5.8　竞争战略

除了五力模型外，哈佛大学教授迈克尔·波特还提出了竞争战略的概念。而且，这种公司竞争战略是由教授的五力模型推导出来的，目的在于帮助企业夯实它的市场地位。波特提出了下述战略类型。

■质量领先（差异化战略）

■成本领先

■利基市场的质量领先（市场细分战略）

■利基市场的成本领先（市场细分战略）

波特M.E.（1980）竞争战略，自由出版社，纽约

头两个战略旨在追求广阔的市场份额。大型折扣连锁店为了获得市场份额，就是采取成本领先战略。相比较，奢侈品厂商（像斯沃琪集团）为了在大市场上获得领先地位，也会采用差异化战略。

如果一家企业处在一个细分市场中，就需要在成本领先和差异化之间做一个取舍。因此，在某些利基市场，小企业或集团部门可以获得领先地位。

这里有一个所谓“夹在中间”的问题：一家企业在市场上，既不是质量领先，也不是成本领先，因此，陷在中间。在这种情形下，盈利能力通常会受到损害，因为相对低的成本和相对高的质量是联动5.8　竞争战略

除了五力模型外，哈佛大学教授迈克尔·波特还提出了竞争战略的概念。而且，这种公司竞争战略是由教授的五力模型推导出来的，目的在于帮助企业夯实它的市场地位。波特提出了下述战略类型。

■质量领先（差异化战略）

■成本领先

■利基市场的质量领先（市场细分战略）

■利基市场的成本领先（市场细分战略）

波特M.E.（1980）竞争战略，自由出版社，纽约

头两个战略旨在追求广阔的市场份额。大型折扣连锁店为了获得市场份额，就是采取成本领先战略。相比较，奢侈品厂商（像斯沃琪集团）为了在大市场上获得领先地位，也会采用差异化战略。

如果一家企业处在一个细分市场中，就需要在成本领先和差异化之间做一个取舍。因此，在某些利基市场，小企业或集团部门可以获得领先地位。

这里有一个所谓“夹在中间”的问题：一家企业在市场上，既不是质量领先，也不是成本领先，因此，陷在中间。在这种情形下，盈利能力通常会受到损害，因为相对低的成本和相对高的质量是联动的。

这里的核心要点是：在选定其中一项战略后，就要坚定不移地执行下去，以便在较长的时期里，能够获得战略优势之利，并使其能够得到不断的提升。在分析一个企业时，重要的是要进行调研，看它是否能够满足其中的一个标准，或它是否有潜力做到。的。

这里的核心要点是：在选定其中一项战略后，就要坚定不移地执行下去，以便在较长的时期里，能够获得战略优势之利，并使其能够得到不断的提升。在分析一个企业时，重要的是要进行调研，看它是否能够满足其中的一个标准，或它是否有潜力做到。5.9　管理

对管理的评估充满了不确定性，多半凭感觉。不过，凭借一些经典的行为模型（如“势力扩张型”和夸大预测型），还是能对公司的管理形成一个完整的理解。

你可以从过往的面试记录、报纸的相关文章和过往年报的管理评述部分开始。把过往的预测与实际的结果相比较，通常可能会得出有关管理层的诚信度的结论。也应该检查一下管理团队股份期权的数量。大多数情况下，股份期权方案只是对公司短期利润的最大化有刺激作用，其长期的作用存疑。红利派发政策（在第6章中讨论）也会揭示管理层的某些企图。

如果可能的话，高盈利企业应该额外留存一些资本，无合适项目的企业应该通过红利派发或股份回购的方式，把资金返还给股东。过往的事例表明不少企业的领导，把剩余的资金投入到“高大上”的项目中或做一些不必要的收（并）购。回头看，只有极少数企业和经理人成功地追求过“购买和扩张”策略。就像我们在前述章节看到的，大额商誉头寸实际上就意味着昂贵的收购。

更有甚者，多数并购都发生于错误的环境：如果经济处在上升期（股票价格高），经验告诉我们，此时，并购公告将会满天飞！如果经济处在下行期（股票价格低），那么，多数企业缺乏资金和勇气去从事有益的并购。同时，过去几年的大型公司并购也揭示了在实践中整合和释放协力是多么困难！太多的例子表明1+1不一定等于2。5.9　管理

对管理的评估充满了不确定性，多半凭感觉。不过，凭借一些经典的行为模型（如“势力扩张型”和夸大预测型），还是能对公司的管理形成一个完整的理解。

你可以从过往的面试记录、报纸的相关文章和过往年报的管理评述部分开始。把过往的预测与实际的结果相比较，通常可能会得出有关管理层的诚信度的结论。也应该检查一下管理团队股份期权的数量。大多数情况下，股份期权方案只是对公司短期利润的最大化有刺激作用，其长期的作用存疑。红利派发政策（在第6章中讨论）也会揭示管理层的某些企图。

如果可能的话，高盈利企业应该额外留存一些资本，无合适项目的企业应该通过红利派发或股份回购的方式，把资金返还给股东。过往的事例表明不少企业的领导，把剩余的资金投入到“高大上”的项目中或做一些不必要的收（并）购。回头看，只有极少数企业和经理人成功地追求过“购买和扩张”策略。就像我们在前述章节看到的，大额商誉头寸实际上就意味着昂贵的收购。

更有甚者，多数并购都发生于错误的环境：如果经济处在上升期（股票价格高），经验告诉我们，此时，并购公告将会满天飞！如果经济处在下行期（股票价格低），那么，多数企业缺乏资金和勇气去从事有益的并购。同时，过去几年的大型公司并购也揭示了在实践中整合和释放协力是多么困难！太多的例子表明1+1不一定等于2。管理层在企业拥有大比例股份，通常应该被视为正向因素，有益于把股东的利益和管理层的利益联系起来。不过，评价管理层的报酬是一个更麻烦的问题。高比例的固定报酬或高比例的浮动报酬，都是有利有弊，无法就那个具体的报酬方式更好，形成一个更客观的判断。原则上，如果激励基于现金流而非利润，会更好，因为利润会受到会计政策的影响。

最后一部分应该是对各种分析的评价和结论。这个企业有竞争优势吗？企业的产品和商业模式是否可理解？行业的评估可信吗？管理层用留存利润进行的投资有意义吗？一旦这些问题被综合澄清且答案是肯定的，那么，就可以对企业进行估值，并可以把它视为一个潜在的有意义的投资机会。

在转向估值公司以前，快速看一下红利支付政策是一件有价值的事情。特别是对市场地位和现金流生成能力非凡的企业，过剩资金的合理使用非常重要。管理层在企业拥有大比例股份，通常应该被视为正向因素，有益于把股东的利益和管理层的利益联系起来。不过，评价管理层的报酬是一个更麻烦的问题。高比例的固定报酬或高比例的浮动报酬，都是有利有弊，无法就那个具体的报酬方式更好，形成一个更客观的判断。原则上，如果激励基于现金流而非利润，会更好，因为利润会受到会计政策的影响。

最后一部分应该是对各种分析的评价和结论。这个企业有竞争优势吗？企业的产品和商业模式是否可理解？行业的评估可信吗？管理层用留存利润进行的投资有意义吗？一旦这些问题被综合澄清且答案是肯定的，那么，就可以对企业进行估值，并可以把它视为一个潜在的有意义的投资机会。

在转向估值公司以前，快速看一下红利支付政策是一件有价值的事情。特别是对市场地位和现金流生成能力非凡的企业，过剩资金的合理使用非常重要。第6章　利润分配政策

你知道哪件事能使我高兴吗？就是看到我那纷至沓来的红利。

——约翰·D.洛克菲勒

优秀的企业往往会创造超额的回报。换言之，它们的年度利润超过了为保持竞争力所需的年度投资额。在最好的情形下，这类公司手头会有新的投资机会，能把丰沛的资金转化为再投资。如果没有诱人的投资机会，剩余的自由现金流应该用来偿还债务，进行收购，派发红利或回购股票（把资金还给股东）。同时，在特定情形下，还有一种合理的决策：留住利润，建立现金储备，以及在随后的某个时点追加公司资本的投入。

对于多数公司而言，派发红利和回购股票之间的选择很重要。第6章　利润分配政策

你知道哪件事能使我高兴吗？就是看到我那纷至沓来的红利。

——约翰·D.洛克菲勒

优秀的企业往往会创造超额的回报。换言之，它们的年度利润超过了为保持竞争力所需的年度投资额。在最好的情形下，这类公司手头会有新的投资机会，能把丰沛的资金转化为再投资。如果没有诱人的投资机会，剩余的自由现金流应该用来偿还债务，进行收购，派发红利或回购股票（把资金还给股东）。同时，在特定情形下，还有一种合理的决策：留住利润，建立现金储备，以及在随后的某个时点追加公司资本的投入。

对于多数公司而言，派发红利和回购股票之间的选择很重要。