17.1.1　行政事务性的招聘

现在大家应该都知道，国内的人力资源管理是从国外引进来的，在没有出现人力资源管理这一概念前，行政人事管理是各个企业管理员工的专属领域。在这一阶段，人事管理工作强调事务性。

所谓事务性，就是人事部门工作的关注点在事而不在人。人事工作者关注劳动协议与条款，确保所有人按照既定的规则开展工作，保证不犯错误。在这一阶段，出现了低成本高效率的管理。这里所谓的低成本是指人事部门只需要开展最基础的人事管理工作，不需花费太多的精力关注其他事物。高效率则指所有人都在规则里运转，如机械般运作，不出偏差。以现在人力资源管理的角度来看，这种人事管理是死板的、不知变通的。

在这一阶段的招聘工作亦是如此，招聘工作者不单单只做招聘，还会处理其他各项行政人事工作。招聘对他们而言，只是一种例行的公事。结合当时的大背景来看，企业处于绝对的甲方市场，无数人以能成为一名职工而自豪。在职的招聘工作者也不会认为招聘一个员工是多么难的事，毕竟人只是一种生产要素，其重要性远不及其他生产要素。

因此，他们不会考虑如何描述岗位职责、如何定位岗位；他们所要做的，就是按照上级要求，例行公事般地开展招聘；至于结果是好是坏、效率是高是低，并不在他们的关心范围之内。

17.1.2　职能专业性的招聘17.1.1　行政事务性的招聘

现在大家应该都知道，国内的人力资源管理是从国外引进来的，在没有出现人力资源管理这一概念前，行政人事管理是各个企业管理员工的专属领域。在这一阶段，人事管理工作强调事务性。

所谓事务性，就是人事部门工作的关注点在事而不在人。人事工作者关注劳动协议与条款，确保所有人按照既定的规则开展工作，保证不犯错误。在这一阶段，出现了低成本高效率的管理。这里所谓的低成本是指人事部门只需要开展最基础的人事管理工作，不需花费太多的精力关注其他事物。高效率则指所有人都在规则里运转，如机械般运作，不出偏差。以现在人力资源管理的角度来看，这种人事管理是死板的、不知变通的。

在这一阶段的招聘工作亦是如此，招聘工作者不单单只做招聘，还会处理其他各项行政人事工作。招聘对他们而言，只是一种例行的公事。结合当时的大背景来看，企业处于绝对的甲方市场，无数人以能成为一名职工而自豪。在职的招聘工作者也不会认为招聘一个员工是多么难的事，毕竟人只是一种生产要素，其重要性远不及其他生产要素。

因此，他们不会考虑如何描述岗位职责、如何定位岗位；他们所要做的，就是按照上级要求，例行公事般地开展招聘；至于结果是好是坏、效率是高是低，并不在他们的关心范围之内。

17.1.2　职能专业性的招聘等到人力资源管理这一概念由国外传入之后，企业的人力资源管理开始走上专业化的道路。企业开始意识到，人才是最重要的资本。招到一个人和招到一个合适的人之间可能有着很大距离。

在这第二阶段，企业开始关注人才的搜寻、吸引等问题，企业不再是单纯的甲方市场。企业需要通过多种手段在众多候选者中挑选出合适的人，甚至从社会上主动寻找合适的人。企业开始注重岗位的细微区别，开始设计岗位职责说明书，建立岗位任职体系。

企业的人力资源工作者开始以创新的、专业化的视角，审视人才的吸引，越来越多的专业工具被创造出来。这一阶段，是实践的创新与整合。应该说，前一阶段事务性工作的铺垫，给了人力资源工作者充足的实践机会。一旦意识层面达到一个新的高度，就能从已有的状态里发现问题，进而解决问题。

17.1.3　战略发展性的招聘

到第三阶段，招聘工作随着战略性人力资源管理的提出而具备了更大的视野。招聘已不再是单纯的信息发布或者专业化的提高，而是与企业发展息息相关的。

在过去的十几年里，招聘工作者致力于从招聘着手，提高整个人力资源管理，进而帮助企业实现业务目标。他们的效能体现在能够从企业战略角度出发，将企业的战略目标分解，再以招聘的视角理解企业的战略，从当下和未来出发，为企业的发展提供源源不断的新助力。招聘已不再是单纯的人力补充，而是企业未来发展的起点。招聘，已在企业的战略发展里贡献着自己的一份力。等到人力资源管理这一概念由国外传入之后，企业的人力资源管理开始走上专业化的道路。企业开始意识到，人才是最重要的资本。招到一个人和招到一个合适的人之间可能有着很大距离。

在这第二阶段，企业开始关注人才的搜寻、吸引等问题，企业不再是单纯的甲方市场。企业需要通过多种手段在众多候选者中挑选出合适的人，甚至从社会上主动寻找合适的人。企业开始注重岗位的细微区别，开始设计岗位职责说明书，建立岗位任职体系。

企业的人力资源工作者开始以创新的、专业化的视角，审视人才的吸引，越来越多的专业工具被创造出来。这一阶段，是实践的创新与整合。应该说，前一阶段事务性工作的铺垫，给了人力资源工作者充足的实践机会。一旦意识层面达到一个新的高度，就能从已有的状态里发现问题，进而解决问题。

17.1.3　战略发展性的招聘

到第三阶段，招聘工作随着战略性人力资源管理的提出而具备了更大的视野。招聘已不再是单纯的信息发布或者专业化的提高，而是与企业发展息息相关的。

在过去的十几年里，招聘工作者致力于从招聘着手，提高整个人力资源管理，进而帮助企业实现业务目标。他们的效能体现在能够从企业战略角度出发，将企业的战略目标分解，再以招聘的视角理解企业的战略，从当下和未来出发，为企业的发展提供源源不断的新助力。招聘已不再是单纯的人力补充，而是企业未来发展的起点。招聘，已在企业的战略发展里贡献着自己的一份力。就目前的市场环境来说，三个阶段的招聘在不同企业、不同地区同时存在，甚至在同一企业内部，招聘工作的不同部分也存在不同阶段的并存状态。这种状态将持续存在，直到社会的整个人力资源管理水平走上一个新的台阶。届时，新的多阶段又将同时并存。

招聘工作演变的三个阶段，从本质上说并没有什么不同，它们都是在完成招聘的本职工作。第一阶段事务性招聘，按规范完成；第二阶段专业性招聘，强调招聘专业化的深度；第三阶段战略性招聘，将战略运用到招聘之中，或者说将招聘提升到战略角度。在这个演变的过程中，尤其在后期，招聘出现了一种新的态势——招聘工作者开始思考如何将招聘从被动变为主动，这种变化才是一种本质上的改变。招聘工作者已不再被动地接受外部事物，不再被动地根据外部事物变化调整自身，而是主动出击，根据企业的内外部环境、自身工作情况等多方面因素及时调整自身，从而提前做好招聘工作。未来，在主动与被动两重身份并存的情况下，招聘的主动性会越来越强。因此，更完整的招聘工作的演变如图17.2所示。

图17.2　招聘工作演变的四个阶段

这种变化体现在多个细微之处。一个很好的例子是，网上有报道就目前的市场环境来说，三个阶段的招聘在不同企业、不同地区同时存在，甚至在同一企业内部，招聘工作的不同部分也存在不同阶段的并存状态。这种状态将持续存在，直到社会的整个人力资源管理水平走上一个新的台阶。届时，新的多阶段又将同时并存。

招聘工作演变的三个阶段，从本质上说并没有什么不同，它们都是在完成招聘的本职工作。第一阶段事务性招聘，按规范完成；第二阶段专业性招聘，强调招聘专业化的深度；第三阶段战略性招聘，将战略运用到招聘之中，或者说将招聘提升到战略角度。在这个演变的过程中，尤其在后期，招聘出现了一种新的态势——招聘工作者开始思考如何将招聘从被动变为主动，这种变化才是一种本质上的改变。招聘工作者已不再被动地接受外部事物，不再被动地根据外部事物变化调整自身，而是主动出击，根据企业的内外部环境、自身工作情况等多方面因素及时调整自身，从而提前做好招聘工作。未来，在主动与被动两重身份并存的情况下，招聘的主动性会越来越强。因此，更完整的招聘工作的演变如图17.2所示。

图17.2　招聘工作演变的四个阶段

这种变化体现在多个细微之处。一个很好的例子是，网上有报道说，位于滇桂黔三省交界处的一个师范学院，招聘一名文学类博士。在其官方网页上，学院不按常规出牌，写了一篇极具特色的招聘信息。此招聘信息一出，立刻引来大批人员围观，不少符合要求的博士生投递了个人简历。但是，学校随后撤下了这篇招聘启事，换上了一篇非常官方、中规中矩的招聘信息，理由是之前的招聘信息太过随意、不正式。结果可想而知，那些对学校感兴趣的博士生放弃了面试的机会。

这就是一篇招聘启事引发的思考。如果按照常规招聘开展工作，招聘工作者不会去想招聘启事究竟如何写才是最好的，也不会去考虑求职者的需求是什么或想要什么。当招聘人员开始思考这些问题的时候，就能将被动的招聘转换成主动的出击，赢得社会的共鸣。当然，这并非一蹴而就的事情，需要长时间的浸润与改善。

17.2　六模块与三支柱

在人力资源管理发展的过程中，六模块与三支柱的不同划分，也引导着招聘工作的改变。传统的六大模块，指人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理和劳动关系管理。它将人力资源各个方面的工作划分开来，形成独立的工作模块，每个模块的工作都由该模块团队负责。三支柱则将人力资源各方面工作重新组合到一起，从另外一个角度进行划分，如图17.3所示。说，位于滇桂黔三省交界处的一个师范学院，招聘一名文学类博士。在其官方网页上，学院不按常规出牌，写了一篇极具特色的招聘信息。此招聘信息一出，立刻引来大批人员围观，不少符合要求的博士生投递了个人简历。但是，学校随后撤下了这篇招聘启事，换上了一篇非常官方、中规中矩的招聘信息，理由是之前的招聘信息太过随意、不正式。结果可想而知，那些对学校感兴趣的博士生放弃了面试的机会。

这就是一篇招聘启事引发的思考。如果按照常规招聘开展工作，招聘工作者不会去想招聘启事究竟如何写才是最好的，也不会去考虑求职者的需求是什么或想要什么。当招聘人员开始思考这些问题的时候，就能将被动的招聘转换成主动的出击，赢得社会的共鸣。当然，这并非一蹴而就的事情，需要长时间的浸润与改善。

17.2　六模块与三支柱

在人力资源管理发展的过程中，六模块与三支柱的不同划分，也引导着招聘工作的改变。传统的六大模块，指人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理和劳动关系管理。它将人力资源各个方面的工作划分开来，形成独立的工作模块，每个模块的工作都由该模块团队负责。三支柱则将人力资源各方面工作重新组合到一起，从另外一个角度进行划分，如图17.3所示。图17.3　招聘工作内容划分

在六模块的管理下，招聘工作可以做到极致，由表及里、由浅入深。招聘团队可以深挖招聘相关的全部工作，充分发挥自身专业性的优势。同时，招聘团队能够较快发现招聘工作的不足，或完善现有工作。

但是，人为的分割导致招聘团队对其他模块工作并不熟悉，在横向的工作分析上，不能有效地将招聘与其他工作相结合，就不能很好地思考如何利用招聘、提高工作效率，甚至会产生只有招聘最重要而其他工作都是招聘的补充这种错误的思想。

三支柱则通过不同的工作划分将各项工作紧密地结合起来。每个人不再只关注其中某个方面的内容，而是全盘考虑所有工作，通过工作的相互结合来提高每项工作的效率。让人力资源管理者意识到，工作效率的提高，不再是一味地提高某一方面的工作质量，而是通过不同工作的相互组合来达到提高的目的。

但三支柱同样有它的弊端，本质上它还是一种工作划分方法，只是角度不同罢了。通过三支柱的三个方面，每个人都只能掌握每项工作的一个层次，其余层次则接触较少，这会直接导致工作的深入程度图17.3　招聘工作内容划分

在六模块的管理下，招聘工作可以做到极致，由表及里、由浅入深。招聘团队可以深挖招聘相关的全部工作，充分发挥自身专业性的优势。同时，招聘团队能够较快发现招聘工作的不足，或完善现有工作。

但是，人为的分割导致招聘团队对其他模块工作并不熟悉，在横向的工作分析上，不能有效地将招聘与其他工作相结合，就不能很好地思考如何利用招聘、提高工作效率，甚至会产生只有招聘最重要而其他工作都是招聘的补充这种错误的思想。

三支柱则通过不同的工作划分将各项工作紧密地结合起来。每个人不再只关注其中某个方面的内容，而是全盘考虑所有工作，通过工作的相互结合来提高每项工作的效率。让人力资源管理者意识到，工作效率的提高，不再是一味地提高某一方面的工作质量，而是通过不同工作的相互组合来达到提高的目的。

但三支柱同样有它的弊端，本质上它还是一种工作划分方法，只是角度不同罢了。通过三支柱的三个方面，每个人都只能掌握每项工作的一个层次，其余层次则接触较少，这会直接导致工作的深入程度