略的能力。二是使命必达，根据之前定下来的路径和计划去执行，实现目标。但是，人算不如天算，过程之中一定会有想不到的新问题，这时候就要凭着对目标的渴望，拼体力、脑力、心力，跨过这些坎儿。

这两层能力要在领导者身上合二为一，计划和执行紧密结合，在外部环境出现大变化时，能及时调整计划和路径。出现更好的机会时，要能制订更高目标，不小富即安；外部环境极不匹配时，要能降低或转移目标，不一条路走到黑。这种随机应变的能力，就是“有计划的机会主义”，它需要领导者有强大的系统思维能力。随机应变也需要用到领导动力飞轮的另一个源素质—寻求异见。

寻求异见

主动寻找不同意见，不在主流领导力素质词典中，但却是科学思维的重要部分。

用科学思维解决问题的一个关键方法，就是针对问题建立一种“假想”并通过事实、数据和分析来证明或证伪，从而让决策质量更高。十多年前我做咨询的时候，曾为一家全球顶级投资机构评估一个项目，基本结论是建议投资，但在报告的最后，用一页纸列出了反对这个投资的几个可能的理由。从此以后，这家机构要求内部所有项目评估都要有这样一页内容，确保投委会能看到反面论点，让决策更全面。

大多数人只希望看到自己想看到的和想要的现实。主动寻求异见，则是让领导者抵抗这种自我证实的诱惑，压力测试自己的想法，甚至略的能力。二是使命必达，根据之前定下来的路径和计划去执行，实现目标。但是，人算不如天算，过程之中一定会有想不到的新问题，这时候就要凭着对目标的渴望，拼体力、脑力、心力，跨过这些坎儿。

这两层能力要在领导者身上合二为一，计划和执行紧密结合，在外部环境出现大变化时，能及时调整计划和路径。出现更好的机会时，要能制订更高目标，不小富即安；外部环境极不匹配时，要能降低或转移目标，不一条路走到黑。这种随机应变的能力，就是“有计划的机会主义”，它需要领导者有强大的系统思维能力。随机应变也需要用到领导动力飞轮的另一个源素质—寻求异见。

寻求异见

主动寻找不同意见，不在主流领导力素质词典中，但却是科学思维的重要部分。

用科学思维解决问题的一个关键方法，就是针对问题建立一种“假想”并通过事实、数据和分析来证明或证伪，从而让决策质量更高。十多年前我做咨询的时候，曾为一家全球顶级投资机构评估一个项目，基本结论是建议投资，但在报告的最后，用一页纸列出了反对这个投资的几个可能的理由。从此以后，这家机构要求内部所有项目评估都要有这样一页内容，确保投委会能看到反面论点，让决策更全面。

大多数人只希望看到自己想看到的和想要的现实。主动寻求异见，则是让领导者抵抗这种自我证实的诱惑，压力测试自己的想法，甚至改变自己原来的想法。优秀的投资家善于根据新信息不断调整自己的观点，而不会为了证明自己正确而选择性失明，死要面子不要钱。这个道理也适用于优秀的领导者。曾国藩为了能听到实话，高薪请了几个不愿当官的幕僚，负责讲其他人没法讲的实话，相当于华为的“蓝军”、有授权的反对派。

孟子讲“闻过则喜”，但几乎所有人都做不到。通过主动寻求异见，能让我们在拥有掌控感的心理状态下听取不同观点，锻炼自己控制恐惧感的方法。在被动听到批评的时候，刚开始心里可能不舒服，但会很快把思维切换到“不需要自己费劲去寻求，异见就自己来了，太好了”！

一个能寻求异见的人，必定内心开放，具有成长性。领导动力飞轮因此可以不断从外部吸收新认知、新能量，逐渐变大变强，从而驱动领导者的持续成长。

解决问题、结果导向、寻求异见三个源素质，互相强化，形成飞轮效应。只有在结果导向下解决问题，才会让方案更具可行性，而解决问题能力提升后，会让领导者设立更高的目标。解决问题中的结构化思维和科学思维框架，可以让不同意见以理性的方式，进入到整体思考中。同时，寻求异见会让解决问题的过程更扎实，也能产生出创造性的方案。

成就他人

成就他人是一种长期价值取向，在领导动力飞轮中处于主轴的位改变自己原来的想法。优秀的投资家善于根据新信息不断调整自己的观点，而不会为了证明自己正确而选择性失明，死要面子不要钱。这个道理也适用于优秀的领导者。曾国藩为了能听到实话，高薪请了几个不愿当官的幕僚，负责讲其他人没法讲的实话，相当于华为的“蓝军”、有授权的反对派。

孟子讲“闻过则喜”，但几乎所有人都做不到。通过主动寻求异见，能让我们在拥有掌控感的心理状态下听取不同观点，锻炼自己控制恐惧感的方法。在被动听到批评的时候，刚开始心里可能不舒服，但会很快把思维切换到“不需要自己费劲去寻求，异见就自己来了，太好了”！

一个能寻求异见的人，必定内心开放，具有成长性。领导动力飞轮因此可以不断从外部吸收新认知、新能量，逐渐变大变强，从而驱动领导者的持续成长。

解决问题、结果导向、寻求异见三个源素质，互相强化，形成飞轮效应。只有在结果导向下解决问题，才会让方案更具可行性，而解决问题能力提升后，会让领导者设立更高的目标。解决问题中的结构化思维和科学思维框架，可以让不同意见以理性的方式，进入到整体思考中。同时，寻求异见会让解决问题的过程更扎实，也能产生出创造性的方案。

成就他人

成就他人是一种长期价值取向，在领导动力飞轮中处于主轴的位置，为其他三个源素质赋予意义。

把成就他人作为主轴的是价值创造型领导者，而把成就自己作为主轴的是价值攫取型领导者。优秀的组织，更确切地说是组织在优秀的那个阶段，需要有更多价值创造型领导者。依照德鲁克的观点，一个领导者是被他的追随者所定义的。因此，领导者要成就他人，最直接的就是先成就追随者，带领团队去取得胜利，让他们获得荣耀和回报。

现实中也能看到一些身居领导角色的人，善于利用下属而不是成就他们，似乎干得也不错。这背后是一个长期和短期利益的选择，因为成就下属的领导者能有更多追随者，更能获得长期成功。

随着领导者的成长，成就他人会有更丰富的内涵，如成就企业、成就合作伙伴、成就社会等。长期以成就他人要求自己的领导者，经过多年修炼利他的心态和习惯，容易实现从管理小组织到管理大组织的角色转换，甚至可以管理社会型组织。

与寻求异见一样，成就他人也具有开放性和生成性，以外部视角定义自身价值，便能从外部持续吸收信息和能量，让飞轮成长。不管是中国企业家发愿为中国强盛做贡献，还是儒家所讲的修身齐家治国平天下；不管是美国新教伦理认为工作是为了荣耀“上帝”，还是日本企业家稻盛和夫的敬天爱人，都是以终极外部视角来定义自身的价值。

[1] Gharib.AMD CEO O Leadig a Turaroud:Pragmatism ad Patiece［J/OL］.Fortue,https://fortue.com/2019/11/13/amd-ceo-置，为其他三个源素质赋予意义。

把成就他人作为主轴的是价值创造型领导者，而把成就自己作为主轴的是价值攫取型领导者。优秀的组织，更确切地说是组织在优秀的那个阶段，需要有更多价值创造型领导者。依照德鲁克的观点，一个领导者是被他的追随者所定义的。因此，领导者要成就他人，最直接的就是先成就追随者，带领团队去取得胜利，让他们获得荣耀和回报。

现实中也能看到一些身居领导角色的人，善于利用下属而不是成就他们，似乎干得也不错。这背后是一个长期和短期利益的选择，因为成就下属的领导者能有更多追随者，更能获得长期成功。

随着领导者的成长，成就他人会有更丰富的内涵，如成就企业、成就合作伙伴、成就社会等。长期以成就他人要求自己的领导者，经过多年修炼利他的心态和习惯，容易实现从管理小组织到管理大组织的角色转换，甚至可以管理社会型组织。

与寻求异见一样，成就他人也具有开放性和生成性，以外部视角定义自身价值，便能从外部持续吸收信息和能量，让飞轮成长。不管是中国企业家发愿为中国强盛做贡献，还是儒家所讲的修身齐家治国平天下；不管是美国新教伦理认为工作是为了荣耀“上帝”，还是日本企业家稻盛和夫的敬天爱人，都是以终极外部视角来定义自身的价值。

[1] Gharib.AMD CEO O Leadig a Turaroud:Pragmatism ad Patiece［J/OL］.Fortue,https://fortue.com/2019/11/13/amd-ceo-lisa-su-o-leadigleadership/.lisa-su-o-leadigleadership/.解构领导力表层素质

我们平时经常谈及的一些领导力表层素质，它们能否从动力飞轮的四项源素质产生出来呢？目前的结论是肯定的，与任何理论一样，这会是一个持续证明或证伪的过程。下面是一些例子：

沟通协调≈解决问题+寻求异见。有效的沟通协调，应该基于解决问题，而不是为沟通而沟通。寻求异见，可以让我们在沟通中主动倾听他人的想法，让沟通更有效。日常工作中我建议大家少使用“沟通”这个词，因为它缺乏结果导向。

创新≈寻求异见+解决问题+结果导向。寻求异见让人保持开放，而开放是创新的基础。但是，光有新想法不行，要把想法变成现实从而实现价值，就需要结果导向和解决问题能力。物联网发明者凯文·阿什顿（Kevi Ashto）在《如何让马飞起来》一书中，总结历史上关于创新的各种研究后指出，创新的过程其实就是一种解决问题的过[1]程，平凡而枯燥的工作产生不凡的结果。但是，如果只把“创新”当成一个结果来看，就无法解构或建立这种过程。类似之前所讲，如果我们把“解决问题”只当成一种结果而不是一种过程，尽管有其专业的方法，也只能评价而不能发展这种能力。

以客户为中心≈成就他人+结果导向。成就他人体现的是对自身价值的理解，而企业的价值最终是由客户定义的；结果导向是在明确为客户创造价值后，让我们所做的其他事情更能围绕这个目标来做。解构领导力表层素质

我们平时经常谈及的一些领导力表层素质，它们能否从动力飞轮的四项源素质产生出来呢？目前的结论是肯定的，与任何理论一样，这会是一个持续证明或证伪的过程。下面是一些例子：

沟通协调≈解决问题+寻求异见。有效的沟通协调，应该基于解决问题，而不是为沟通而沟通。寻求异见，可以让我们在沟通中主动倾听他人的想法，让沟通更有效。日常工作中我建议大家少使用“沟通”这个词，因为它缺乏结果导向。

创新≈寻求异见+解决问题+结果导向。寻求异见让人保持开放，而开放是创新的基础。但是，光有新想法不行，要把想法变成现实从而实现价值，就需要结果导向和解决问题能力。物联网发明者凯文·阿什顿（Kevi Ashto）在《如何让马飞起来》一书中，总结历史上关于创新的各种研究后指出，创新的过程其实就是一种解决问题的过[1]程，平凡而枯燥的工作产生不凡的结果。但是，如果只把“创新”当成一个结果来看，就无法解构或建立这种过程。类似之前所讲，如果我们把“解决问题”只当成一种结果而不是一种过程，尽管有其专业的方法，也只能评价而不能发展这种能力。

以客户为中心≈成就他人+结果导向。成就他人体现的是对自身价值的理解，而企业的价值最终是由客户定义的；结果导向是在明确为客户创造价值后，让我们所做的其他事情更能围绕这个目标来做。