表12-9 某公司项目任务书表12-9 某公司项目任务书行动明确后，要配套相应的项目管理手段，具体形式不予赘述。

4.配套相应绩效考核体系

有了CSF—KPI—CTQ—工作计划的传导体系后，战略目标皆可落实。凡事有目标，用数据说话，可有效评价工作的价值。绩效考核就是传统意义上的PDCA，通过从公司战略到绩效管理，从组织绩效到个人绩效的双循环，实现战略目标，如图12-6所示。

当然，也可以采用PBC（persoal busiess commitmet，个人绩效承诺书），主要包括业务目标、组织与人员管理、价值观与行为等方面。

●业务目标。应描述员工的工作目标及方向，不仅要有指标和数据，还需清晰表述组织的期望方向，牵引员工主动设定有挑战性的绩效目标，追求卓越；目标应聚焦主业务，数量以3～5个为宜。

●组织与人员管理。其内容主要由管理者填写，制定3～5个计划和措施，反映将怎样进行组织建设，如何有效实施团队建设、人员管理、梯队建设等，打造一个持续高绩效的团队。

●价值观与行为。通过每次的PBC制定、绩效评价过程，将公司倡导的价值观和行为传递给每位员工，让员工清晰了解组织的要求，明确哪些行为与公司倡导的一致，哪些是相违背的。员工对照自检，结合岗位实际情况及自身特点确定对自己的具体要求。行动明确后，要配套相应的项目管理手段，具体形式不予赘述。

4.配套相应绩效考核体系

有了CSF—KPI—CTQ—工作计划的传导体系后，战略目标皆可落实。凡事有目标，用数据说话，可有效评价工作的价值。绩效考核就是传统意义上的PDCA，通过从公司战略到绩效管理，从组织绩效到个人绩效的双循环，实现战略目标，如图12-6所示。

当然，也可以采用PBC（persoal busiess commitmet，个人绩效承诺书），主要包括业务目标、组织与人员管理、价值观与行为等方面。

●业务目标。应描述员工的工作目标及方向，不仅要有指标和数据，还需清晰表述组织的期望方向，牵引员工主动设定有挑战性的绩效目标，追求卓越；目标应聚焦主业务，数量以3～5个为宜。

●组织与人员管理。其内容主要由管理者填写，制定3～5个计划和措施，反映将怎样进行组织建设，如何有效实施团队建设、人员管理、梯队建设等，打造一个持续高绩效的团队。

●价值观与行为。通过每次的PBC制定、绩效评价过程，将公司倡导的价值观和行为传递给每位员工，让员工清晰了解组织的要求，明确哪些行为与公司倡导的一致，哪些是相违背的。员工对照自检，结合岗位实际情况及自身特点确定对自己的具体要求。图12-6 绩效考核双循环

五、战略资源：兵马未动粮草先行

兵马未动粮草先行，在落实战略目标和工作计划的过程中，需要配套相应的人力资源、财务资源和物料资源。

人力资源的配套可以通过人才队伍规划的方式进行。通过战略目标的梳理，明确人才队伍的需求，通过供给分析和现状盘点，明确整体人力资源规划，如图12-7所示。图12-6 绩效考核双循环

五、战略资源：兵马未动粮草先行

兵马未动粮草先行，在落实战略目标和工作计划的过程中，需要配套相应的人力资源、财务资源和物料资源。

人力资源的配套可以通过人才队伍规划的方式进行。通过战略目标的梳理，明确人才队伍的需求，通过供给分析和现状盘点，明确整体人力资源规划，如图12-7所示。图12-7 人力资源配套过程

财务资源的配套要建立企业内部的预算管理体系，通过战略规划，明确全面预算管理体系，配合工作计划，将经营预算、资本支出预算、财务预算落实到具体任务，确保“不浪费，不缺失”，如图12-8所示。图12-7 人力资源配套过程

财务资源的配套要建立企业内部的预算管理体系，通过战略规划，明确全面预算管理体系，配合工作计划，将经营预算、资本支出预算、财务预算落实到具体任务，确保“不浪费，不缺失”，如图12-8所示。图12-8 财务资源配套过程

物料资源的配套则需要明确的供应链战略计划。

六、战略运营：功夫在日常

功夫在日常，战略规划只是明确目标，实现目标靠的是执行。战略执行的第一步是建立日常的组织经营计划。经营计划可分为业务经营计划和职能经营计划。

业务部门经营计划主要包括的维度如表12-10所示。图12-8 财务资源配套过程

物料资源的配套则需要明确的供应链战略计划。

六、战略运营：功夫在日常

功夫在日常，战略规划只是明确目标，实现目标靠的是执行。战略执行的第一步是建立日常的组织经营计划。经营计划可分为业务经营计划和职能经营计划。

业务部门经营计划主要包括的维度如表12-10所示。