二是将要用强，三是兵要多。

第一条原则：功能要全

假设你在上海成立了一家过桥米线公司，现在你想要做成世界第一鲜的过桥米线，这个过程绝不可能如你想象的那么简单：去菜市场买肉买菜，然后熬汤做米线，最后卖给顾客。按照这个套路，你不可能做大。因为你没有深度研发，你的过桥米线不可能有差异化。要为用户创造终身价值，你的背后必须有分工合作。

一个健康的企业就像一个健康的人，心、肝、脾、肺、肾一个都不能少，因为五脏各有分工。麻雀虽小，五脏俱全。再小的企业也必须功能齐全，也要有组织的“五脏”：人、财、物、销、网。这是当下企业应有的标配。

人是什么？人力资源。经营企业首要的就是人力资源。李开复曾经在一本书中介绍过自己服务的三家公司：微软、谷歌和苹果，这三家公司有一个共同的特点：高度重视人才。其中有一个细节，描述其中一家公司招聘官与员工的比例达到了1∶50。除了重视人才的入口，人才招进来以后，企业还要对人才进行培育。如前所述，中国共产党创业的逻辑也是一样，即便在组织不完善的情况下，也要首先解决选一起创业，都必须分工有序：董事长管总裁，总裁管副总裁，副总裁管总监……以此类推，各个层级要明确。

在企业明确了组织的一把手以后，接下来，总裁就可以开始搭班子了。搭班子的逻辑是什么？抓住三条关键原则：一是功能要全，二是将要用强，三是兵要多。

第一条原则：功能要全

假设你在上海成立了一家过桥米线公司，现在你想要做成世界第一鲜的过桥米线，这个过程绝不可能如你想象的那么简单：去菜市场买肉买菜，然后熬汤做米线，最后卖给顾客。按照这个套路，你不可能做大。因为你没有深度研发，你的过桥米线不可能有差异化。要为用户创造终身价值，你的背后必须有分工合作。

一个健康的企业就像一个健康的人，心、肝、脾、肺、肾一个都不能少，因为五脏各有分工。麻雀虽小，五脏俱全。再小的企业也必须功能齐全，也要有组织的“五脏”：人、财、物、销、网。这是当下企业应有的标配。

人是什么？人力资源。经营企业首要的就是人力资源。李开复曾经在一本书中介绍过自己服务的三家公司：微软、谷歌和苹果，这三家公司有一个共同的特点：高度重视人才。其中有一个细节，描述其中一家公司招聘官与员工的比例达到了1∶50。除了重视人才的入口，人才招进来以后，企业还要对人才进行培育。如前所述，中国共产党创业的逻辑也是一样，即便在组织不完善的情况下，也要首先解决选人和育人的问题，这些都是人力资源的职责。但是，很多中小民营企业一出生就缺胳膊少腿，它们没有人力资源部，或者干脆由办公室主任兼任人力资源负责人。事实上，人力资源是相当专业的部门，覆盖人才选、育、用、留的全周期管理。仅仅以人才选拔为例，就涉及人才的标准、渠道……这些专业工作都不是办公室主任能完成的。我们千万不要迷信样样皆通的全才，这种人更可能是一无是处的“万金油”。

财是什么？财务管理。经营企业需要钱，你的资金从哪里来，用到哪里去？如何使用和管理资金才更有效率？如何让每一分钱都实现投资回报率最大化……这些都是财务部门需要解决的问题。很多中小民营企业对财务的理解就是做账、报税，这种低维的认知最终导致了很多企业这一功能的缺失。一旦缺失了这个功能，企业就很难做大。

物是什么？包括整条供应链的设计、生产、研发等部门。

销是什么？这里的销不仅仅指销售部门，而是要解决让客户知道并买到的问题。因此，销包含推广和渠道。推广解决让客户知道的问题，渠道解决让客户买到的问题。

网是什么？过去，企业通常只有人、财、物、销四大部分，然而，在今天的互联网时代，企业还必须覆盖线上、线下，线上包括互联网、移动端的建设，线下包括企业各部门的数字化建设，如CRM（客户关系管理）软件、流程数据化等。

为什么组织必须功能齐全呢？目的是取长补短，优势互补。只有功能齐全，才能保证整个经营系统的完整性，确保组织各部门协同，人和育人的问题，这些都是人力资源的职责。但是，很多中小民营企业一出生就缺胳膊少腿，它们没有人力资源部，或者干脆由办公室主任兼任人力资源负责人。事实上，人力资源是相当专业的部门，覆盖人才选、育、用、留的全周期管理。仅仅以人才选拔为例，就涉及人才的标准、渠道……这些专业工作都不是办公室主任能完成的。我们千万不要迷信样样皆通的全才，这种人更可能是一无是处的“万金油”。

财是什么？财务管理。经营企业需要钱，你的资金从哪里来，用到哪里去？如何使用和管理资金才更有效率？如何让每一分钱都实现投资回报率最大化……这些都是财务部门需要解决的问题。很多中小民营企业对财务的理解就是做账、报税，这种低维的认知最终导致了很多企业这一功能的缺失。一旦缺失了这个功能，企业就很难做大。

物是什么？包括整条供应链的设计、生产、研发等部门。

销是什么？这里的销不仅仅指销售部门，而是要解决让客户知道并买到的问题。因此，销包含推广和渠道。推广解决让客户知道的问题，渠道解决让客户买到的问题。

网是什么？过去，企业通常只有人、财、物、销四大部分，然而，在今天的互联网时代，企业还必须覆盖线上、线下，线上包括互联网、移动端的建设，线下包括企业各部门的数字化建设，如CRM（客户关系管理）软件、流程数据化等。

为什么组织必须功能齐全呢？目的是取长补短，优势互补。只有功能齐全，才能保证整个经营系统的完整性，确保组织各部门协同，形成合力去实现客户价值。分工是组织的起源，人、财、物、销、网等各类职能构成了企业完整的价值链。企业在进行组织设计时，要考虑的第一个因素就是价值链分工，通过价值链分工，确定组织架构的设置。

一般来说，即使规模再小的企业，总裁也至少要配齐以上“五大天王”，另外，“五大天王”还要继续搭班子，各自配齐副职，组成“十大金刚”。因此，从组织架构上来看，总裁的知识面必须宽，因为人、财、物、销、网都必须横向覆盖，而下面的“五大天王”“十大金刚”则必须纵向发展、专精深。

请注意，这里只是以总裁为例阐述搭班子的逻辑。但是，这并不代表只有高层管理者才需要搭班子。实际上，搭班子也是一个从上到下的系统工程，只要是管理者，就必须培养搭班子的意识和能力。从总裁往下，每条专业线的管理者都需要层层搭班子。

在行动教育，上到总裁，下到部门经理，都必须学会搭班子。比如，公司规定每个部门经理至少要管理6名员工。那么，这6名员工应该怎么来管呢？这时，部门经理需要搭班子：从这6个人中选出3名教官，组成师父团队。然后，由每位师父分别带教1名新员工，这样管理团队就简单多了。否则，如果这个部门增加到10个人，那么靠部门经理一个人肯定管不过来。只有通过搭班子，这个团队才能快速实现复制和裂变。

因此，组织发展是一层一层往下推的。企业就像军队一样，从师长、团长、营长、连长、排长到班长……只有像这样一层抓一层，总形成合力去实现客户价值。分工是组织的起源，人、财、物、销、网等各类职能构成了企业完整的价值链。企业在进行组织设计时，要考虑的第一个因素就是价值链分工，通过价值链分工，确定组织架构的设置。

一般来说，即使规模再小的企业，总裁也至少要配齐以上“五大天王”，另外，“五大天王”还要继续搭班子，各自配齐副职，组成“十大金刚”。因此，从组织架构上来看，总裁的知识面必须宽，因为人、财、物、销、网都必须横向覆盖，而下面的“五大天王”“十大金刚”则必须纵向发展、专精深。

请注意，这里只是以总裁为例阐述搭班子的逻辑。但是，这并不代表只有高层管理者才需要搭班子。实际上，搭班子也是一个从上到下的系统工程，只要是管理者，就必须培养搭班子的意识和能力。从总裁往下，每条专业线的管理者都需要层层搭班子。

在行动教育，上到总裁，下到部门经理，都必须学会搭班子。比如，公司规定每个部门经理至少要管理6名员工。那么，这6名员工应该怎么来管呢？这时，部门经理需要搭班子：从这6个人中选出3名教官，组成师父团队。然后，由每位师父分别带教1名新员工，这样管理团队就简单多了。否则，如果这个部门增加到10个人，那么靠部门经理一个人肯定管不过来。只有通过搭班子，这个团队才能快速实现复制和裂变。

因此，组织发展是一层一层往下推的。企业就像军队一样，从师长、团长、营长、连长、排长到班长……只有像这样一层抓一层，总