更为重要，相对经验而言，更需要员工的快速适应能力。

第五，衡量业绩和报酬的重点发生变化，从衡量活动转变为衡量成果。在割裂的部门制工作模式中，所有员工以消耗公司资源作为绩效目标，比如开了多少场会，做了多少次培训，作为业绩，层层上报到管理层，管理层也分辨不出有没有用，底下的人都在想办法“证明”自己有价值。在流程型组织中，横向流程被打通了，所有活动都指向客户，这时候要用结果来衡量业绩了。比如要用改变了多少客户观念来衡量会议的质量，要用改变了多少员工知识和行为来衡量培训的效果。

第六，晋升标准发生变化，从看工作成绩转变为看工作能力。在流程型组织中，客户体系中的人才是公司领导，牵引公司资源，管理层是为一线服务的。晋升不是荣誉的象征，只是工作任务的变化，选择的标准是备选人的能力是否胜任。奖励工作成绩的方式，是奖金，或者其他报酬，而不是职位的晋升。

第七，价值观发生变化，从维护型转变为开拓型。传统的部门制组织中，很多人，特别是中层管理者，以守住自己的职位为目标，切断信息的沟通和交流，整个公司也趋于保守，内部政治盛行。在流程型组织中，每个人为客户价值的实现而奋斗，切断信息流是无法捍卫自己的职位的，只有通过流程小组的形式实现客户价值，才能确保自己在公司里的地位。

第八，管理人员角色发生变化，从监工变为教练。传统的管理者像个拿鞭子的牧童，时不时“敲打”一下自己的下属，驱动他们按照更为重要，相对经验而言，更需要员工的快速适应能力。

第五，衡量业绩和报酬的重点发生变化，从衡量活动转变为衡量成果。在割裂的部门制工作模式中，所有员工以消耗公司资源作为绩效目标，比如开了多少场会，做了多少次培训，作为业绩，层层上报到管理层，管理层也分辨不出有没有用，底下的人都在想办法“证明”自己有价值。在流程型组织中，横向流程被打通了，所有活动都指向客户，这时候要用结果来衡量业绩了。比如要用改变了多少客户观念来衡量会议的质量，要用改变了多少员工知识和行为来衡量培训的效果。

第六，晋升标准发生变化，从看工作成绩转变为看工作能力。在流程型组织中，客户体系中的人才是公司领导，牵引公司资源，管理层是为一线服务的。晋升不是荣誉的象征，只是工作任务的变化，选择的标准是备选人的能力是否胜任。奖励工作成绩的方式，是奖金，或者其他报酬，而不是职位的晋升。

第七，价值观发生变化，从维护型转变为开拓型。传统的部门制组织中，很多人，特别是中层管理者，以守住自己的职位为目标，切断信息的沟通和交流，整个公司也趋于保守，内部政治盛行。在流程型组织中，每个人为客户价值的实现而奋斗，切断信息流是无法捍卫自己的职位的，只有通过流程小组的形式实现客户价值，才能确保自己在公司里的地位。

第八，管理人员角色发生变化，从监工变为教练。传统的管理者像个拿鞭子的牧童，时不时“敲打”一下自己的下属，驱动他们按照自己的计划前进。流程型组织中的管理者，角色成了教练，他们的任务是帮助下属胜任工作，并驱动他们的职业梦想。

第九，组织结构发生变化，从等级制转变为减少层次。在流程型组织中，信息的流转非常通畅，每个人之间都可以直接联系，无论这个人是总经理，还是一线新人。很多的决策和沟通，不需要一层层汇报和请示了。

第十，主管人员发生变化，从记分员转变为领导人。以前，主管主要记录员工的表现，记录在案，年底评分发奖金。流程型组织中的主管，要领导团队，有节奏地协同工作，实现客户价值。而且每个人都有机会成为领导，“自己的地盘自己做主”。自己的计划前进。流程型组织中的管理者，角色成了教练，他们的任务是帮助下属胜任工作，并驱动他们的职业梦想。

第九，组织结构发生变化，从等级制转变为减少层次。在流程型组织中，信息的流转非常通畅，每个人之间都可以直接联系，无论这个人是总经理，还是一线新人。很多的决策和沟通，不需要一层层汇报和请示了。

第十，主管人员发生变化，从记分员转变为领导人。以前，主管主要记录员工的表现，记录在案，年底评分发奖金。流程型组织中的主管，要领导团队，有节奏地协同工作，实现客户价值。而且每个人都有机会成为领导，“自己的地盘自己做主”。流程和流程再造

以客户为中心的流程，有很多衡量指标，其中一条是让客户容易。让客户容易，对于我们来说，是一件不容易的事情，这是衡量流程质量的一个要素。

很多公司有投诉流程，其实应该叫作“被客户投诉流程”，但是按照实际中的表现，又应该叫作“让客户投诉不成功流程”。因为这个流程往往搞得特别复杂，看起来它的目的，就是让客户不能成功投诉。比如一些公司有客户投诉专线，电话打过去，是录音电话，让你先拨0，再拨9，然后拨1，一不小心拨错了，还得从头再来，特别是那些需要输入卡号和身份证号码的系统，几下以后，客户就不想投诉了。南孚电池做出了一个正面示例。有客户买了南孚电池，发生了漏液。投诉流程是这样的，客户打投诉电话后加了客服微信，在微信上把漏液的电池拍照上传。客服转发给专家看，专家认为是产品出了问题。客服发微信红包200元给客户作为赔偿。客户说：“只要赔我两节电池就行。”客服说：“赔200元，交个朋友。”这件事情的基础是，南孚电池公司在基本价值观上信任员工，员工非常开心，客户很激动，拿到200元后在朋友圈里宣传，成了忠诚客户。这就叫作让客户容易。改变企业的流程，基于信任，向一线员工授权，减少牵制，让流程跑得快，让客户容易。一旦把客户投诉流程的衡量指标定为“容易”，流程优化的方法就会有很多。

业务流程再造的逻辑流程和流程再造

以客户为中心的流程，有很多衡量指标，其中一条是让客户容易。让客户容易，对于我们来说，是一件不容易的事情，这是衡量流程质量的一个要素。

很多公司有投诉流程，其实应该叫作“被客户投诉流程”，但是按照实际中的表现，又应该叫作“让客户投诉不成功流程”。因为这个流程往往搞得特别复杂，看起来它的目的，就是让客户不能成功投诉。比如一些公司有客户投诉专线，电话打过去，是录音电话，让你先拨0，再拨9，然后拨1，一不小心拨错了，还得从头再来，特别是那些需要输入卡号和身份证号码的系统，几下以后，客户就不想投诉了。南孚电池做出了一个正面示例。有客户买了南孚电池，发生了漏液。投诉流程是这样的，客户打投诉电话后加了客服微信，在微信上把漏液的电池拍照上传。客服转发给专家看，专家认为是产品出了问题。客服发微信红包200元给客户作为赔偿。客户说：“只要赔我两节电池就行。”客服说：“赔200元，交个朋友。”这件事情的基础是，南孚电池公司在基本价值观上信任员工，员工非常开心，客户很激动，拿到200元后在朋友圈里宣传，成了忠诚客户。这就叫作让客户容易。改变企业的流程，基于信任，向一线员工授权，减少牵制，让流程跑得快，让客户容易。一旦把客户投诉流程的衡量指标定为“容易”，流程优化的方法就会有很多。

业务流程再造的逻辑流程再造的逻辑是：重新定义客户、再造业务流程、转型干部和组织。

重新定义客户，是要搞清楚自己的客户是谁，客户的需求是什么。有很多非常赚钱的企业，不清楚自己的客户是谁。曾经有咨询专家问华为，中国移动是一个客户吗？江苏移动和四川移动是两个客户吗？四川移动下面有成都移动，还有绵阳移动，这是几个客户？……问到这里，华为的人懵了，不知道如何回答。到底中国移动是几个客户呢？中国移动是很多客户。南孚电池是流程再造的受益者，通过流程变革，实现了市场占有率超过70%，利润增长40%。变革之前，小区的小店不是南孚的客户，重新定义客户后，这些小店也成了南孚的客户，这些小店老板要接受南孚的培训，农村市场也被渗透了。

南孚公司涉及的流程有三条：经销商开发流程，终端开发流程，消费者开发流程。另外增加的客户还有：家乐福、沃尔玛的总部，家乐福、沃尔玛的分店，进店消费者。南孚公司根据增加的客户量，增加了1000多个进店促销员，这些促销员每天150元的工资，南孚公司完全能承受。

转型干部和组织，首先是定义职位，即重新梳理公司需要的职位。公司臃肿，应该裁员？现实是，增加新职位容易，裁撤老职位难，难在识别哪些职位是应该裁掉的。所以，需要重新全盘定义公司需要的职位。

来看一个案例。某公司有95个职位，改革完毕后剩54个职位，减少了40%，但是人一个都没有裁掉——不是减少40%的人，是减少流程再造的逻辑是：重新定义客户、再造业务流程、转型干部和组织。

重新定义客户，是要搞清楚自己的客户是谁，客户的需求是什么。有很多非常赚钱的企业，不清楚自己的客户是谁。曾经有咨询专家问华为，中国移动是一个客户吗？江苏移动和四川移动是两个客户吗？四川移动下面有成都移动，还有绵阳移动，这是几个客户？……问到这里，华为的人懵了，不知道如何回答。到底中国移动是几个客户呢？中国移动是很多客户。南孚电池是流程再造的受益者，通过流程变革，实现了市场占有率超过70%，利润增长40%。变革之前，小区的小店不是南孚的客户，重新定义客户后，这些小店也成了南孚的客户，这些小店老板要接受南孚的培训，农村市场也被渗透了。

南孚公司涉及的流程有三条：经销商开发流程，终端开发流程，消费者开发流程。另外增加的客户还有：家乐福、沃尔玛的总部，家乐福、沃尔玛的分店，进店消费者。南孚公司根据增加的客户量，增加了1000多个进店促销员，这些促销员每天150元的工资，南孚公司完全能承受。

转型干部和组织，首先是定义职位，即重新梳理公司需要的职位。公司臃肿，应该裁员？现实是，增加新职位容易，裁撤老职位难，难在识别哪些职位是应该裁掉的。所以，需要重新全盘定义公司需要的职位。

来看一个案例。某公司有95个职位，改革完毕后剩54个职位，减少了40%，但是人一个都没有裁掉——不是减少40%的人，是减少了40%的职位后，人均效益提升了40%以上。让员工一个人多负点责，多干点活，多一点收入，让这些人发挥更大的效果。这个问题看起来是人力资源的问题，其实是对流程的理解程度的问题。老张奉献了20年，继续干，没什么问题，需要改变的核心是事。转型干部和组织，是重新定义组织和定义管理者的责任，重新定义组织结构。让管理者不要再做控制性管理，而是转变成领导者。

流程改造后，一条龙经理以及一线员工的权力大了很多，有人就会担心：员工出现道德腐败问题怎么办。任何变革都会带来新问题。哈默对此嗤之以鼻，因为道德问题是社会长期的问题，无论流程如何，都会有道德问题。以前的流程机制下，是领导出道德问题，新的流程下员工会出道德问题。这些是局部的问题，对于企业的影响，是可以识别的。建立流程是对领导者最大的保护。不建立流程，最后会形成领导者的个人圈子。领导者的权力大到一定的时候，诱惑是他无法抵抗的。流程把权力关进了笼子，因为一切都透明化了。解决道德问题的方案，本质上不是权力的合理分配，而是信息的透明化。华为是非常干净的企业，也得益于流程在华为的落地。权力被关进笼子里之后，有人不高兴，有人高兴，要放出一条路来，让所有人走上流程型组织之路。对优秀的领导者而言，建立流程是其最基本的使命和责任。

业务流程再造四部曲

哈默说，业务流程再造，是从职位和任务的背后发现流程，通过对企业运作的根本性思考，彻底性地重整现有业务流程，获得巨大的改进收益，最后将企业建设成为流程型组织。很多企业家现在意识到，必须做根本性的变革，因为已经不是局部改善的问题。某汽车企业做了40%的职位后，人均效益提升了40%以上。让员工一个人多负点责，多干点活，多一点收入，让这些人发挥更大的效果。这个问题看起来是人力资源的问题，其实是对流程的理解程度的问题。老张奉献了20年，继续干，没什么问题，需要改变的核心是事。转型干部和组织，是重新定义组织和定义管理者的责任，重新定义组织结构。让管理者不要再做控制性管理，而是转变成领导者。

流程改造后，一条龙经理以及一线员工的权力大了很多，有人就会担心：员工出现道德腐败问题怎么办。任何变革都会带来新问题。哈默对此嗤之以鼻，因为道德问题是社会长期的问题，无论流程如何，都会有道德问题。以前的流程机制下，是领导出道德问题，新的流程下员工会出道德问题。这些是局部的问题，对于企业的影响，是可以识别的。建立流程是对领导者最大的保护。不建立流程，最后会形成领导者的个人圈子。领导者的权力大到一定的时候，诱惑是他无法抵抗的。流程把权力关进了笼子，因为一切都透明化了。解决道德问题的方案，本质上不是权力的合理分配，而是信息的透明化。华为是非常干净的企业，也得益于流程在华为的落地。权力被关进笼子里之后，有人不高兴，有人高兴，要放出一条路来，让所有人走上流程型组织之路。对优秀的领导者而言，建立流程是其最基本的使命和责任。

业务流程再造四部曲

哈默说，业务流程再造，是从职位和任务的背后发现流程，通过对企业运作的根本性思考，彻底性地重整现有业务流程，获得巨大的改进收益，最后将企业建设成为流程型组织。很多企业家现在意识到，必须做根本性的变革，因为已经不是局部改善的问题。某汽车企业做