也把价格降到9元，就没有丝毫利润可言，只能勉强维持。此时，如果A公司将价格降到8元，虽然利润为0，但还能继续维持；但B公司如果把价格也降到8元，就已经是亏损状态了。在竞争激烈的时代，只要跑过竞争对手就是胜利，就有机会。

所以，企业成本控制得好，可以让企业活得更长久。

3．成本冰山——我们的钱都花到哪里去了？

在控制、降低成本时，大多数企业都是在显而易见的成本项目上花工夫，然而更多的成本都是隐性的，像冰山一样，隐藏在海平面以下。

如：市场丧失、订单错误、上市时间过晚、财务决策失误、人员流失……

成本居高不下，你考虑过以下因素吗？

（1）原料使用；

（2）半成品和成品不合格；

（3）返工；

（4）不熟练造成的低效；

（5）返修和退补，质量差或质量参差不齐；

（6）库存（包括生产过多）；

（7）生产延误；

（8）销售人员业务不熟练导致伤害客户。

我们不是要绝对降低成本，而是要更多地控制浪费。什么是浪费？也把价格降到9元，就没有丝毫利润可言，只能勉强维持。此时，如果A公司将价格降到8元，虽然利润为0，但还能继续维持；但B公司如果把价格也降到8元，就已经是亏损状态了。在竞争激烈的时代，只要跑过竞争对手就是胜利，就有机会。

所以，企业成本控制得好，可以让企业活得更长久。

3．成本冰山——我们的钱都花到哪里去了？

在控制、降低成本时，大多数企业都是在显而易见的成本项目上花工夫，然而更多的成本都是隐性的，像冰山一样，隐藏在海平面以下。

如：市场丧失、订单错误、上市时间过晚、财务决策失误、人员流失……

成本居高不下，你考虑过以下因素吗？

（1）原料使用；

（2）半成品和成品不合格；

（3）返工；

（4）不熟练造成的低效；

（5）返修和退补，质量差或质量参差不齐；

（6）库存（包括生产过多）；

（7）生产延误；

（8）销售人员业务不熟练导致伤害客户。

我们不是要绝对降低成本，而是要更多地控制浪费。什么是浪费？即，除了使产品和服务增值所需要的材料、设备和人力资源之绝对最小量以外的一切东西！以下是著名的生产七大浪费：

（1）等待的浪费；

（2）搬运的浪费；

（3）不良品的浪费；

（4）动作的浪费；

（5）加工的浪费；

（6）库存的浪费；

（7）制造过多（早）的浪费。

“量本利”的应用

1.“保本点”与“保利点”

要做好成本管控，老板必须了解量本利思维，也叫保本点思维或本量利思维。量本利思维是指产品卖多少钱才能保本、不赔钱。

比如，我的团队要制作出版一套《民企财务八大系统》的光盘，研发阶段投入20万元，录制阶段投入5万元，生产、制作和剪辑需要投入10万元，这样可以计算出制作一套光盘的成本。在光盘定价已知的情况下，就能知道至少要卖多少套光盘才能不赔钱。

虽然企业千差万别、产品各有不同，但量本利思维是每个老板都应该具备的。即，除了使产品和服务增值所需要的材料、设备和人力资源之绝对最小量以外的一切东西！以下是著名的生产七大浪费：

（1）等待的浪费；

（2）搬运的浪费；

（3）不良品的浪费；

（4）动作的浪费；

（5）加工的浪费；

（6）库存的浪费；

（7）制造过多（早）的浪费。

“量本利”的应用

1.“保本点”与“保利点”

要做好成本管控，老板必须了解量本利思维，也叫保本点思维或本量利思维。量本利思维是指产品卖多少钱才能保本、不赔钱。

比如，我的团队要制作出版一套《民企财务八大系统》的光盘，研发阶段投入20万元，录制阶段投入5万元，生产、制作和剪辑需要投入10万元，这样可以计算出制作一套光盘的成本。在光盘定价已知的情况下，就能知道至少要卖多少套光盘才能不赔钱。

虽然企业千差万别、产品各有不同，但量本利思维是每个老板都应该具备的。成本可以根据与销售量的关系，分为固定成本和变动成本。每个企业都有固定成本，比如一家小餐馆，即使没有人来吃饭，老板依然要付房租、人员工资等固定必须开支的费用，这叫作固定成本。随着顾客数量的增加，需要消耗的食材也就越来越多，这种随着消费人数变化而不断变化的成本叫作变动成本。

固定成本与变动成本之和叫作总成本。总成本等于收入的那个点，叫作保本点，也叫盈亏平衡点。盈亏平衡点是每个企业老板都必须非常熟悉的一个概念。

“总成本+期望利润”等于收入的那个点，叫作保利点。保利点告诉我们，销售收入要达到多少，才能实现期望的利润额。

无论做什么项目、生产什么产品、完成哪笔订单，都要计算出保本点和保利点。

2．控制成本的三项秘诀

控制成本有三个秘诀：①固定成本变动化；②变动成本订单化；③三项费用客户化。

所谓“固定成本变动化”，是指让总成本尽可能都是变动成本。

比如，一家企业要组建销售团队，销售人员的底薪类似于固定成本，销售提成类似于变动成本。如果有一天，销售人员的底薪都是零，想必企业对销售人员的需求数量一定是多多益善。销售人员卖出了产品，企业只需支付提成即可；万一卖不出去产品，企业一分钱也不用支付，这样对于企业来说就没有固定成本。固定成本就是企业的经营风险，如果企业经营不善，那么固定成本越高，盈利的门槛就越高，成本可以根据与销售量的关系，分为固定成本和变动成本。每个企业都有固定成本，比如一家小餐馆，即使没有人来吃饭，老板依然要付房租、人员工资等固定必须开支的费用，这叫作固定成本。随着顾客数量的增加，需要消耗的食材也就越来越多，这种随着消费人数变化而不断变化的成本叫作变动成本。

固定成本与变动成本之和叫作总成本。总成本等于收入的那个点，叫作保本点，也叫盈亏平衡点。盈亏平衡点是每个企业老板都必须非常熟悉的一个概念。

“总成本+期望利润”等于收入的那个点，叫作保利点。保利点告诉我们，销售收入要达到多少，才能实现期望的利润额。

无论做什么项目、生产什么产品、完成哪笔订单，都要计算出保本点和保利点。

2．控制成本的三项秘诀

控制成本有三个秘诀：①固定成本变动化；②变动成本订单化；③三项费用客户化。

所谓“固定成本变动化”，是指让总成本尽可能都是变动成本。

比如，一家企业要组建销售团队，销售人员的底薪类似于固定成本，销售提成类似于变动成本。如果有一天，销售人员的底薪都是零，想必企业对销售人员的需求数量一定是多多益善。销售人员卖出了产品，企业只需支付提成即可；万一卖不出去产品，企业一分钱也不用支付，这样对于企业来说就没有固定成本。固定成本就是企业的经营风险，如果企业经营不善，那么固定成本越高，盈利的门槛就越高，最终越容易亏损。

曾经有一家培训企业，在全国都有分公司。其中，在广州的一家分公司，办公室面积有450多平方米。随着员工越来越多，这么大的办公室已经容纳不下销售人员的正常办公。

这家分公司的经理看到其他公司都搬进了豪华的办公楼，自己也想换一个豪华的办公场地，于是就把分公司搬到了一个1400多平方米的5A甲级写字楼里。这个做法导致这家公司的办公成本（属于“固定成本”）大幅度提高。原来这家公司每月做到100万元的销售收入就能保本，换了办公场地以后，每月要做到220万元的销售收入才能保本。更换办公室导致其长达6个月连续亏损。

这位分公司的总经理不懂得成本思维，一味跟风，致使公司压力增大。后来，他来上我的财务课程之后，学会了量本利分析模型，懂得了盈亏平衡点，后悔不已。其实，改善办公环境可以有许多办法的，并非只有增加“固定成本”这一项办法。

前面我们讲了，固定成本越高，盈利的门槛就越高，亏损的可能性就越大。所以，从某种角度上说，固定成本其实就是企业的经营风险。我们在经营过程中，要注意不断地想办法控制固定成本的增长，减轻企业的压力，降低盈利的门槛。

其中，不断降低和减少固定资产，也是控制固定成本的一个重要手段。固定资产一经购买，就产生折旧，每月计入成本费用，形成固定成本。所以，固定资产也等于固定成本，更是经营风险。这样，我们也能理解为什么许多大的跨国公司都尽量不购买固定资产，多采用最终越容易亏损。

曾经有一家培训企业，在全国都有分公司。其中，在广州的一家分公司，办公室面积有450多平方米。随着员工越来越多，这么大的办公室已经容纳不下销售人员的正常办公。

这家分公司的经理看到其他公司都搬进了豪华的办公楼，自己也想换一个豪华的办公场地，于是就把分公司搬到了一个1400多平方米的5A甲级写字楼里。这个做法导致这家公司的办公成本（属于“固定成本”）大幅度提高。原来这家公司每月做到100万元的销售收入就能保本，换了办公场地以后，每月要做到220万元的销售收入才能保本。更换办公室导致其长达6个月连续亏损。

这位分公司的总经理不懂得成本思维，一味跟风，致使公司压力增大。后来，他来上我的财务课程之后，学会了量本利分析模型，懂得了盈亏平衡点，后悔不已。其实，改善办公环境可以有许多办法的，并非只有增加“固定成本”这一项办法。

前面我们讲了，固定成本越高，盈利的门槛就越高，亏损的可能性就越大。所以，从某种角度上说，固定成本其实就是企业的经营风险。我们在经营过程中，要注意不断地想办法控制固定成本的增长，减轻企业的压力，降低盈利的门槛。

其中，不断降低和减少固定资产，也是控制固定成本的一个重要手段。固定资产一经购买，就产生折旧，每月计入成本费用，形成固定成本。所以，固定资产也等于固定成本，更是经营风险。这样，我们也能理解为什么许多大的跨国公司都尽量不购买固定资产，多采用租赁的方式，把固定资产变成变动费用了。如汽车不买、生产线不买、办公楼不买，甚至服务器、复印机都不购买。能租赁的全部租赁使用，能外包的尽量外包生产。这也是为了把固定成本转为变动费用。苹果、耐克、百事可乐等公司无一不是如此。

所谓“变动成本订单化”，是指在降低变动成本时，要想办法把所有的变动成本与每一个产品或项目或订单进行关联计算，归集到每一个具体的订单或项目当中，进而可以分析每一个订单的利润和成本。尽量减少公共分摊的费用，与订单有关的必需的成本可以开支，与订单无关的成本尽量控制。

所谓“三项费用客户化”，主要是指尽量把“管理费用”“销售费用”和“财务费用”三项费用变成与客户相关的费用，如招待费用、差旅费用、公关或佣金费用，等等。尽可能把相关费用归集到每一个客户或员工头上，以分析每一个客户或员工给公司贡献的利润情况。

ABC成本分析

随着新常态经济下行，许多企业的利润率已经越来越低，想赚钱已经没有当年那么容易了。在低利润时代，如何开源节流呢？如何精打细算来控制成本呢？从粗放式管理到精细化管理的时代已经来临。

到底怎样才是精细化管理呢？精细化管理的前提是什么？懂得财务管理的企业家都会得出一个结论——精细化管理建立在精细化核算的基础上。也就是说，精细化管理的前提是账务的精细化，而只有数据精细化才能做到成本分析精细化。

假设一个企业有A、B、C三种产品，每种产品的销售收入都是10租赁的方式，把固定资产变成变动费用了。如汽车不买、生产线不买、办公楼不买，甚至服务器、复印机都不购买。能租赁的全部租赁使用，能外包的尽量外包生产。这也是为了把固定成本转为变动费用。苹果、耐克、百事可乐等公司无一不是如此。

所谓“变动成本订单化”，是指在降低变动成本时，要想办法把所有的变动成本与每一个产品或项目或订单进行关联计算，归集到每一个具体的订单或项目当中，进而可以分析每一个订单的利润和成本。尽量减少公共分摊的费用，与订单有关的必需的成本可以开支，与订单无关的成本尽量控制。

所谓“三项费用客户化”，主要是指尽量把“管理费用”“销售费用”和“财务费用”三项费用变成与客户相关的费用，如招待费用、差旅费用、公关或佣金费用，等等。尽可能把相关费用归集到每一个客户或员工头上，以分析每一个客户或员工给公司贡献的利润情况。

ABC成本分析

随着新常态经济下行，许多企业的利润率已经越来越低，想赚钱已经没有当年那么容易了。在低利润时代，如何开源节流呢？如何精打细算来控制成本呢？从粗放式管理到精细化管理的时代已经来临。

到底怎样才是精细化管理呢？精细化管理的前提是什么？懂得财务管理的企业家都会得出一个结论——精细化管理建立在精细化核算的基础上。也就是说，精细化管理的前提是账务的精细化，而只有数据精细化才能做到成本分析精细化。

假设一个企业有A、B、C三种产品，每种产品的销售收入都是10