对于大多数人而言，他们不是只想要一个简陋的床垫和早餐，更喜欢漂亮的房间。在不断发展的过程中，爱彼迎逐渐意识到这一点，放弃了低端市场——这一市场有更成熟的廉价旅店可以提供服务，转向了更加需要差异化、品质化、高溢价的“颜值经济”，提供高于当地廉价酒店价格的民宿房间，并在当地体验与舒适度上大花力气。后期爱彼迎甚至还开通了被称作“local-compaio”（当地伙伴）的服务，该服务可以让游客与当地人进行提问交流，让当地人为你提供购物、旅行指导、协助买票、租车、婴儿照顾等服务。爱彼迎试图通过本地化的服务来与传统酒店业形成差异化竞争，通过为每一处民宿注入人文价值来实现更高的溢价。爱彼迎的业务已经不仅仅是简单的住宿服务，而是多元旅游文化综合体验提供者，真正在酒店住宿业打造了一片蓝海来引领增长。

爱彼迎不同于传统酒店，它并不参与酒店房间开发与管理，而只是将供给侧与需求侧巧妙地结合起来，以新的商业模式驱动增长。商业模式被朱武祥教授定义为“利益相关者之间的交易结构”，企业家可以通过画“商业辅助线”的方式巧妙串联各种资源，在不拥有稀缺性资源的情况下，通过交易方式利用好现有资源，实现模式差异，构建增长。

对价值曲线进行重构也是模式差异化的另一种方式。价值曲线是指客户所需的某种产品或服务，可以分解为若干要素，由于不同客户对每个要素的需求程度是不一样的，所以可以依不同客户的需求来进行差异化取舍。

价值曲线差异化最典型的案例就是美国西南航空，其在2008年对于大多数人而言，他们不是只想要一个简陋的床垫和早餐，更喜欢漂亮的房间。在不断发展的过程中，爱彼迎逐渐意识到这一点，放弃了低端市场——这一市场有更成熟的廉价旅店可以提供服务，转向了更加需要差异化、品质化、高溢价的“颜值经济”，提供高于当地廉价酒店价格的民宿房间，并在当地体验与舒适度上大花力气。后期爱彼迎甚至还开通了被称作“local-compaio”（当地伙伴）的服务，该服务可以让游客与当地人进行提问交流，让当地人为你提供购物、旅行指导、协助买票、租车、婴儿照顾等服务。爱彼迎试图通过本地化的服务来与传统酒店业形成差异化竞争，通过为每一处民宿注入人文价值来实现更高的溢价。爱彼迎的业务已经不仅仅是简单的住宿服务，而是多元旅游文化综合体验提供者，真正在酒店住宿业打造了一片蓝海来引领增长。

爱彼迎不同于传统酒店，它并不参与酒店房间开发与管理，而只是将供给侧与需求侧巧妙地结合起来，以新的商业模式驱动增长。商业模式被朱武祥教授定义为“利益相关者之间的交易结构”，企业家可以通过画“商业辅助线”的方式巧妙串联各种资源，在不拥有稀缺性资源的情况下，通过交易方式利用好现有资源，实现模式差异，构建增长。

对价值曲线进行重构也是模式差异化的另一种方式。价值曲线是指客户所需的某种产品或服务，可以分解为若干要素，由于不同客户对每个要素的需求程度是不一样的，所以可以依不同客户的需求来进行差异化取舍。

价值曲线差异化最典型的案例就是美国西南航空，其在2008年金融危机中仍有大幅利润增长，这离不开它差异化的价值曲线（见图5-6）。当其他航空公司都在提升自己的服务时，西南航空却另辟蹊径，针对价格敏感的消费者大做文章：在乘坐体验的各方面能省则省，唯独在价格和航班数量上远超同行一大截，西南航空在传统飞机和客车大巴之间进行价值组合，形成一条新的价值曲线，脱颖而出。在新的价值曲线下，西南航空的飞机成为美国航空业中空中飞行最长的飞机——平均每天每架飞机起飞7.2次，在空中飞行12小时，这正印证了其创始人凯勒尔的名言：飞机要在天上才能挣钱。西南航空公司亦成为美国成本最低的航空公司——每座每英里运营成本比联合航空低32%，比美国航空低39%。西南航空公司1971年成立以来，40多年持续赢利，甚至在1991-1992年美国40%航空公司破产的情境下，以及“9·11”事件的影响下，仍然保持市场增长。

图5-6　西南航空的差异化价值曲线

通过分析价值曲线，可以准确了解一个公司在顾客感知的服务质金融危机中仍有大幅利润增长，这离不开它差异化的价值曲线（见图5-6）。当其他航空公司都在提升自己的服务时，西南航空却另辟蹊径，针对价格敏感的消费者大做文章：在乘坐体验的各方面能省则省，唯独在价格和航班数量上远超同行一大截，西南航空在传统飞机和客车大巴之间进行价值组合，形成一条新的价值曲线，脱颖而出。在新的价值曲线下，西南航空的飞机成为美国航空业中空中飞行最长的飞机——平均每天每架飞机起飞7.2次，在空中飞行12小时，这正印证了其创始人凯勒尔的名言：飞机要在天上才能挣钱。西南航空公司亦成为美国成本最低的航空公司——每座每英里运营成本比联合航空低32%，比美国航空低39%。西南航空公司1971年成立以来，40多年持续赢利，甚至在1991-1992年美国40%航空公司破产的情境下，以及“9·11”事件的影响下，仍然保持市场增长。

图5-6　西南航空的差异化价值曲线

通过分析价值曲线，可以准确了解一个公司在顾客感知的服务质量上的表现，进而找到差异点。如果公司可以从中挖掘出特定客户群的潜在需求，并集中精力满足这类需求，则能实现公司价值最大化。

这一方法在车险领域也同样适用：在对比价值曲线后，“汽车里程保险”应运而生。英国保险供应商By Miles推出一项针对特斯拉汽车的保险项目，车主将按里程付费。由于特斯拉汽车的年平均里程为4000英里，远低于英国目前汽车的年平均里程7000英里，因此，如果按照平均里程支付车险费，相较于行业内车险最低价1246.78英镑，特斯拉车主在By Miles只需要花费679.53英镑即可购买车险。与一般车险计费方式不同，ByMiles以实际里程为基础来收取保费，即驾驶的里程越少，保险费就越便宜。虽然这样做只满足了小部分里程较少的消费者的需求，但是这一概念却对这部分人群有着致命的吸引力。以美国市场现有的里程车险产品为例，里程较少的消费者若购买此类产品，平均一年可以节省611美元。目前此类保险迅速增长，已牢牢占据美国10%的市场份额。

模式创新所形成的差异，是第二种差异化布局，它假设在资源无法形成差异的情况下，企业通过重构利益相关者的交易模式，形成资源组合的差异，让差异化再次浮现。量上的表现，进而找到差异点。如果公司可以从中挖掘出特定客户群的潜在需求，并集中精力满足这类需求，则能实现公司价值最大化。

这一方法在车险领域也同样适用：在对比价值曲线后，“汽车里程保险”应运而生。英国保险供应商By Miles推出一项针对特斯拉汽车的保险项目，车主将按里程付费。由于特斯拉汽车的年平均里程为4000英里，远低于英国目前汽车的年平均里程7000英里，因此，如果按照平均里程支付车险费，相较于行业内车险最低价1246.78英镑，特斯拉车主在By Miles只需要花费679.53英镑即可购买车险。与一般车险计费方式不同，ByMiles以实际里程为基础来收取保费，即驾驶的里程越少，保险费就越便宜。虽然这样做只满足了小部分里程较少的消费者的需求，但是这一概念却对这部分人群有着致命的吸引力。以美国市场现有的里程车险产品为例，里程较少的消费者若购买此类产品，平均一年可以节省611美元。目前此类保险迅速增长，已牢牢占据美国10%的市场份额。

模式创新所形成的差异，是第二种差异化布局，它假设在资源无法形成差异的情况下，企业通过重构利益相关者的交易模式，形成资源组合的差异，让差异化再次浮现。差异化公司第三项：认知上的差异化布局

了解资源和模式的差异化之后，我们再谈如何打造认知上的差异化，即如何通过在客户心智中建立独特的形象来形成竞争差异。这一项更多是由品牌和客户服务来承载的。在我看来，打造认知差异化可以从四个维度来考虑，即从点、线、面、体四个方面构建品牌的认知结构（见图5-7）。

图5-7　认知差异化布局差异化公司第三项：认知上的差异化布局

了解资源和模式的差异化之后，我们再谈如何打造认知上的差异化，即如何通过在客户心智中建立独特的形象来形成竞争差异。这一项更多是由品牌和客户服务来承载的。在我看来，打造认知差异化可以从四个维度来考虑，即从点、线、面、体四个方面构建品牌的认知结构（见图5-7）。

图5-7　认知差异化布局首先看认知点，“认知点”这个概念很容易让人联想到USP（uique sellig poit），即独特的销售主张或者买点。USP是罗瑟·里夫斯（Rosser Reeves）在20世纪50年代提出的，是一种应用于广告创意的理论，其强调在广告传播的过程中要考虑企业对消费者利益承诺、区别于竞争对手的独特性。菲利普·科特勒在《营销管理》中进一步表述，企业在品牌认知定位的过程中需要同时考虑POD（poits-of-differece，差异点）和POP（poits-of-parity，共同点），在实现POP的基础上尽可能挖掘POD。POD就是消费者强烈联想到的品牌属性或利益，他们会给予正面评价，同时相信这种属性很难同样程度地从竞争品牌中找到。

而一个品牌的潜在认知点是否具备真正的差异性要看是否满足三个条件：对于消费者的合意度（见图5-8），与企业自身资源能力的吻合度，以及与竞争对手的区分度。对消费者的合意度，简单来讲就是从客户视角看这个价值点是否重要，是否容易感知。而与企业自身优势的吻合度决定是否能够满足客户需求。同时，品牌的潜在认知点还要与竞争对手的优势进行区隔。首先看认知点，“认知点”这个概念很容易让人联想到USP（uique sellig poit），即独特的销售主张或者买点。USP是罗瑟·里夫斯（Rosser Reeves）在20世纪50年代提出的，是一种应用于广告创意的理论，其强调在广告传播的过程中要考虑企业对消费者利益承诺、区别于竞争对手的独特性。菲利普·科特勒在《营销管理》中进一步表述，企业在品牌认知定位的过程中需要同时考虑POD（poits-of-differece，差异点）和POP（poits-of-parity，共同点），在实现POP的基础上尽可能挖掘POD。POD就是消费者强烈联想到的品牌属性或利益，他们会给予正面评价，同时相信这种属性很难同样程度地从竞争品牌中找到。

而一个品牌的潜在认知点是否具备真正的差异性要看是否满足三个条件：对于消费者的合意度（见图5-8），与企业自身资源能力的吻合度，以及与竞争对手的区分度。对消费者的合意度，简单来讲就是从客户视角看这个价值点是否重要，是否容易感知。而与企业自身优势的吻合度决定是否能够满足客户需求。同时，品牌的潜在认知点还要与竞争对手的优势进行区隔。