时可将其“挖”回。

做好四个维度的准备工作

在接班人做好准备的同时，企业也要进行相应的调整，迎接新领

导者的到来。企业调整的指导思想是降低经营管理的复杂度，具体由

四个维度构成。

健全的公司治理结构。公司治理是指与公司的“战略方向”和

“控制”相关的一套架构和程序。在创始人执掌企业的时期，因为创

始人带领企业从小到大，既有对所在行业的发展趋势的洞察，又有对

企业控制的灵活把握，所以公司治理结构的重要性并不凸显。但当新

的接班人接手企业后，首先要避免在战略性问题上犯错误，一个结构

和功能良好的董事会就变得尤为重要。企业需要有针对性地引入资深

董事、外部独立董事，搭建一个具有专业性和独立性的董事会，具备

做出优秀战略性决策和向管理层提出挑战性问题的能力。这就在机制

上降低了企业在发展战略、重大投资、收购与兼并、核心高管任命等

核心问题上的决策风险。健康的业务组合。业务组合是战略发展方向问题，关注的是企业

业务持续增长的动力结构。如果接班时的业务组合是由增长乏力、毛

利下滑的基本面业务，和一个持续消耗现金流进行投资的新业务组

成，这种业务组合经营难度甚至比创建一个新企业的难度都大。在调

整重塑业务组合的过程中也对接班人的信心、权威和团队士气提出极时可将其“挖”回。

做好四个维度的准备工作

在接班人做好准备的同时，企业也要进行相应的调整，迎接新领

导者的到来。企业调整的指导思想是降低经营管理的复杂度，具体由

四个维度构成。

健全的公司治理结构。公司治理是指与公司的“战略方向”和

“控制”相关的一套架构和程序。在创始人执掌企业的时期，因为创

始人带领企业从小到大，既有对所在行业的发展趋势的洞察，又有对

企业控制的灵活把握，所以公司治理结构的重要性并不凸显。但当新

的接班人接手企业后，首先要避免在战略性问题上犯错误，一个结构

和功能良好的董事会就变得尤为重要。企业需要有针对性地引入资深

董事、外部独立董事，搭建一个具有专业性和独立性的董事会，具备

做出优秀战略性决策和向管理层提出挑战性问题的能力。这就在机制

上降低了企业在发展战略、重大投资、收购与兼并、核心高管任命等

核心问题上的决策风险。健康的业务组合。业务组合是战略发展方向问题，关注的是企业

业务持续增长的动力结构。如果接班时的业务组合是由增长乏力、毛

利下滑的基本面业务，和一个持续消耗现金流进行投资的新业务组

成，这种业务组合经营难度甚至比创建一个新企业的难度都大。在调

整重塑业务组合的过程中也对接班人的信心、权威和团队士气提出极大挑战。而健康的业务组合通常包括运营良好的基本盘业务，毛利率和增速俱佳的新兴业务，契合发展趋势但仍需投资孵化的战略型业

务。创始人在正式交班前力争打造一个处于顺周期操作的业务组合，

这种业务组合发展路径清晰，业务增量不断释放，能够为接班人在接

手早期赢得宝贵的时间和空间进行平顺过渡。

良好的商业模式。规划接班过程中的商业模式设计，应力求交易

结构简明、经营不复杂、业务存续周期长；那些需要卓越经营管理团

队才能驾驭的业务都不是接班过程中理想的商业模式。李嘉诚以塑料

花制造起家、地产业务发家，但其在2000年以后、筹划接班安排的

十几年过程中，业务调整的重心是在全球布局港口、电力、电信、天

然气、自来水、铁路、机场等业务。这些业务共同特点是：商业模式

都是收租模式，不需要复杂的交易结构，现金流稳定；具有公用事业

的属性，需求确定性高，只要有人口与经济活动就能创造价值，存续

周期长；业务在所在区域内已经形成垄断，很难被颠覆。反观地产业

务，其卓越运营的关键成功要素包括良好的外部经济环境周期，对时

机的把握和商业判断要精准，以及良好的人脉等，这些要素都不具备

可传承性，所以李嘉诚基于接班考量的商业模式转型就势在必行。我

们的研究发现，充分竞争的红海业务和技术变革迅速的高科技企业，

企业顺利接班传承的概率都不高；利于传承的业务特性则包括市场需

求确定、技术或商业模式迭代更新速度慢、护城河不易被挑战甚至可

以不断加深，例如公用事业的水电业务等；已经成为品类龙头的消费大挑战。而健康的业务组合通常包括运营良好的基本盘业务，毛利率和增速俱佳的新兴业务，契合发展趋势但仍需投资孵化的战略型业

务。创始人在正式交班前力争打造一个处于顺周期操作的业务组合，

这种业务组合发展路径清晰，业务增量不断释放，能够为接班人在接

手早期赢得宝贵的时间和空间进行平顺过渡。

良好的商业模式。规划接班过程中的商业模式设计，应力求交易

结构简明、经营不复杂、业务存续周期长；那些需要卓越经营管理团

队才能驾驭的业务都不是接班过程中理想的商业模式。李嘉诚以塑料

花制造起家、地产业务发家，但其在2000年以后、筹划接班安排的

十几年过程中，业务调整的重心是在全球布局港口、电力、电信、天

然气、自来水、铁路、机场等业务。这些业务共同特点是：商业模式

都是收租模式，不需要复杂的交易结构，现金流稳定；具有公用事业

的属性，需求确定性高，只要有人口与经济活动就能创造价值，存续

周期长；业务在所在区域内已经形成垄断，很难被颠覆。反观地产业

务，其卓越运营的关键成功要素包括良好的外部经济环境周期，对时

机的把握和商业判断要精准，以及良好的人脉等，这些要素都不具备

可传承性，所以李嘉诚基于接班考量的商业模式转型就势在必行。我

们的研究发现，充分竞争的红海业务和技术变革迅速的高科技企业，

企业顺利接班传承的概率都不高；利于传承的业务特性则包括市场需

求确定、技术或商业模式迭代更新速度慢、护城河不易被挑战甚至可

以不断加深，例如公用事业的水电业务等；已经成为品类龙头的消费品，如喜诗糖果；具有核心技术保护的专业领域，如日本和德国的存续几代人的隐形冠军企业等。

内部管理清晰。在经营管理层面，企业的两个核心抓手是战略绩

效体系与人才梯队建设。前者注重“事”，以战略为牵引，将短、中、

长期的重点工作从公司分解到部门和岗位，使得每位员工都知晓自己

工作与公司战略之间的联系，并将绩效表现与激励体系有机挂钩起

来；后者关注“人”，通过系统的人才梯队规划和定期的人才盘点，

保障企业的核心岗位上都有人才可用，人才的不断涌现是企业组织新

陈代谢的健康表现。可以说，战略绩效体系和人才梯队建设是组织充

满战斗力的基础，也就成为企业经营管理的两条“纲”，纲举目张，

将其他的管理内容逐渐完善建立起来。持续强化审计监察和企业文化

两大组织保障举措，推动组织建设长治久安。一是强化直接汇报给董

事长的审计监察职能，这支具有纠错功能的组织力量能够引导企业的

经营管理在正确的轨道上运行，也有利于建设和谐、健康的组织生态；

二是强化企业文化的建设，优秀的企业文化可以理顺组织内部价值差

异，提高组织运作效率，增强组织承诺和团队士气，将组织内的正能

量发挥出来，实现企业经营业绩的持续增长，铸造长青基业。华为创

始人任正非虽然已经不直接管理企业的日常工作，但仍能直指华为当

前存在的关键问题，通过文章表达观点直接与员工交流，为华为的组

织注入动力、为华为的发展指明方向。

企业的这四个维度的准备工作，为实现顺利接班指明了方向。每品，如喜诗糖果；具有核心技术保护的专业领域，如日本和德国的存续几代人的隐形冠军企业等。

内部管理清晰。在经营管理层面，企业的两个核心抓手是战略绩

效体系与人才梯队建设。前者注重“事”，以战略为牵引，将短、中、

长期的重点工作从公司分解到部门和岗位，使得每位员工都知晓自己

工作与公司战略之间的联系，并将绩效表现与激励体系有机挂钩起

来；后者关注“人”，通过系统的人才梯队规划和定期的人才盘点，

保障企业的核心岗位上都有人才可用，人才的不断涌现是企业组织新

陈代谢的健康表现。可以说，战略绩效体系和人才梯队建设是组织充

满战斗力的基础，也就成为企业经营管理的两条“纲”，纲举目张，

将其他的管理内容逐渐完善建立起来。持续强化审计监察和企业文化

两大组织保障举措，推动组织建设长治久安。一是强化直接汇报给董

事长的审计监察职能，这支具有纠错功能的组织力量能够引导企业的

经营管理在正确的轨道上运行，也有利于建设和谐、健康的组织生态；

二是强化企业文化的建设，优秀的企业文化可以理顺组织内部价值差

异，提高组织运作效率，增强组织承诺和团队士气，将组织内的正能

量发挥出来，实现企业经营业绩的持续增长，铸造长青基业。华为创

始人任正非虽然已经不直接管理企业的日常工作，但仍能直指华为当

前存在的关键问题，通过文章表达观点直接与员工交流，为华为的组

织注入动力、为华为的发展指明方向。

企业的这四个维度的准备工作，为实现顺利接班指明了方向。每做好一个维度的准备工作，就能有效提升接班的成功率。当然，企业方面做好接班准备也不是一蹴而就的。如果按照重要性、难度和所需

时间的长度来看，业务组合和商业模式的调整具有更高的优先级。深

圳的一家以电子元器件生产制造为主营的企业，年营业额20亿元左

右，企业主营的电子元器件属于电器制造的必需品，行业每年的需求

量大且增长稳定，但是单价和毛利水平均不高，行业竞争激烈。企业

创始人已经年近60岁，儿子也在大学毕业后参加工作。所以企业接

下来如何发展和接班问题都被正式提上战略议程。在企业新的五年发

展规划中，确立三个关键举措。一是大幅度降低企业的经营成本：利

用企业已经上市的优势，结合资本市场的定增项目在内地建厂，产能

内迁；深圳的产业园未来只保留研发、财务、销售等核心职能，腾出

的厂房向外出租。二是持续投资自动化生产线，通过提升生产效率降

低现有产品的单价，巩固市场的竞争地位，最终投资的金额就会成为

所在领域的护城河壁垒；三是建立以新能源汽车配件和5G业务为主

的新事业部，为企业下一个五年的发展注入动能。通过这一系列调整，

企业创始人总结说：“只要企业的发展思路清晰，护城河不断加深，

50亿元的企业比15亿元的企业更容易接班。”做好一个维度的准备工作，就能有效提升接班的成功率。当然，企业方面做好接班准备也不是一蹴而就的。如果按照重要性、难度和所需

时间的长度来看，业务组合和商业模式的调整具有更高的优先级。深

圳的一家以电子元器件生产制造为主营的企业，年营业额20亿元左

右，企业主营的电子元器件属于电器制造的必需品，行业每年的需求

量大且增长稳定，但是单价和毛利水平均不高，行业竞争激烈。企业

创始人已经年近60岁，儿子也在大学毕业后参加工作。所以企业接

下来如何发展和接班问题都被正式提上战略议程。在企业新的五年发

展规划中，确立三个关键举措。一是大幅度降低企业的经营成本：利

用企业已经上市的优势，结合资本市场的定增项目在内地建厂，产能

内迁；深圳的产业园未来只保留研发、财务、销售等核心职能，腾出

的厂房向外出租。二是持续投资自动化生产线，通过提升生产效率降

低现有产品的单价，巩固市场的竞争地位，最终投资的金额就会成为

所在领域的护城河壁垒；三是建立以新能源汽车配件和5G业务为主

的新事业部，为企业下一个五年的发展注入动能。通过这一系列调整，

企业创始人总结说：“只要企业的发展思路清晰，护城河不断加深，

50亿元的企业比15亿元的企业更容易接班。”推动实现平稳接班的四个关键问题

当接班人和企业都做好准备时，如何平稳接班就是过渡阶段的核

心目标。通常而言，过渡期为两到三年。在接班过渡过程中，应处理

好四个关键问题。

创始人角色和心态的调适。我们发现，虽然整个交接班的过程都

是在创始人的统筹领导下进行，但真正进行交接班时，创始人本身却

在不自觉中成为了接班过程中的障碍，具体表现为退而不休：越过新

任接班人直接指挥下级、对新推行的政策发表不同意见、一有业绩波

动就重返领导岗位等。这些做法不仅损害了新任领导者的权威，也令

下属无所适从。所以企业的创始人自身的调整也是交接班过程中的重

要一环。创始人可以和接班人明确约定，在何种状况或事项下可以发

挥影响力。如条件允许，也可以先由职业经理人接任一到两个任期之

后，家族接班人再与职业经理人完成接班过渡。这样做的好处是创始

人可以提前适应变化，也能检验企业在交接班过程中的准备度。

接班模式的选择。第一种是“父子交班”模式，接班人在创始人

的注视下开展工作，及时得到父辈的复盘指导。这种做法可以让交接班过程可控性更强，但只要创始人还在企业发挥实质影响力，就很难

说交接班已经完成。碧桂园早在2005年，创始人杨国强已经将其持

有的70%股权转给二女儿杨惠妍，开启父女交班的进程。第二种是

“职业经理人辅佐”模式，创始人大胆放权，由富有经营实践经验且推动实现平稳接班的四个关键问题

当接班人和企业都做好准备时，如何平稳接班就是过渡阶段的核

心目标。通常而言，过渡期为两到三年。在接班过渡过程中，应处理

好四个关键问题。

创始人角色和心态的调适。我们发现，虽然整个交接班的过程都

是在创始人的统筹领导下进行，但真正进行交接班时，创始人本身却

在不自觉中成为了接班过程中的障碍，具体表现为退而不休：越过新

任接班人直接指挥下级、对新推行的政策发表不同意见、一有业绩波

动就重返领导岗位等。这些做法不仅损害了新任领导者的权威，也令

下属无所适从。所以企业的创始人自身的调整也是交接班过程中的重

要一环。创始人可以和接班人明确约定，在何种状况或事项下可以发

挥影响力。如条件允许，也可以先由职业经理人接任一到两个任期之

后，家族接班人再与职业经理人完成接班过渡。这样做的好处是创始

人可以提前适应变化，也能检验企业在交接班过程中的准备度。

接班模式的选择。第一种是“父子交班”模式，接班人在创始人

的注视下开展工作，及时得到父辈的复盘指导。这种做法可以让交接班过程可控性更强，但只要创始人还在企业发挥实质影响力，就很难

说交接班已经完成。碧桂园早在2005年，创始人杨国强已经将其持

有的70%股权转给二女儿杨惠妍，开启父女交班的进程。第二种是

“职业经理人辅佐”模式，创始人大胆放权，由富有经营实践经验且