人员、营销人员、工程师或其他人就可能转为早期的产品经理。

■ 他们既没有产品管理的流程和基础设施，身边也没有资深产品经理，因此只能自己折腾。有些人可能会自动转入项目管理，而非产品管理的模式。比方说，他们可能会把时间用于项目执行和任务清单，而不是设定产品愿景和路线图，或者解决各种跨部门的问题。这可能会导致产品部在公司内的作用持续下降，直到组建起一支经验更丰富的队伍。

■ 公司聘了一名产品副总裁，重建产品团队，设立各项流程，将产品管理整合为独立的部门。招聘资深产品经理并为其赋能，整改部门流程，以便壮大部门实力及其内部影响力的过程可能要花费一年或更多的时间。

谷歌就是上述模式的一个范例。谷歌早期有一些产品经理是转岗来的，比如玛丽莎·梅耶尔（以前是工程师）、苏珊·沃西基（营销）、乔治斯·哈里克（工程师）和萨拉尔·卡曼德尔（总务）。这四位后来得到了资深产品经理和乔纳森·罗森伯格的补足，罗森伯格是一位有经验的产品副总裁，建立了一批流程，还针对应届生实施了一套招聘培训计划（即著名的谷歌助理产品经理计划）。罗森伯格是将稳定性和最佳实践引入谷歌产品开发过程中的不可或缺的一分子。人员、营销人员、工程师或其他人就可能转为早期的产品经理。

■ 他们既没有产品管理的流程和基础设施，身边也没有资深产品经理，因此只能自己折腾。有些人可能会自动转入项目管理，而非产品管理的模式。比方说，他们可能会把时间用于项目执行和任务清单，而不是设定产品愿景和路线图，或者解决各种跨部门的问题。这可能会导致产品部在公司内的作用持续下降，直到组建起一支经验更丰富的队伍。

■ 公司聘了一名产品副总裁，重建产品团队，设立各项流程，将产品管理整合为独立的部门。招聘资深产品经理并为其赋能，整改部门流程，以便壮大部门实力及其内部影响力的过程可能要花费一年或更多的时间。

谷歌就是上述模式的一个范例。谷歌早期有一些产品经理是转岗来的，比如玛丽莎·梅耶尔（以前是工程师）、苏珊·沃西基（营销）、乔治斯·哈里克（工程师）和萨拉尔·卡曼德尔（总务）。这四位后来得到了资深产品经理和乔纳森·罗森伯格的补足，罗森伯格是一位有经验的产品副总裁，建立了一批流程，还针对应届生实施了一套招聘培训计划（即著名的谷歌助理产品经理计划）。罗森伯格是将稳定性和最佳实践引入谷歌产品开发过程中的不可或缺的一分子。从产品到分销的思维转换

初创公司取得成功的方式通常是开发出一款富有吸引力、差异化鲜明的产品，从而将大量客户从传统产品那里拉了过来。于是，庞大的客户基础就成为公司向前发展的一大资产。公司的其他产品也可以卖给这些客户，为公司争取到更多时间或金钱。

既然最初成功的原因是专心做产品，爆品公司的创始人常常就认为产品开发是公司的首要竞争力和资产。事实上，分销渠道和来自第一款产品的客户基础才是公司最重要的发展优势和拉开差距的地方。

用起这种以分销为护城河和竞争优势的模式，上一代科技公司毫不留情。通过自研或收购的方式，微软拥有了包括Office办公软件（Word、Powerpoit、Excel本来都是独立的公司或细分市场）、IE浏览器等在内的独占产品，然后利用通常的企业或消费者渠道往下推。思科购买了几十家公司，接着重新包装或直接转卖给了自己的企业和电信渠道。SAP（思爱普）和甲骨文也是类似的成功模式。

在近年来兴起的科技巨头中，脸书和谷歌早早就认识到了分销的力量和重要性。尽管谷歌以“有机增长”闻名，但事实上，这家公司从产品到分销的思维转换

初创公司取得成功的方式通常是开发出一款富有吸引力、差异化鲜明的产品，从而将大量客户从传统产品那里拉了过来。于是，庞大的客户基础就成为公司向前发展的一大资产。公司的其他产品也可以卖给这些客户，为公司争取到更多时间或金钱。

既然最初成功的原因是专心做产品，爆品公司的创始人常常就认为产品开发是公司的首要竞争力和资产。事实上，分销渠道和来自第一款产品的客户基础才是公司最重要的发展优势和拉开差距的地方。

用起这种以分销为护城河和竞争优势的模式，上一代科技公司毫不留情。通过自研或收购的方式，微软拥有了包括Office办公软件（Word、Powerpoit、Excel本来都是独立的公司或细分市场）、IE浏览器等在内的独占产品，然后利用通常的企业或消费者渠道往下推。思科购买了几十家公司，接着重新包装或直接转卖给了自己的企业和电信渠道。SAP（思爱普）和甲骨文也是类似的成功模式。

在近年来兴起的科技巨头中，脸书和谷歌早早就认识到了分销的力量和重要性。尽管谷歌以“有机增长”闻名，但事实上，这家公司在Firefox（火狐）主页上买广告位，每年付出上亿美元将谷歌搜索工具栏绑定到其他下载应用里，而且花钱让笔记本电脑厂商将谷歌设为默认搜索引擎。接着，谷歌又凭借搜索引擎的用户基数来捆绑分销Google Maps（收购自Where2）、Gmail、Chrome浏览器、Google Docs（收购自Writely等公司）和其他产品。类似的，脸书在用户增长方面的投资力度很大，而且也收购了多家公司，有做邮箱采集器，发现适宜邀请注册用户的［Octaze（奥克塔申）］，有做低端功能手机推广的［收购Saptu（斯纳普图）让脸书获得了一亿不愿意只用桌面端的功能手机用户］，也有做其他方向的。接下来，它又利用分销能力更快地将买来的Istagram等应用推向全球市场。

在所有这些例子中，成功之路都分为四步：

1. 打造一款出色的产品，将用户从传统产品那里争取过来。依托第一款产品做大用户基数。

2. 对初期客户增长没有沾沾自喜，反而积极进取。谷歌、脸书和优步等巨无霸公司都是从一开始就对用户增长富有进取心和算计心。与此相对，不以指标为方向、缺少进取心的公司就不能进入成功的下一个阶段。太多公司因为核心产品“还行”，就放松了对分销的要求。

3. 明白客户渠道是公司的重要资产。先开发新产品或收购其他公司，然后用你的销售渠道推下去。优步最近一直试图通过Uber Eats（优步餐饮）和收购Jump（江普）来做这件事。

4. 明白公司不能什么都自己开发。收购更多公司，然后顺着渠在Firefox（火狐）主页上买广告位，每年付出上亿美元将谷歌搜索工具栏绑定到其他下载应用里，而且花钱让笔记本电脑厂商将谷歌设为默认搜索引擎。接着，谷歌又凭借搜索引擎的用户基数来捆绑分销Google Maps（收购自Where2）、Gmail、Chrome浏览器、Google Docs（收购自Writely等公司）和其他产品。类似的，脸书在用户增长方面的投资力度很大，而且也收购了多家公司，有做邮箱采集器，发现适宜邀请注册用户的［Octaze（奥克塔申）］，有做低端功能手机推广的［收购Saptu（斯纳普图）让脸书获得了一亿不愿意只用桌面端的功能手机用户］，也有做其他方向的。接下来，它又利用分销能力更快地将买来的Istagram等应用推向全球市场。

在所有这些例子中，成功之路都分为四步：

1. 打造一款出色的产品，将用户从传统产品那里争取过来。依托第一款产品做大用户基数。

2. 对初期客户增长没有沾沾自喜，反而积极进取。谷歌、脸书和优步等巨无霸公司都是从一开始就对用户增长富有进取心和算计心。与此相对，不以指标为方向、缺少进取心的公司就不能进入成功的下一个阶段。太多公司因为核心产品“还行”，就放松了对分销的要求。

3. 明白客户渠道是公司的重要资产。先开发新产品或收购其他公司，然后用你的销售渠道推下去。优步最近一直试图通过Uber Eats（优步餐饮）和收购Jump（江普）来做这件事。

4. 明白公司不能什么都自己开发。收购更多公司，然后顺着渠道推出去。大多数公司都需要克服内部对收购的抵触。常见的论点是换成自己做多么容易，或者整合收购来的公司多么难。在现实中，急速扩张的公司永远不会有足够的资源什么都自己做，而应该购买更多的初创公司。总体来说，大部分公司在扩张过程中收购得太少，而不是太多了。

最精明的公司明白自己也是分销商，会购买（或开发）一批产品，然后再分销。道推出去。大多数公司都需要克服内部对收购的抵触。常见的论点是换成自己做多么容易，或者整合收购来的公司多么难。在现实中，急速扩张的公司永远不会有足够的资源什么都自己做，而应该购买更多的初创公司。总体来说，大部分公司在扩张过程中收购得太少，而不是太多了。

最精明的公司明白自己也是分销商，会购买（或开发）一批产品，然后再分销。第八章

财务与估值第八章

财务与估值