知识创造力由横向推动力、沟通力、知识交流力三个要素构成。其中，横向推动力可以激发全方位且活跃的交流，推动跨越部门、级别等已有组织壁垒的合作与尝试，促使生产经营一线提出意见、建议；沟通力有助于高管层与一线员工之间（不同层级之间）、职场内部（一对多）、个人与个人之间（一对一）相互交换信任、关怀等丰富的感情；知识交流力可以促进生产经营一线员工日常的坦率对话、信息共享和创意形成。

由上述三种要素构成的知识创造力可以全面推动组织和人员的协作，培育丰富的关联性，通过活跃的交流创造知识，并且通过执行与变革力间接地影响公司的业绩。

增强知识创造力的要素知识创造力由横向推动力、沟通力、知识交流力三个要素构成。其中，横向推动力可以激发全方位且活跃的交流，推动跨越部门、级别等已有组织壁垒的合作与尝试，促使生产经营一线提出意见、建议；沟通力有助于高管层与一线员工之间（不同层级之间）、职场内部（一对多）、个人与个人之间（一对一）相互交换信任、关怀等丰富的感情；知识交流力可以促进生产经营一线员工日常的坦率对话、信息共享和创意形成。

由上述三种要素构成的知识创造力可以全面推动组织和人员的协作，培育丰富的关联性，通过活跃的交流创造知识，并且通过执行与变革力间接地影响公司的业绩。

增强知识创造力的要素什么样的经营资源可以直接增强知识创造力呢？关于“组织能力的调查”显示，普通员工、中层以及组织文化可以影响到知识的创造（见图2-4和表2-4）。

图2-4 知识创造力的源泉（结构方程模型）

注：1.=194，GFI=0.922。

2.箭头上的数字是相关系数。

表2-4 知识创造力的源泉什么样的经营资源可以直接增强知识创造力呢？关于“组织能力的调查”显示，普通员工、中层以及组织文化可以影响到知识的创造（见图2-4和表2-4）。

图2-4 知识创造力的源泉（结构方程模型）

注：1.=194，GFI=0.922。

2.箭头上的数字是相关系数。

表2-4 知识创造力的源泉普通员工因对公司和工作感到自豪而率先行动，这是直接影响知识创造力的因素。“对目前的工作感到自豪”“为自己是公司的一员而感到骄傲”，这种对公司和工作较高的满意度可以提升员工的组织承诺水平，促使他们“不仅发表意见，还率先行动”。

尊重个体的多样性，同时能够让员工团结一心的组织文化，也是员工率先行动的动力，正如表2-4所述，“整个组织团结一心”“部门之间、员工之间相互协作”之后，就能“发挥各种各样人才的作用”。普通员工因对公司和工作感到自豪而率先行动，这是直接影响知识创造力的因素。“对目前的工作感到自豪”“为自己是公司的一员而感到骄傲”，这种对公司和工作较高的满意度可以提升员工的组织承诺水平，促使他们“不仅发表意见，还率先行动”。

尊重个体的多样性，同时能够让员工团结一心的组织文化，也是员工率先行动的动力，正如表2-4所述，“整个组织团结一心”“部门之间、员工之间相互协作”之后，就能“发挥各种各样人才的作用”。要想增强普通员工的自豪感和工作主动性，中层管理人员必须将知识组合起来，即突破不同部门和上下级关系的条条框框，交换并组合知识，“不局限于自己部门的工作，以更广阔的视野处理问题”“在职场中积极分享其他部门的优秀做法和成功案例”，并且要发挥中层管理人员对高管层的辅助作用，“经常向周围的人讲述公司、部门、团队未来想要实现的愿望或理想状态”“对高管层等上级领导坦诚地汇报应该说明的情况”。

中层管理人员组合知识的行为不仅关系到普通员工的主动性，还有助于企业形成尊重个体且团结一心的组织文化，直接且强烈地影响知识创造力的提升。结构方程模型表明，企业要想在生产经营一线创造知识，必须以组织中的知识交会点（即中层管理人员）为起点，培育良好的组织文化，促使忠诚度较高的普通员工为创造知识而进行积极实践。

此外，“对目前的工作感到自豪”和“为自己是公司的一员而感到骄傲”是测试员工满意度（Employee Satisfactio，ES）的常用项目。迄今为止，国内外进行了许多关于ES与业绩关系的实证研究，但是日本国内的实际案例很少。本书的分析结果显示，尽管ES不会对业绩造成直接影响，但作为提高业绩的组织能力的要素，ES是不可或缺的。

综上所述，企业要想创造知识，必须具备以下三个条件：

·普通员工感到自豪，率先行动；

·组织文化强调多样性和团结一心；要想增强普通员工的自豪感和工作主动性，中层管理人员必须将知识组合起来，即突破不同部门和上下级关系的条条框框，交换并组合知识，“不局限于自己部门的工作，以更广阔的视野处理问题”“在职场中积极分享其他部门的优秀做法和成功案例”，并且要发挥中层管理人员对高管层的辅助作用，“经常向周围的人讲述公司、部门、团队未来想要实现的愿望或理想状态”“对高管层等上级领导坦诚地汇报应该说明的情况”。

中层管理人员组合知识的行为不仅关系到普通员工的主动性，还有助于企业形成尊重个体且团结一心的组织文化，直接且强烈地影响知识创造力的提升。结构方程模型表明，企业要想在生产经营一线创造知识，必须以组织中的知识交会点（即中层管理人员）为起点，培育良好的组织文化，促使忠诚度较高的普通员工为创造知识而进行积极实践。

此外，“对目前的工作感到自豪”和“为自己是公司的一员而感到骄傲”是测试员工满意度（Employee Satisfactio，ES）的常用项目。迄今为止，国内外进行了许多关于ES与业绩关系的实证研究，但是日本国内的实际案例很少。本书的分析结果显示，尽管ES不会对业绩造成直接影响，但作为提高业绩的组织能力的要素，ES是不可或缺的。

综上所述，企业要想创造知识，必须具备以下三个条件：

·普通员工感到自豪，率先行动；

·组织文化强调多样性和团结一心；·中层管理人员将知识组合起来。

“全方位交流沟通”与“团结一心”产生知识

强大的“知识创造力”是花王开展业务改进运动的基础，帮助花王每年减少了60亿～100亿日元的成本。上文介绍过的TCR运动由两部分组成：一种是管理层自上而下确定全公司的改进目标；另一种是生产经营一线的员工们自下而上寻找改进目标。来自研发、生产技术、业务战略、销售等部门的大多数员工常常为TCR运动添砖加瓦，只要想到什么好主意，就与不同部门、不同职位的人热烈地讨论，集思广益。为了追求整体最优解，他们积极地与其他部门协商，这已成为他们的一种习惯。

举个例子，2005年5月，花王启动包装改进项目，负责销售的客户营销部门、提出零售陈列方式的商品供销计划部门、酒田工厂和包装容器研究所联合行动。研究所位于东京市内，坐轻轨到酒田工厂要耗费5个多小时，但是两个部门以出差或电话沟通的方式进行了100多次的讨论。

花王原董事长常般文克在分析TCR运动的成功原因时指出：“员工们觉得‘别人看得到我的努力’，这种温暖、团结、同伴意识也是必不可少的。当一个人遭遇挫折时，其他人会帮忙出主意或加油打气，我们就是要把花王变成这样的组织。”2007年开始的第四次TCR运动总负责人、执行董事沼田敏晴也频繁深入生产经营一线，询问：“哪一处体现了智慧？成本真的降低了吗？”作为组织文化的一部分，“团结一心”提升了员工对交换知识、创造知识的承诺水平。·中层管理人员将知识组合起来。

“全方位交流沟通”与“团结一心”产生知识

强大的“知识创造力”是花王开展业务改进运动的基础，帮助花王每年减少了60亿～100亿日元的成本。上文介绍过的TCR运动由两部分组成：一种是管理层自上而下确定全公司的改进目标；另一种是生产经营一线的员工们自下而上寻找改进目标。来自研发、生产技术、业务战略、销售等部门的大多数员工常常为TCR运动添砖加瓦，只要想到什么好主意，就与不同部门、不同职位的人热烈地讨论，集思广益。为了追求整体最优解，他们积极地与其他部门协商，这已成为他们的一种习惯。

举个例子，2005年5月，花王启动包装改进项目，负责销售的客户营销部门、提出零售陈列方式的商品供销计划部门、酒田工厂和包装容器研究所联合行动。研究所位于东京市内，坐轻轨到酒田工厂要耗费5个多小时，但是两个部门以出差或电话沟通的方式进行了100多次的讨论。

花王原董事长常般文克在分析TCR运动的成功原因时指出：“员工们觉得‘别人看得到我的努力’，这种温暖、团结、同伴意识也是必不可少的。当一个人遭遇挫折时，其他人会帮忙出主意或加油打气，我们就是要把花王变成这样的组织。”2007年开始的第四次TCR运动总负责人、执行董事沼田敏晴也频繁深入生产经营一线，询问：“哪一处体现了智慧？成本真的降低了吗？”作为组织文化的一部分，“团结一心”提升了员工对交换知识、创造知识的承诺水平。