点。按照这种错误的逻辑，企业为提高领导力，只能更依靠外部招聘，进入恶性循环。

那么，有没有更好的办法呢？点。按照这种错误的逻辑，企业为提高领导力，只能更依靠外部招聘，进入恶性循环。

那么，有没有更好的办法呢？理解领导动力飞轮

麦肯锡在2015年发表了一项研究结果，通过对近20万人的调研，研究常见的20项领导力素质对组织和业务结果的影响。结论是：20项素质类型中的4种最重要，可以解释领导力出众和欠佳的组织之间约90%的差距。这四种素质分别是支持他人、以极强的结果导向来经营、寻找不同观点、有效解决问题。

那么，这份基于大样本研究的结果，是否恰好揭示了领导力的秘密？通过长期的观察、对照、思考和实践，我认为是的，至少在没有更好的模型之前。这四种素质具有第一性原理的特点，是众多领导力素质的来源，可观察、可解释、可练习、可提升。我把这四种素质的文字描述稍做调整后，称之为领导力源素质，他们构成了具有生命力的“领导动力飞轮”。

这四种源素质是解决问题、结果导向、寻求异见、成就他人（见图11-1）。其中，解决问题、结果导向、寻求异见是领导动力飞轮的旋转部分，而成就他人是飞轮的主轴，让飞轮有自己的价值定位。这四个部分互相强化，持续练习就可以提升个人领导能力。拼图式领导力模型使用的素质，可以称为表层素质，是在飞轮驱动下由内及外生长出来的，也会自然改善。这种“自然”，来自人的心、脑、体之间生来就有的自我协调能力。理解领导动力飞轮

麦肯锡在2015年发表了一项研究结果，通过对近20万人的调研，研究常见的20项领导力素质对组织和业务结果的影响。结论是：20项素质类型中的4种最重要，可以解释领导力出众和欠佳的组织之间约90%的差距。这四种素质分别是支持他人、以极强的结果导向来经营、寻找不同观点、有效解决问题。

那么，这份基于大样本研究的结果，是否恰好揭示了领导力的秘密？通过长期的观察、对照、思考和实践，我认为是的，至少在没有更好的模型之前。这四种素质具有第一性原理的特点，是众多领导力素质的来源，可观察、可解释、可练习、可提升。我把这四种素质的文字描述稍做调整后，称之为领导力源素质，他们构成了具有生命力的“领导动力飞轮”。

这四种源素质是解决问题、结果导向、寻求异见、成就他人（见图11-1）。其中，解决问题、结果导向、寻求异见是领导动力飞轮的旋转部分，而成就他人是飞轮的主轴，让飞轮有自己的价值定位。这四个部分互相强化，持续练习就可以提升个人领导能力。拼图式领导力模型使用的素质，可以称为表层素质，是在飞轮驱动下由内及外生长出来的，也会自然改善。这种“自然”，来自人的心、脑、体之间生来就有的自我协调能力。图11-1　领导动力飞轮

领导者从管理自己、管理团队到管理大组织，复杂度呈指数级增加，而领导动力飞轮由于建立在深层、稳定、互相强化的一组能力上，让领导力也能以指数级的方式发展。只有用指数级增长的领导力，才图11-1　领导动力飞轮

领导者从管理自己、管理团队到管理大组织，复杂度呈指数级增加，而领导动力飞轮由于建立在深层、稳定、互相强化的一组能力上，让领导力也能以指数级的方式发展。只有用指数级增长的领导力，才能驾驭指数级增长的管理复杂度，让企业家和领导者在角色转换中从容自得。

领导动力飞轮的四种源素质，与敏捷组织所强调的现时现地协同解决复杂问题的能力深度匹配，是敏捷组织得以运行的动力来源。

我把这个模型称为领导动力飞轮，而不是领导力飞轮，是因为它解决的是领导力“如何做”的问题，而不只限于“是什么”的问题，是动力学思维而不是静态思维。用静态思维理解一个问题容易导致机械化、理想化，知易行难；而动力学思维是解决如何从一个状态到另一个状态的问题，必须要能产生行动。

解决问题

解决问题是领导力的核心，这个观点不证自明。带领团队打胜仗，解决他人解决不了的难题，永远是领导者的核心价值所在。

我们常把解决问题当成一种结果，如“不能光说不练，一定要解决问题”。实际上，解决问题是一套方法论，解决问题能力是如何使用方法论来实现结果的能力。不能持续重复的能力只是运气，而职业选手与业余选手的差距就在于稳定性。以麦肯锡七步法为代表的通用方法论，可用来解决很多类型的问题，其底层是结构化思维和系统思维，把大问题分解为小问题、建立假想然后证明或证伪、在过程中平衡收益和成本，然后形成解决方案。这类通用方法论也在不断创新，比如解决高度不确定性问题的方法、解决复杂性问题的方法等。能驾驭指数级增长的管理复杂度，让企业家和领导者在角色转换中从容自得。

领导动力飞轮的四种源素质，与敏捷组织所强调的现时现地协同解决复杂问题的能力深度匹配，是敏捷组织得以运行的动力来源。

我把这个模型称为领导动力飞轮，而不是领导力飞轮，是因为它解决的是领导力“如何做”的问题，而不只限于“是什么”的问题，是动力学思维而不是静态思维。用静态思维理解一个问题容易导致机械化、理想化，知易行难；而动力学思维是解决如何从一个状态到另一个状态的问题，必须要能产生行动。

解决问题

解决问题是领导力的核心，这个观点不证自明。带领团队打胜仗，解决他人解决不了的难题，永远是领导者的核心价值所在。

我们常把解决问题当成一种结果，如“不能光说不练，一定要解决问题”。实际上，解决问题是一套方法论，解决问题能力是如何使用方法论来实现结果的能力。不能持续重复的能力只是运气，而职业选手与业余选手的差距就在于稳定性。以麦肯锡七步法为代表的通用方法论，可用来解决很多类型的问题，其底层是结构化思维和系统思维，把大问题分解为小问题、建立假想然后证明或证伪、在过程中平衡收益和成本，然后形成解决方案。这类通用方法论也在不断创新，比如解决高度不确定性问题的方法、解决复杂性问题的方法等。专业方法论是在通用方法论基础上建立的细分，如六西格玛方法是针对标准化重复类工作优化的专业方法论。但如果使用范围超出其专业边界，就会产生问题，比如，2002年通用电气老将麦克纳尼去以创新见长的3M公司担任CEO，全面推行六西格玛方法（包括研发职能），最后导致新产品销售收入占比在五年内从33%降到20%，削弱了3M公司的创新能力。

随着领导者的成长，会面临越来越复杂多变的问题，解决问题的能力越来越重要。美国芯片制造商AMD的CEO苏姿丰（Lisa Su），2014年开始担任一把手，几年间把一家濒临破产的公司扭转为成长和盈利双高的企业，股价从不到2美元增长到接近60美元，她在2019年成为全美薪酬最高的CEO。在问到她自己作为领导者的特点时，她说：“我的特点是有决心，只要全力投入，没有解决不了的问题。”[1]

把任何难题都看成可以去定义、分析、解决的问题，不断练习精进，就可以慢慢把这个过程变成下意识的习惯，并乐在其中。

结果导向

结果导向经常被解读成根据业绩进行奖惩，使命必达，但这是一种很片面的理解。

结果导向有两层意思。一是以终为始，先对未来有想象、有愿景，定下未来要实现的目标，实事求是地审视当前的状况，然后用解决问题的方法，做出从当下到未来的路径图和资源需求。这其实就是定策专业方法论是在通用方法论基础上建立的细分，如六西格玛方法是针对标准化重复类工作优化的专业方法论。但如果使用范围超出其专业边界，就会产生问题，比如，2002年通用电气老将麦克纳尼去以创新见长的3M公司担任CEO，全面推行六西格玛方法（包括研发职能），最后导致新产品销售收入占比在五年内从33%降到20%，削弱了3M公司的创新能力。

随着领导者的成长，会面临越来越复杂多变的问题，解决问题的能力越来越重要。美国芯片制造商AMD的CEO苏姿丰（Lisa Su），2014年开始担任一把手，几年间把一家濒临破产的公司扭转为成长和盈利双高的企业，股价从不到2美元增长到接近60美元，她在2019年成为全美薪酬最高的CEO。在问到她自己作为领导者的特点时，她说：“我的特点是有决心，只要全力投入，没有解决不了的问题。”[1]

把任何难题都看成可以去定义、分析、解决的问题，不断练习精进，就可以慢慢把这个过程变成下意识的习惯，并乐在其中。

结果导向

结果导向经常被解读成根据业绩进行奖惩，使命必达，但这是一种很片面的理解。

结果导向有两层意思。一是以终为始，先对未来有想象、有愿景，定下未来要实现的目标，实事求是地审视当前的状况，然后用解决问题的方法，做出从当下到未来的路径图和资源需求。这其实就是定策