表10-3　必需物品和非必需物品的放置准则

一般来说，推进5S工作先从推进前两个“S”开始，前两个“S”是基础，做好了才能比较顺利地推行后面的“S”。

（3）清扫表示将工作场所打扫得干净整洁，创造一尘不染的环[1]境。清扫不是简单地打扫卫生，更重要的是在清扫过程中进行点检，哪些仪器设备、物品需要及时维修保养等，提前发现隐患，避免出现问题，因为一旦出现问题就是大问题。清扫的目的在于营造良好的工作环境，保持良好的工作情绪，稳定工作质量，保障仪器设备、耗材等零故障、零缺货。

因此，清扫不是清洁工可以完成的事情。

（4）清洁表示将工作现场的整理、整顿、清扫进行到底，并将该行为标准化和制度化。如果在“清扫”过程中发现了某仪器设备出现小问题或者耗材出现临近断货的现象，需要找到根本原因，予以彻表10-3　必需物品和非必需物品的放置准则

一般来说，推进5S工作先从推进前两个“S”开始，前两个“S”是基础，做好了才能比较顺利地推行后面的“S”。

（3）清扫表示将工作场所打扫得干净整洁，创造一尘不染的环[1]境。清扫不是简单地打扫卫生，更重要的是在清扫过程中进行点检，哪些仪器设备、物品需要及时维修保养等，提前发现隐患，避免出现问题，因为一旦出现问题就是大问题。清扫的目的在于营造良好的工作环境，保持良好的工作情绪，稳定工作质量，保障仪器设备、耗材等零故障、零缺货。

因此，清扫不是清洁工可以完成的事情。

（4）清洁表示将工作现场的整理、整顿、清扫进行到底，并将该行为标准化和制度化。如果在“清扫”过程中发现了某仪器设备出现小问题或者耗材出现临近断货的现象，需要找到根本原因，予以彻底解决，这也属于“清洁”。清洁的目的在于将整理、整顿、清扫行为变成惯例和制度，这是组织文化开始形成的基础。

（5）素养是一种文化，指医院里每一个人都按照规定来做事情。前三个“S”标准化、制度化之后，有了第四个“S”，当前四个“S”不断重复落实、深入人心、深入组织文化，就到了第五个“S”。为什么需要最后一个“S”？因为如果没有最后一个“S”，工作现场的有序安排是不可能维持的。素养意味着赞成标准和政策，持续不断地执行，尊重自己和他人，从“要我做”变成“我要做”。例如，当你走过医院每个角落，发现地上有垃圾时，就会理所当然地顺手将其捡起来。

10.3.2　5S与10S

近年来有很多人提及6S。6S是在5S的基础上，增加“安全”（safety），以此强调安全的重要性。本书只重点介绍5S的原因在于精益理念中一直认为安全是基础，不管是否推行5S，都应该把安全放在首位，包括患者安全、医务人员安全、生物安全以及医院日常管理中的安全生产等。

虽说6S在5S的基础上增加“安全”不太必要，但也能理解。而在一些地方甚至还能看到诸如7S、8S、9S乃至10S的说法，着实令人费解。正如浙江省台州恩泽医疗中心（集团）的陈海啸院长所说，“工具不能变成玩具”。医院管理不必追求复杂。解决医院的实际问题，越简单的方法工具才越有价值。底解决，这也属于“清洁”。清洁的目的在于将整理、整顿、清扫行为变成惯例和制度，这是组织文化开始形成的基础。

（5）素养是一种文化，指医院里每一个人都按照规定来做事情。前三个“S”标准化、制度化之后，有了第四个“S”，当前四个“S”不断重复落实、深入人心、深入组织文化，就到了第五个“S”。为什么需要最后一个“S”？因为如果没有最后一个“S”，工作现场的有序安排是不可能维持的。素养意味着赞成标准和政策，持续不断地执行，尊重自己和他人，从“要我做”变成“我要做”。例如，当你走过医院每个角落，发现地上有垃圾时，就会理所当然地顺手将其捡起来。

10.3.2　5S与10S

近年来有很多人提及6S。6S是在5S的基础上，增加“安全”（safety），以此强调安全的重要性。本书只重点介绍5S的原因在于精益理念中一直认为安全是基础，不管是否推行5S，都应该把安全放在首位，包括患者安全、医务人员安全、生物安全以及医院日常管理中的安全生产等。

虽说6S在5S的基础上增加“安全”不太必要，但也能理解。而在一些地方甚至还能看到诸如7S、8S、9S乃至10S的说法，着实令人费解。正如浙江省台州恩泽医疗中心（集团）的陈海啸院长所说，“工具不能变成玩具”。医院管理不必追求复杂。解决医院的实际问题，越简单的方法工具才越有价值。10.3.3　5S练习示例

对于管理物品来说，怎样才算是做好5S了呢？如图10-6所示，地面上放置了一堆物品，你能从中发现哪些问题？

图10-6　物品堆放现状示例

问题是现状与标准或目标之间的差距。上图展示的是这堆物品放置的现状，如果缺乏标准，我们很难判断是否存在问题。那么针对这一堆物品的放置，要想加以改善，实施5S管理时就需要做到如下几点：

（1）明确斜线表面的正方体是现场所需的物品。

（2）所需物品应该放置在方框之内。10.3.3　5S练习示例

对于管理物品来说，怎样才算是做好5S了呢？如图10-6所示，地面上放置了一堆物品，你能从中发现哪些问题？

图10-6　物品堆放现状示例

问题是现状与标准或目标之间的差距。上图展示的是这堆物品放置的现状，如果缺乏标准，我们很难判断是否存在问题。那么针对这一堆物品的放置，要想加以改善，实施5S管理时就需要做到如下几点：

（1）明确斜线表面的正方体是现场所需的物品。

（2）所需物品应该放置在方框之内。（3）贴上标签，说明物品的最少量与最多量，和品名、编号、目的等信息。

（4）表明物品放置的期限和负责人。

接下来对比明确的标准，我们可以发现以下问题（现状与标准或目标不符，见图10-7）：

（1）方框外的正方体放置在定位之外。

（2）方框内，圆柱体不是所需物品，不应该放置在此处。

（3）方框内的斜线表面正方体有5个，规定的最多量是4个，超出最多量。

做好了5S之后，更重要的是，我们要能看出来这里面哪些是正常的，哪些是异常的，以及问题是什么。如果无法发现问题，那么改善就无从谈起。只有发现了问题，我们才有改进的机会。

10.3.4　如何推进5S

医院组织全院或全科室推进5S，建议分成三个阶段，即准备阶段、启动阶段与维持阶段。各个层级的部门或人员需要完成的事情如表10-4所示。（3）贴上标签，说明物品的最少量与最多量，和品名、编号、目的等信息。

（4）表明物品放置的期限和负责人。

接下来对比明确的标准，我们可以发现以下问题（现状与标准或目标不符，见图10-7）：

（1）方框外的正方体放置在定位之外。

（2）方框内，圆柱体不是所需物品，不应该放置在此处。

（3）方框内的斜线表面正方体有5个，规定的最多量是4个，超出最多量。

做好了5S之后，更重要的是，我们要能看出来这里面哪些是正常的，哪些是异常的，以及问题是什么。如果无法发现问题，那么改善就无从谈起。只有发现了问题，我们才有改进的机会。

10.3.4　如何推进5S

医院组织全院或全科室推进5S，建议分成三个阶段，即准备阶段、启动阶段与维持阶段。各个层级的部门或人员需要完成的事情如表10-4所示。图10-7　物品堆放现状与放置标准不符示例表10-4　各层级部门或人员推进5S需要完成的事情

（1）准备阶段：主要进行前期准备与相关理论学习。

（2）启动阶段：主要是实施5S的前三个“S”，即整理、整顿和图10-7　物品堆放现状与放置标准不符示例表10-4　各层级部门或人员推进5S需要完成的事情

（1）准备阶段：主要进行前期准备与相关理论学习。

（2）启动阶段：主要是实施5S的前三个“S”，即整理、整顿和