图3—1 产品聚焦的钻井模型

1米宽：锁定尖刀产品

2003年，我刚刚上任时，集团收购了17家公司，一下子有了几十个产品，怎么办呢？只能舍九取一，因为我们不可能把所有产品都做成“招牌菜”，所以必须缩小边界，锁定1米宽的井口，找到那个“一”，并且先通过这个产品拿到金牌。

如何找到这个1米宽的井口呢？我们用了一个工具——四眼看天下。

第一眼：看产品——收入和利润率。

客户买的不是产品，而是核心价值、成果。什么指标最能代表产品的核心价值呢？利润率。因此，企业在看产品时，首先要考察两个图3—1 产品聚焦的钻井模型

1米宽：锁定尖刀产品

2003年，我刚刚上任时，集团收购了17家公司，一下子有了几十个产品，怎么办呢？只能舍九取一，因为我们不可能把所有产品都做成“招牌菜”，所以必须缩小边界，锁定1米宽的井口，找到那个“一”，并且先通过这个产品拿到金牌。

如何找到这个1米宽的井口呢？我们用了一个工具——四眼看天下。

第一眼：看产品——收入和利润率。

客户买的不是产品，而是核心价值、成果。什么指标最能代表产品的核心价值呢？利润率。因此，企业在看产品时，首先要考察两个关键指标：收入和利润率。收入代表销售规模，利润率代表核心竞争力。当企业将所有产品从高到低进行排序时，收入和利润率都居于前列的就是A级产品。

第二眼：看用户——复购率。

在公司内部，用户复购率最高的是不是A级产品？即便不是复购率第一名，A级产品的复购率至少要名列前茅。因为复购率说明了产品与客户之间的关系是否紧密，代表客户对产品的认可度和忠诚度，代表产品的用户价值大不大。

第三眼：看对手——差异化。

基于这个A级产品，你的对手做到了什么程度？换言之，企业要看对手的差异化。如果对手做得比我们还要深，那么这个产品就不可取。否则，对手会将我们打得落花流水。所以，尖刀产品一定要避开对手，与行业标杆错位竞争，千万不要在关刀面前耍大刀。你必须以己之长，攻人之短，而非以己之短，克人之长。如果A级产品不具备差异化，企业还要通过价值创新，以区别于其他企业，做一只不一样的鹰。

第四眼：看趋势——市值/估值。

如何判断趋势？企业可以通过资本市场的市值或估值判断，因为资本市场看的是未来价值。基于这个产品，纵观全球资本市场，标杆企业有没有上市？如果已经上市了，那么市盈率有多高，市值有多大？这些都代表着未来的趋势，代表你所选择的主战场是“肥”还是关键指标：收入和利润率。收入代表销售规模，利润率代表核心竞争力。当企业将所有产品从高到低进行排序时，收入和利润率都居于前列的就是A级产品。

第二眼：看用户——复购率。

在公司内部，用户复购率最高的是不是A级产品？即便不是复购率第一名，A级产品的复购率至少要名列前茅。因为复购率说明了产品与客户之间的关系是否紧密，代表客户对产品的认可度和忠诚度，代表产品的用户价值大不大。

第三眼：看对手——差异化。

基于这个A级产品，你的对手做到了什么程度？换言之，企业要看对手的差异化。如果对手做得比我们还要深，那么这个产品就不可取。否则，对手会将我们打得落花流水。所以，尖刀产品一定要避开对手，与行业标杆错位竞争，千万不要在关刀面前耍大刀。你必须以己之长，攻人之短，而非以己之短，克人之长。如果A级产品不具备差异化，企业还要通过价值创新，以区别于其他企业，做一只不一样的鹰。

第四眼：看趋势——市值/估值。

如何判断趋势？企业可以通过资本市场的市值或估值判断，因为资本市场看的是未来价值。基于这个产品，纵观全球资本市场，标杆企业有没有上市？如果已经上市了，那么市盈率有多高，市值有多大？这些都代表着未来的趋势，代表你所选择的主战场是“肥”还是“瘦”。如果这个产品未来的市场空间不大，那么即便聚焦下去也做不大。

综合上述“四眼看天下”，企业就可以舍九取一，锁定自己的尖刀产品。

1 000米深：断舍离，聚焦一切资源在一个产品上

在企业锁定了一款尖刀产品以后，剩下的产品怎么办呢？断舍离。如果产品已经成熟了，我们就把它卖掉；如果卖不掉，还有团队，那就独立出来，让团队自己做，公司绝对不要控股；如果既卖不掉又不能让其独立，剩下的全部关停。

为什么要断舍离？就是为了集中所有的人力、物力、财力到尖刀产品上，将这口井打到1 000米深。切记，这个时候千万不能分兵作战，因为企业的资源和企业家的时间是有限的，一定要集中所有兵力到尖刀产品上，利出一孔，万箭齐发。如果能做到这一点，创造出局部优势，其威力就不容小觑。

不久前，在课堂上听到一位复训学员分享他们企业的故事。

这家企业是一家化妆品企业。创业之初，老板依靠几款王牌产品赚得了“第一桶金”。其中每一款产品的年销售额都在千万元以上，利润也非常高。随着产品销量越来越多，许多经销商、代理商开始反馈产品种类太少，请求企业推出新品种。“瘦”。如果这个产品未来的市场空间不大，那么即便聚焦下去也做不大。

综合上述“四眼看天下”，企业就可以舍九取一，锁定自己的尖刀产品。

1 000米深：断舍离，聚焦一切资源在一个产品上

在企业锁定了一款尖刀产品以后，剩下的产品怎么办呢？断舍离。如果产品已经成熟了，我们就把它卖掉；如果卖不掉，还有团队，那就独立出来，让团队自己做，公司绝对不要控股；如果既卖不掉又不能让其独立，剩下的全部关停。

为什么要断舍离？就是为了集中所有的人力、物力、财力到尖刀产品上，将这口井打到1 000米深。切记，这个时候千万不能分兵作战，因为企业的资源和企业家的时间是有限的，一定要集中所有兵力到尖刀产品上，利出一孔，万箭齐发。如果能做到这一点，创造出局部优势，其威力就不容小觑。

不久前，在课堂上听到一位复训学员分享他们企业的故事。

这家企业是一家化妆品企业。创业之初，老板依靠几款王牌产品赚得了“第一桶金”。其中每一款产品的年销售额都在千万元以上，利润也非常高。随着产品销量越来越多，许多经销商、代理商开始反馈产品种类太少，请求企业推出新品种。董事长听从了代理商的建议，开始大力研发新产品，最后这家企业的产品线也越来越长，从几款产品渐渐变成了30款、50款甚至上百款产品。结局并不难猜，这家企业最后走上了和我创业早期差不多的老路。虽然公司的产品种类越来越多，但是利润越来越薄。

2014年，这家企业的董事长来参加课程。回到企业以后，董事长就开始带领高管做减法，从100款产品砍到20款产品，并从中锁定了一款面膜作为尖刀产品。令他自己都始料未及的是，做减法的效果立竿见影，这家企业的利润很快就比之前增加了3倍。

更重要的是，他们倾力打造的尖刀产品成了长销爆款。当然，他们在这款尖刀产品上花了不少心思，这款产品的成分都来自国外顶尖的原材料，深得用户好评。据说，这款产品7年来用户复购率一直非常高，在定价比同行产品高7倍的情况下仍然供不应求，几乎每个月都会卖断货，工厂根本来不及生产。

古代先贤管子在《管子·国蓄》中说：“利出于一孔者，其国无敌；出二孔者，其兵不诎；出三孔者，不可以举兵；出四孔者，其国必亡。”经营企业也是同样的道理。企业一定要保证公司上下所有的焦点只有一件事，利益全部来自一个地方。利出一孔，才能力出一孔。就像上面案例中的这家化妆品企业，想要形成压强，就必须把其他洞全部堵住。相反，产品多元化就等于在管道里开新的漏洞。董事长听从了代理商的建议，开始大力研发新产品，最后这家企业的产品线也越来越长，从几款产品渐渐变成了30款、50款甚至上百款产品。结局并不难猜，这家企业最后走上了和我创业早期差不多的老路。虽然公司的产品种类越来越多，但是利润越来越薄。

2014年，这家企业的董事长来参加课程。回到企业以后，董事长就开始带领高管做减法，从100款产品砍到20款产品，并从中锁定了一款面膜作为尖刀产品。令他自己都始料未及的是，做减法的效果立竿见影，这家企业的利润很快就比之前增加了3倍。

更重要的是，他们倾力打造的尖刀产品成了长销爆款。当然，他们在这款尖刀产品上花了不少心思，这款产品的成分都来自国外顶尖的原材料，深得用户好评。据说，这款产品7年来用户复购率一直非常高，在定价比同行产品高7倍的情况下仍然供不应求，几乎每个月都会卖断货，工厂根本来不及生产。

古代先贤管子在《管子·国蓄》中说：“利出于一孔者，其国无敌；出二孔者，其兵不诎；出三孔者，不可以举兵；出四孔者，其国必亡。”经营企业也是同样的道理。企业一定要保证公司上下所有的焦点只有一件事，利益全部来自一个地方。利出一孔，才能力出一孔。就像上面案例中的这家化妆品企业，想要形成压强，就必须把其他洞全部堵住。相反，产品多元化就等于在管道里开新的漏洞。为什么这些漏洞不容易堵住呢？人性使然。老板是贪婪的，他们想要做更多、做更大；同样地，高管也是贪婪的，每个人都期望能单独保有一片自留地。表面上看，这些高管是为企业开辟一片新市场，但实际上，大家都是在水管里面开新孔，最终这些新孔会拖企业的后腿，吃掉企业的老本。

经营企业30余年，我有一个深刻的体会：做加法容易，做减法很难。企业决定开一家新公司、成立一个新部门、开辟一条新的产品线……做加法总是人人鼓掌，而做减法都是得罪人，因为做减法意味着要伤害到许多人的利益、面子、汗水……从这个角度看，聚焦本身是反人性的。

但是，我要劝诫所有企业家：再难也得做，管理本身是反人性的。大多数人会选择做自己喜欢做的，而不是最重要的。但是，真正重要的不是你想干什么，而是你应该干什么。你要做真正为企业贡献价值的事情，而不是凭自己的好恶做事。

1万米深：品质第一

如果你已经锁定了尖刀产品，并聚焦一切资源，把井打到了1 000米深，但是走到这一步，你依然没有什么起色，那就是因为你的深度还不够，还谈不上具有真正的竞争力。你要继续往下打井，钻到1万米深。

要钻到1万米深，企业需要解决什么问题呢？要做到品质第一。品质是用户价值的第一个基本面，它关系到用户的切身利益。回想一为什么这些漏洞不容易堵住呢？人性使然。老板是贪婪的，他们想要做更多、做更大；同样地，高管也是贪婪的，每个人都期望能单独保有一片自留地。表面上看，这些高管是为企业开辟一片新市场，但实际上，大家都是在水管里面开新孔，最终这些新孔会拖企业的后腿，吃掉企业的老本。

经营企业30余年，我有一个深刻的体会：做加法容易，做减法很难。企业决定开一家新公司、成立一个新部门、开辟一条新的产品线……做加法总是人人鼓掌，而做减法都是得罪人，因为做减法意味着要伤害到许多人的利益、面子、汗水……从这个角度看，聚焦本身是反人性的。

但是，我要劝诫所有企业家：再难也得做，管理本身是反人性的。大多数人会选择做自己喜欢做的，而不是最重要的。但是，真正重要的不是你想干什么，而是你应该干什么。你要做真正为企业贡献价值的事情，而不是凭自己的好恶做事。

1万米深：品质第一

如果你已经锁定了尖刀产品，并聚焦一切资源，把井打到了1 000米深，但是走到这一步，你依然没有什么起色，那就是因为你的深度还不够，还谈不上具有真正的竞争力。你要继续往下打井，钻到1万米深。

要钻到1万米深，企业需要解决什么问题呢？要做到品质第一。品质是用户价值的第一个基本面，它关系到用户的切身利益。回想一