哈雷戴维森同样将工会视为合作伙伴。就管理层与员工及工会之间的这种和谐关系而言，已退休的哈雷戴维森前首席执行官理查德·蒂尔林克（Richard Teerlik）值得高度赞赏，他说：“推动变革是我们管理者的责任。要使企业正常运转，一切都必须运行良好且大家共同协作，人人都必须为在早晨就开始工作而兴奋。”哈雷戴维森视工会为合作伙伴的做法是使这一理念发挥作用的关键所在。

当13位高管在20世纪80年代初从AMF手中买下这家濒临破产的企业时，它的运营十分艰难，但这时工会与哈维戴维森坚定地站在了一起。哈雷戴维森的管理层从未忘记，在AMF管理层将这家企业带到濒临倒闭的境地后，工会在企业挣扎着生存时所给予的帮助。尽管经济环境经历了许多的起起落落，但哈雷戴维森已经25年没有因经济原因而裁员了。与裁员相反的是，这家企业还常常争取使外包出去的工作回流美国。近年来，虽然这家企业不得不裁减了一些员工，但都是以一种人性化的方式进行的，并且是与工会密切合作来确定执行的最佳方式。

众所周知，哈雷戴维森的工会会训诫表现不佳的员工，这反映了它与企业管理层之间的密切关系。哈雷戴维森与其工会在提升职业安全性方面有着长期的专门合作关系，这促进了各层级员工之间的开放式交流，使他们可以彼此谈论任何问题。各利益相关者群体（而不仅仅是股东）也都能从中受益。

在AMF的管理下，哈雷戴维森与经销商的关系跌至谷底。AMF认为，经销商只不过是摩托车的销售渠道而已。但自摆脱AMF的那一刻起，哈雷戴维森便将经销商视为了商业合作伙伴。在重生之初，哈雷哈雷戴维森同样将工会视为合作伙伴。就管理层与员工及工会之间的这种和谐关系而言，已退休的哈雷戴维森前首席执行官理查德·蒂尔林克（Richard Teerlik）值得高度赞赏，他说：“推动变革是我们管理者的责任。要使企业正常运转，一切都必须运行良好且大家共同协作，人人都必须为在早晨就开始工作而兴奋。”哈雷戴维森视工会为合作伙伴的做法是使这一理念发挥作用的关键所在。

当13位高管在20世纪80年代初从AMF手中买下这家濒临破产的企业时，它的运营十分艰难，但这时工会与哈维戴维森坚定地站在了一起。哈雷戴维森的管理层从未忘记，在AMF管理层将这家企业带到濒临倒闭的境地后，工会在企业挣扎着生存时所给予的帮助。尽管经济环境经历了许多的起起落落，但哈雷戴维森已经25年没有因经济原因而裁员了。与裁员相反的是，这家企业还常常争取使外包出去的工作回流美国。近年来，虽然这家企业不得不裁减了一些员工，但都是以一种人性化的方式进行的，并且是与工会密切合作来确定执行的最佳方式。

众所周知，哈雷戴维森的工会会训诫表现不佳的员工，这反映了它与企业管理层之间的密切关系。哈雷戴维森与其工会在提升职业安全性方面有着长期的专门合作关系，这促进了各层级员工之间的开放式交流，使他们可以彼此谈论任何问题。各利益相关者群体（而不仅仅是股东）也都能从中受益。

在AMF的管理下，哈雷戴维森与经销商的关系跌至谷底。AMF认为，经销商只不过是摩托车的销售渠道而已。但自摆脱AMF的那一刻起，哈雷戴维森便将经销商视为了商业合作伙伴。在重生之初，哈雷戴维森启动了一项旨在帮助经销商提升商业和营销技能的计划。如今，这项计划在哈雷戴维森大学的主持下继续进行。

哈雷戴维森管理层在1983年提出了“将哈雷摩托车手转化为品牌宣传者”的想法，企业组织的哈雷车友会（HOG）在为摩托车手和经销商争取利益方面发挥了重要作用。同时，该企业还实施了一项紧急计划，以恢复它在1969年与AMF合并之前的质量水平。

在AMF的管理下，哈雷戴维森的生存变成了一场灾难。它在美国市场的份额从1973年的77%一路狂跌至20世纪80年代初的23%。哈雷戴维森的复兴并非源于层级制组织的命令与控制，相反，它之所以能起死回生并重新焕发标志性光彩完全得益于13位高管精心策划而培育的一系列关系。这些高管至今仍然坚信哈雷戴维森是有史以来最伟大的摩托车品牌之一。

新百伦的董事长吉姆·戴维斯利用SRM原则，使新百伦从1990年在运动鞋生产商中排名第12位跃升至2005年排名第2位（在阿迪达斯和锐步合并之前）。如第4章所述，在将美国工厂的生产率提升至海外工厂10倍以上这方面，新百伦与员工的合作伙伴关系思维发挥了巨大作用。同样的合作思维普遍存在于新百伦与经销商的关系中。

吉姆·戴维斯在一次访谈中提到，零售商是新百伦的最亲密朋友，反之亦然。他说，他的大部分时间都花在了拜访零售商、与它们合作改善销售情况并分享趋势数据上。与最强大的竞争对手相比，新百伦的一个重要竞争优势在于它能更快地给零售商补货，这是因为其美国工厂能比海外工厂更快发货。新百伦海外工厂的产品可能需要数月才戴维森启动了一项旨在帮助经销商提升商业和营销技能的计划。如今，这项计划在哈雷戴维森大学的主持下继续进行。

哈雷戴维森管理层在1983年提出了“将哈雷摩托车手转化为品牌宣传者”的想法，企业组织的哈雷车友会（HOG）在为摩托车手和经销商争取利益方面发挥了重要作用。同时，该企业还实施了一项紧急计划，以恢复它在1969年与AMF合并之前的质量水平。

在AMF的管理下，哈雷戴维森的生存变成了一场灾难。它在美国市场的份额从1973年的77%一路狂跌至20世纪80年代初的23%。哈雷戴维森的复兴并非源于层级制组织的命令与控制，相反，它之所以能起死回生并重新焕发标志性光彩完全得益于13位高管精心策划而培育的一系列关系。这些高管至今仍然坚信哈雷戴维森是有史以来最伟大的摩托车品牌之一。

新百伦的董事长吉姆·戴维斯利用SRM原则，使新百伦从1990年在运动鞋生产商中排名第12位跃升至2005年排名第2位（在阿迪达斯和锐步合并之前）。如第4章所述，在将美国工厂的生产率提升至海外工厂10倍以上这方面，新百伦与员工的合作伙伴关系思维发挥了巨大作用。同样的合作思维普遍存在于新百伦与经销商的关系中。

吉姆·戴维斯在一次访谈中提到，零售商是新百伦的最亲密朋友，反之亦然。他说，他的大部分时间都花在了拜访零售商、与它们合作改善销售情况并分享趋势数据上。与最强大的竞争对手相比，新百伦的一个重要竞争优势在于它能更快地给零售商补货，这是因为其美国工厂能比海外工厂更快发货。新百伦海外工厂的产品可能需要数月才能摆上零售商的货架，而其美国工厂却能在数周（而不是数月）内给零售商补货，这降低了零售商的库存成本，并使它们能更迅速地应对消费者偏好的突然变化。

供应商同样受益于新百伦的SRM理念。1994年，新百伦与皮革供应商Prime Taig公司合作，为新百伦的新款美国经典休闲鞋系列开发了一种更好的防水皮革。Prime Taig的首席执行官肯尼思·珀迪（Keeth Purdy）这样描述这种合作关系：“像婚姻，像生孩子。”通过与供应商建立密切的关系，新百伦的新鞋上市周期大为缩短。例如，新百伦与Prime Taig开展合作后，其新款运动鞋从概念设计到摆上零售商货架所需时间节省了50%。

如果新百伦上市了，股票分析师肯定会抨击它：给美国员工支付的工资和福利为每小时15美元，而在亚洲工厂生产同样的鞋子，却只给员工支付每小时30美分。这种抨击是不折不扣的线性思维，正是因为这种思维，许多企业深陷灾难，许多投资者深陷令人失望的股票泥潭。一切都归因于一件事：每小时拿30美分的员工代替不了每小时拿15美元的员工。对于新百伦“确保零售商优先地位”的战略而言，这些每小时拿15美元的员工至关重要，他们使新百伦在响应零售商需求方面甚至超过了强大的耐克公司。没有零售商的热情支持，新百伦就不可能这么快地取得巨大成功。培育零售商（没有哪家运动鞋生产商这样做过）被证明是一项富有成效的战略，并且这种成效令人羡慕。

如果说全食超市、星巴克、谷歌、新百伦、Paera及其他美好企业一直都在尽可能地给予企业所有利益相关者以丰厚的回报，那为能摆上零售商的货架，而其美国工厂却能在数周（而不是数月）内给零售商补货，这降低了零售商的库存成本，并使它们能更迅速地应对消费者偏好的突然变化。

供应商同样受益于新百伦的SRM理念。1994年，新百伦与皮革供应商Prime Taig公司合作，为新百伦的新款美国经典休闲鞋系列开发了一种更好的防水皮革。Prime Taig的首席执行官肯尼思·珀迪（Keeth Purdy）这样描述这种合作关系：“像婚姻，像生孩子。”通过与供应商建立密切的关系，新百伦的新鞋上市周期大为缩短。例如，新百伦与Prime Taig开展合作后，其新款运动鞋从概念设计到摆上零售商货架所需时间节省了50%。

如果新百伦上市了，股票分析师肯定会抨击它：给美国员工支付的工资和福利为每小时15美元，而在亚洲工厂生产同样的鞋子，却只给员工支付每小时30美分。这种抨击是不折不扣的线性思维，正是因为这种思维，许多企业深陷灾难，许多投资者深陷令人失望的股票泥潭。一切都归因于一件事：每小时拿30美分的员工代替不了每小时拿15美元的员工。对于新百伦“确保零售商优先地位”的战略而言，这些每小时拿15美元的员工至关重要，他们使新百伦在响应零售商需求方面甚至超过了强大的耐克公司。没有零售商的热情支持，新百伦就不可能这么快地取得巨大成功。培育零售商（没有哪家运动鞋生产商这样做过）被证明是一项富有成效的战略，并且这种成效令人羡慕。

如果说全食超市、星巴克、谷歌、新百伦、Paera及其他美好企业一直都在尽可能地给予企业所有利益相关者以丰厚的回报，那为什么没有更多企业找出这些美好企业的真正卓越之处并效仿呢？

会计范式是线性的，其目的是得出确定的结论。然而，会计范式所揭示的这种确定性属于过去，并取决于对莎士比亚名言“凡是过往，皆是序章”赞不绝口的分析师及其他人。但如果商业世界真是这样的话，那破产就应该很罕见了。尽管研究财务数据对于评估一家企业的前景很重要，但如果不考虑该企业与利益相关者的关系、该企业的文化及组织架构等环境影响因素，是不可能对其有全面的了解。事实上，相比过去的定量因素，此类定性因素对未来绩效的影响要大得多。例如，忠诚度（利益相关者关系的一个定性维度）可能要比任何资产负债表上的数据更能预测准确企业未来的绩效。赖克哈尔德在《忠诚效应》一书中举了个很好的例子来说明这一点。什么没有更多企业找出这些美好企业的真正卓越之处并效仿呢？

会计范式是线性的，其目的是得出确定的结论。然而，会计范式所揭示的这种确定性属于过去，并取决于对莎士比亚名言“凡是过往，皆是序章”赞不绝口的分析师及其他人。但如果商业世界真是这样的话，那破产就应该很罕见了。尽管研究财务数据对于评估一家企业的前景很重要，但如果不考虑该企业与利益相关者的关系、该企业的文化及组织架构等环境影响因素，是不可能对其有全面的了解。事实上，相比过去的定量因素，此类定性因素对未来绩效的影响要大得多。例如，忠诚度（利益相关者关系的一个定性维度）可能要比任何资产负债表上的数据更能预测准确企业未来的绩效。赖克哈尔德在《忠诚效应》一书中举了个很好的例子来说明这一点。合作胜过压榨

美好企业的目的是帮助利益相关者从他们与企业的关系中获益，其中就包括帮助供应商取得更大的财务成功。

长期以来，许多大型零售商一方面每年要求供应商降价；另一方面又认为这种要求对供应商的盈利能力和生存前景产生的负面影响都是供应商自己的错。然而，正如美好企业所知，这种没有同理心的成本控制方法是短视的，并会损害供应链的完整性。更糟糕的是，供应商和采购商在价格拉锯战中互斗会使合作带来的好处变得虚无缥缈。

采购商越来越意识到，每年习惯性地要求供应商降价并不是一种可持续的策略。当IBM对外包的依赖在20世纪90年代急剧增加时，它认识到了这一点。IBM北卡罗来纳州罗利市的采购服务副总裁比尔·谢弗（Bill Schaefer）谈到了以下观点。

我干采购这行已有很长一段时间了，传统的旧式采购模式并不信任供应商，并认为供应商完全是可有可无的。然而，我们认为，这并不是一种可取的或可持续的采购模式。要取得成功，IBM就必须与供应商密切合作，两者之间必须要有信任和分享。

本田被公认为全球供应链管理方面的领导者。它之所以能赢得这合作胜过压榨

美好企业的目的是帮助利益相关者从他们与企业的关系中获益，其中就包括帮助供应商取得更大的财务成功。

长期以来，许多大型零售商一方面每年要求供应商降价；另一方面又认为这种要求对供应商的盈利能力和生存前景产生的负面影响都是供应商自己的错。然而，正如美好企业所知，这种没有同理心的成本控制方法是短视的，并会损害供应链的完整性。更糟糕的是，供应商和采购商在价格拉锯战中互斗会使合作带来的好处变得虚无缥缈。

采购商越来越意识到，每年习惯性地要求供应商降价并不是一种可持续的策略。当IBM对外包的依赖在20世纪90年代急剧增加时，它认识到了这一点。IBM北卡罗来纳州罗利市的采购服务副总裁比尔·谢弗（Bill Schaefer）谈到了以下观点。

我干采购这行已有很长一段时间了，传统的旧式采购模式并不信任供应商，并认为供应商完全是可有可无的。然而，我们认为，这并不是一种可取的或可持续的采购模式。要取得成功，IBM就必须与供应商密切合作，两者之间必须要有信任和分享。

本田被公认为全球供应链管理方面的领导者。它之所以能赢得这