法就哪位候选人更优秀达成一致。

这种差异很大程度上是模式噪声的产物，即面试官们对某位应聘者的特殊反应是有差异的。大多数组织在预料到了这种差异后，要求几位面试官面试同一位候选人，并将面试结果以某种方式汇总。通常，汇总意见是通过讨论形成的，在讨论中必须达成共识——正如我们在前文中看到的那样，这一过程本身会产生问题。

一个更令人惊讶的发现是，在面试中存在很多情境噪声。例如，强有力的证据表明，应聘者能否获得面试官的聘用推荐，与面试过程中非正式关系的建立阶段所形成的印象有关。该阶段就是面试刚开始的2～3分钟里，面试官与应聘者寒暄，从而让应聘者放松的阶段。因此第一印象非常重要。

也许你认为，凭第一印象做出判断没什么问题。至少我们从第一印象中了解到的一些东西是有意义的。众所周知，在与新朋友交流的最初几秒钟里，我们确实能了解到一些东西。对于有经验的面试官来说尤其如此。但面试的前几秒钟恰恰反映了你从第一印象中获得的表面特质：早期的认知主要基于应聘者的外向性和语言能力。即使是握手的感觉，也是能否获得面试官推荐的重要预测因素！我们可能都喜欢坚定的握手，但很少有招聘人员会有意识地将握手是否坚定作为关键的聘用标准。

面试官心理学：我们总是太相信“第一印象”

为什么第一印象会对面试的最终结果产生影响？其中一个原因法就哪位候选人更优秀达成一致。

这种差异很大程度上是模式噪声的产物，即面试官们对某位应聘者的特殊反应是有差异的。大多数组织在预料到了这种差异后，要求几位面试官面试同一位候选人，并将面试结果以某种方式汇总。通常，汇总意见是通过讨论形成的，在讨论中必须达成共识——正如我们在前文中看到的那样，这一过程本身会产生问题。

一个更令人惊讶的发现是，在面试中存在很多情境噪声。例如，强有力的证据表明，应聘者能否获得面试官的聘用推荐，与面试过程中非正式关系的建立阶段所形成的印象有关。该阶段就是面试刚开始的2～3分钟里，面试官与应聘者寒暄，从而让应聘者放松的阶段。因此第一印象非常重要。

也许你认为，凭第一印象做出判断没什么问题。至少我们从第一印象中了解到的一些东西是有意义的。众所周知，在与新朋友交流的最初几秒钟里，我们确实能了解到一些东西。对于有经验的面试官来说尤其如此。但面试的前几秒钟恰恰反映了你从第一印象中获得的表面特质：早期的认知主要基于应聘者的外向性和语言能力。即使是握手的感觉，也是能否获得面试官推荐的重要预测因素！我们可能都喜欢坚定的握手，但很少有招聘人员会有意识地将握手是否坚定作为关键的聘用标准。

面试官心理学：我们总是太相信“第一印象”

为什么第一印象会对面试的最终结果产生影响？其中一个原因是，在传统面试中，面试官可以自由地将面试引向他们认为合适的方向。他们很可能会问一些能证实第一印象的问题。如果某位应聘者显得害羞和矜持，面试官可能会问一些尖锐的问题，比如询问应聘者过去在团队中工作的经历，但他们可能不会向那些看起来开朗、合群的人问同样的问题。他们收集的这两位候选人的相关证据将不尽相同。一项研究考察了面试官基于应聘者的简历和能力测试成绩，形成了对该应聘者积极或消极的第一印象之后的行为。结果发现，第一印象对面试过程有重要的影响。例如，面试官形成了积极的第一印象后，面试时提出的问题就较少，而且往往会把公司“推销”给应聘者。

第一印象的作用并非面试中唯一有问题的因素。另一个因素是，作为面试官，我们希望面前的候选人表现得合乎情理（在第13章中我们讨论过，这是我们过度寻求一致性的一种表现）。在一个让人难以置信的实验中，研究人员让学生扮演面试官或应聘者的角色，并告诉他们，面试中只能提问封闭式的是非题。然后，他们让一部分应聘者随机地回答问题。按照事先安排好的方法，应聘者会根据问题的首字母来回答“是”或“否”。研究人员有些讽刺地指出：“一些应聘者最初担心随机答题会被人发现他们在胡说八道，从而导致面试进行不下去。但他们的担心是多余的，面试顺利地进行了下去。”你想得没错：没有一位面试官意识到，候选人在随机地给出答案。更糟糕的是，当询问面试官是否能“根据与面试者在一起的这段时间，推断出很多这个人的相关信息”时，得到应聘者随机回答的面试官与得到应聘者如实回答的面试官，在认为自己能做到这一点的概率方面数值差不多。这就是我们创造连贯性的能力。就像我们经常能在随机数据中找到一个想象的模式，或从云的轮廓中想象出一个形状一样，我们能是，在传统面试中，面试官可以自由地将面试引向他们认为合适的方向。他们很可能会问一些能证实第一印象的问题。如果某位应聘者显得害羞和矜持，面试官可能会问一些尖锐的问题，比如询问应聘者过去在团队中工作的经历，但他们可能不会向那些看起来开朗、合群的人问同样的问题。他们收集的这两位候选人的相关证据将不尽相同。一项研究考察了面试官基于应聘者的简历和能力测试成绩，形成了对该应聘者积极或消极的第一印象之后的行为。结果发现，第一印象对面试过程有重要的影响。例如，面试官形成了积极的第一印象后，面试时提出的问题就较少，而且往往会把公司“推销”给应聘者。

第一印象的作用并非面试中唯一有问题的因素。另一个因素是，作为面试官，我们希望面前的候选人表现得合乎情理（在第13章中我们讨论过，这是我们过度寻求一致性的一种表现）。在一个让人难以置信的实验中，研究人员让学生扮演面试官或应聘者的角色，并告诉他们，面试中只能提问封闭式的是非题。然后，他们让一部分应聘者随机地回答问题。按照事先安排好的方法，应聘者会根据问题的首字母来回答“是”或“否”。研究人员有些讽刺地指出：“一些应聘者最初担心随机答题会被人发现他们在胡说八道，从而导致面试进行不下去。但他们的担心是多余的，面试顺利地进行了下去。”你想得没错：没有一位面试官意识到，候选人在随机地给出答案。更糟糕的是，当询问面试官是否能“根据与面试者在一起的这段时间，推断出很多这个人的相关信息”时，得到应聘者随机回答的面试官与得到应聘者如实回答的面试官，在认为自己能做到这一点的概率方面数值差不多。这就是我们创造连贯性的能力。就像我们经常能在随机数据中找到一个想象的模式，或从云的轮廓中想象出一个形状一样，我们能够在完全没有意义的答案中找到逻辑。

还有一些不那么极端的情况，请看下面这个例子：我们中的一人不得不面试一位应聘者，这位应聘者之前是一家中型公司的首席财务官。面试官注意到这个应聘者入职了几个月后就离职了，于是问他为什么这样做。应聘者解释说，是因为“与CEO有战略分歧”。另一位同事也面试了这位应聘者，问了同样的问题，得到了同样的答案。然而，在随后的汇报中，两位面试官的观点却截然不同。其中一位之前就对该候选人形成了积极评价，因此认为候选人离开前公司的决定是正直勇敢的表现。而另一位面试官之前就形成了消极的第一印象，则把同样的事实解释为不灵活，甚至可能是不成熟的表现。这个故事说明，即使我们自认为对候选人的判断完全是以事实为依据的，我们对事实的解释都会受到先前态度的影响。

传统面试的局限性让我们严重怀疑能否从中得出有价值的结论。然而，面试中形成的印象是生动的，面试官通常对此充满信心。当把面试结论和候选人的其他线索结合起来时，我们往往会把面试看得太重，而把其他可能更具有预测性的数据，比如能力测试的成绩看得太轻。

面试的故事是情境噪声在实际生活中的一个例子。应聘教职的教授经常被要求为同行授课，以确保他们的教学技能达到学校的标准。这种授课当然不同于平常的正式授课。有人曾经目睹过一位候选人在这个试讲中给人留下了不好的印象，很明显是因为当时的压力过大，因为候选人的简历中提到了自己曾获得优秀的教学评价和几项优秀教学奖。然而，他在一个高度人为化的情境中的失败表现给人留下了深够在完全没有意义的答案中找到逻辑。

还有一些不那么极端的情况，请看下面这个例子：我们中的一人不得不面试一位应聘者，这位应聘者之前是一家中型公司的首席财务官。面试官注意到这个应聘者入职了几个月后就离职了，于是问他为什么这样做。应聘者解释说，是因为“与CEO有战略分歧”。另一位同事也面试了这位应聘者，问了同样的问题，得到了同样的答案。然而，在随后的汇报中，两位面试官的观点却截然不同。其中一位之前就对该候选人形成了积极评价，因此认为候选人离开前公司的决定是正直勇敢的表现。而另一位面试官之前就形成了消极的第一印象，则把同样的事实解释为不灵活，甚至可能是不成熟的表现。这个故事说明，即使我们自认为对候选人的判断完全是以事实为依据的，我们对事实的解释都会受到先前态度的影响。

传统面试的局限性让我们严重怀疑能否从中得出有价值的结论。然而，面试中形成的印象是生动的，面试官通常对此充满信心。当把面试结论和候选人的其他线索结合起来时，我们往往会把面试看得太重，而把其他可能更具有预测性的数据，比如能力测试的成绩看得太轻。

面试的故事是情境噪声在实际生活中的一个例子。应聘教职的教授经常被要求为同行授课，以确保他们的教学技能达到学校的标准。这种授课当然不同于平常的正式授课。有人曾经目睹过一位候选人在这个试讲中给人留下了不好的印象，很明显是因为当时的压力过大，因为候选人的简历中提到了自己曾获得优秀的教学评价和几项优秀教学奖。然而，他在一个高度人为化的情境中的失败表现给人留下了深刻的印象，这种印象所占的决策权重，高于那些代表出色教学表现的抽象数据所占的决策权重。

还要记住，当面试不是唯一的候选人信息来源时，例如，还有能力测试、推荐制度或其他信息时，这些不同的信息必须汇总成一个整体性判断。这引发了一个问题，你现在应该能意识到这一问题：是应该使用判断（诊断性汇总）还是公式（机械性汇总）来汇总信息？正如我们在第9章中看到的，无论是预测一般性工作表现，还是预测具体情况中的工作表现，机械性方法都更好用。可惜，据调查显示，绝大多数人力资源专业人士都更赞成使用诊断性汇总。这种做法给已经充满噪声的面试过程增加了另一个噪声源。

通过结构化流程提升人事筛选品质

如果传统面试和基于判断的招聘决策只会产生有限的预测效度，那么我们该怎么办呢？幸好，研究还提出了一些关于如何改进人员选拔的建议，有一些公司正在关注这些建议。

谷歌就是这样的一个例子。它改进了人员选拔措施并报告了改进的结果。拉斯洛·博克（Laszlo Bock）曾任人力运营部高级副总裁，他在《重新定义团队》（Work Rules！）一书中讲述了这些事情。尽管谷歌专注于招聘最优秀的人才，并投入大量资源寻找合适的人选，但其仍举步维艰。对招聘面试的预测效度进行审查后发现“相关度为0……完全随机得一团糟”。谷歌为解决这一问题所做的变革，体现了近几十年来研究中提出的一些原则。这些变革措施也是决策卫生策略刻的印象，这种印象所占的决策权重，高于那些代表出色教学表现的抽象数据所占的决策权重。

还要记住，当面试不是唯一的候选人信息来源时，例如，还有能力测试、推荐制度或其他信息时，这些不同的信息必须汇总成一个整体性判断。这引发了一个问题，你现在应该能意识到这一问题：是应该使用判断（诊断性汇总）还是公式（机械性汇总）来汇总信息？正如我们在第9章中看到的，无论是预测一般性工作表现，还是预测具体情况中的工作表现，机械性方法都更好用。可惜，据调查显示，绝大多数人力资源专业人士都更赞成使用诊断性汇总。这种做法给已经充满噪声的面试过程增加了另一个噪声源。

通过结构化流程提升人事筛选品质

如果传统面试和基于判断的招聘决策只会产生有限的预测效度，那么我们该怎么办呢？幸好，研究还提出了一些关于如何改进人员选拔的建议，有一些公司正在关注这些建议。

谷歌就是这样的一个例子。它改进了人员选拔措施并报告了改进的结果。拉斯洛·博克（Laszlo Bock）曾任人力运营部高级副总裁，他在《重新定义团队》（Work Rules！）一书中讲述了这些事情。尽管谷歌专注于招聘最优秀的人才，并投入大量资源寻找合适的人选，但其仍举步维艰。对招聘面试的预测效度进行审查后发现“相关度为0……完全随机得一团糟”。谷歌为解决这一问题所做的变革，体现了近几十年来研究中提出的一些原则。这些变革措施也是决策卫生策略的例子。

其中一个策略是汇总，你应该已经很熟悉它了。人们在这种背景下使用汇总并不奇怪。几乎所有公司都会汇总多个面试官对同一个候选人的评价。谷歌也不甘落后，有时会让求职者参加25轮面试！博克得出的结论之一是面试次数应该减少到4次，因为他发现在4次面试的基础上再增加额外的面试几乎不会提升预测效度。不过为了确保预测效度，谷歌严格执行了一项规定：公司要确保面试官在相互交流之前对候选人进行独立打分。这条规定并不是所有公司都有。谷歌相信：汇总是有效的，前提是判断是独立的。

谷歌还采用了一种我们尚未详述的决策卫生策略：将复杂的判断结构化。结构化一词可以有很多意义。此处使用这个术语时，我们按照3个原则来定义结构化的复杂判断：分解、独立性和推迟整体性判断（delayed holistic judgmet）。

第一个原则是分解，它将决策分解为多个组成部分，每个部分对应一个中介评估法。这一步的目的与指南中确定子判断的目的相同：它能确保判断者将注意力集中在重要的线索上。分解就好像一个路线图，指明了需要什么样的数据，并且过滤掉不相关的信息。

以谷歌为例，人事决策可以分解成4个中介评估法：一般性认知能力、领导力、文化契合度（称为“谷歌特质”）和角色相关知识。某些评估会被分解成更小的成分。注意，应聘者的良好外表、流畅的表达、令人兴奋的爱好，以及招聘人员在非结构化面试中可能会注意到的任何其他方面，无论是积极的还是消极的，都不在该列表上。的例子。

其中一个策略是汇总，你应该已经很熟悉它了。人们在这种背景下使用汇总并不奇怪。几乎所有公司都会汇总多个面试官对同一个候选人的评价。谷歌也不甘落后，有时会让求职者参加25轮面试！博克得出的结论之一是面试次数应该减少到4次，因为他发现在4次面试的基础上再增加额外的面试几乎不会提升预测效度。不过为了确保预测效度，谷歌严格执行了一项规定：公司要确保面试官在相互交流之前对候选人进行独立打分。这条规定并不是所有公司都有。谷歌相信：汇总是有效的，前提是判断是独立的。

谷歌还采用了一种我们尚未详述的决策卫生策略：将复杂的判断结构化。结构化一词可以有很多意义。此处使用这个术语时，我们按照3个原则来定义结构化的复杂判断：分解、独立性和推迟整体性判断（delayed holistic judgmet）。

第一个原则是分解，它将决策分解为多个组成部分，每个部分对应一个中介评估法。这一步的目的与指南中确定子判断的目的相同：它能确保判断者将注意力集中在重要的线索上。分解就好像一个路线图，指明了需要什么样的数据，并且过滤掉不相关的信息。

以谷歌为例，人事决策可以分解成4个中介评估法：一般性认知能力、领导力、文化契合度（称为“谷歌特质”）和角色相关知识。某些评估会被分解成更小的成分。注意，应聘者的良好外表、流畅的表达、令人兴奋的爱好，以及招聘人员在非结构化面试中可能会注意到的任何其他方面，无论是积极的还是消极的，都不在该列表上。