大逆转——客户自己看了照片以后，觉得非常感动，他们发现了照片的价值，心甘情愿地掏钱。这位老学员兴奋地告诉我们：“过去大家都说影楼是暴利，现在拿到产品以后，客户发自内心地认为这个钱花得值。”

从这位学员的故事中，不知道你得到了什么启示，又是如何理解定价的。实际上，这个故事向我们揭示了定价的本质。

定价是什么？我们可以从三个维度来理解。

定价是战略

就像故事中的这家企业，在其最高价格从399元调整到6 999元以后，企业的战略就变了。因为战略就是标准，一旦标准提高了，他必须回过头去挖掘产品深层次的价值；紧接着，他的产品设计也变了，开始联动孩子的亲人，加入语言、视频等新的元素。

为什么？因为定价就是标准，定价就是资源配置。

定价是高杠杆

如果这家企业想增加收入，那么只有两个途径：要么提高价格，要么提高销量。如果这家企业想要提高销量，那么必须再投入一倍的兵力或者再开一家店。但是，这样做谈何容易？你要复制一家店，意味着你需要复制所有的生产要素，包括店面、店长、员工、所有生产工具、客户资源、管理能力等。所以，量的复制不是立竿见影的，它有一个积累的过程。相反，如果从调整价格入手，收入的增长就一定大逆转——客户自己看了照片以后，觉得非常感动，他们发现了照片的价值，心甘情愿地掏钱。这位老学员兴奋地告诉我们：“过去大家都说影楼是暴利，现在拿到产品以后，客户发自内心地认为这个钱花得值。”

从这位学员的故事中，不知道你得到了什么启示，又是如何理解定价的。实际上，这个故事向我们揭示了定价的本质。

定价是什么？我们可以从三个维度来理解。

定价是战略

就像故事中的这家企业，在其最高价格从399元调整到6 999元以后，企业的战略就变了。因为战略就是标准，一旦标准提高了，他必须回过头去挖掘产品深层次的价值；紧接着，他的产品设计也变了，开始联动孩子的亲人，加入语言、视频等新的元素。

为什么？因为定价就是标准，定价就是资源配置。

定价是高杠杆

如果这家企业想增加收入，那么只有两个途径：要么提高价格，要么提高销量。如果这家企业想要提高销量，那么必须再投入一倍的兵力或者再开一家店。但是，这样做谈何容易？你要复制一家店，意味着你需要复制所有的生产要素，包括店面、店长、员工、所有生产工具、客户资源、管理能力等。所以，量的复制不是立竿见影的，它有一个积累的过程。相反，如果从调整价格入手，收入的增长就一定是立竿见影的。

举个例子：假设一家企业单个商品的利润公式是10—9=1，如果你想要利润翻番，那么只需要把价格调高10%。一旦价格提升10%，利润公式就变成了11—9=2，利润立马翻了一番。从这个角度看，定价就是高杠杆。反之，如果价格降低10%，企业的利润就变成了9—9=0，这会要了你的命。

我们有一次在广州讲课，一位女企业家站起来说：“老师，我们公司是做团餐的，这次我带着先生和高管一起来上课，希望能够提升我们的利润……”

“你现在做多大？”

“20亿元。”

“赚了多少钱？”

“2 000万元。”

听到这里，我和她开玩笑说：“你找对人了！利润翻番非常简单，我教你一招就够了——把定价提升1%。”

你可以算一笔账：这家企业年收入为20亿元，净利润为2 000万元，也就是说，其净利润率为1%。如果其把每个菜的定价提升1%，那么在销量不变的前提下，利润一定增长100%。

美国沃顿商学院曾经披露过一组数据：如果飞利浦的电子产品价是立竿见影的。

举个例子：假设一家企业单个商品的利润公式是10—9=1，如果你想要利润翻番，那么只需要把价格调高10%。一旦价格提升10%，利润公式就变成了11—9=2，利润立马翻了一番。从这个角度看，定价就是高杠杆。反之，如果价格降低10%，企业的利润就变成了9—9=0，这会要了你的命。

我们有一次在广州讲课，一位女企业家站起来说：“老师，我们公司是做团餐的，这次我带着先生和高管一起来上课，希望能够提升我们的利润……”

“你现在做多大？”

“20亿元。”

“赚了多少钱？”

“2 000万元。”

听到这里，我和她开玩笑说：“你找对人了！利润翻番非常简单，我教你一招就够了——把定价提升1%。”

你可以算一笔账：这家企业年收入为20亿元，净利润为2 000万元，也就是说，其净利润率为1%。如果其把每个菜的定价提升1%，那么在销量不变的前提下，利润一定增长100%。

美国沃顿商学院曾经披露过一组数据：如果飞利浦的电子产品价格上升1%，利润就上升28.7%；如果福特汽车价格上升1%，利润就上升28%；如果雀巢的产品价格上升1%，利润就上升17.5%；如果可口可乐价格上升1%，利润就上升6.4%。这些数据充分证明：定价绝对是提升利润的杠杆。

定价是全局

什么叫定价是全局？我再给大家讲个故事。

有一次，我们在长沙遇到一家做酱料的企业。这家企业的创始人告诉我们，他的目标是要做中国的“酱老大”。这说明这位企业家格局很大。紧接着我们又问他：“假设你的一瓶酱料的生产成本是10元，那么你如何定价？”

他告诉我们：“18元。”

我们遗憾地告诉他：“如果你的定价是18元，那么你非但做不了‘酱老大’，还会做成‘酱要没’。”为了告诉他错在哪里，我们给他举了一个例子。

假设你在上海买了一件意大利生产的名牌衬衫，这件衬衫售价4 000元。但是，这件衬衫的生产成本是多少钱呢？大约400元。你不要觉得惊讶，这还是因为欧洲人工贵。如果这件衬衫是在中国生产的，那么生产成本可能不到100元。

从100元到4 000元，难道这背后40倍的差价都被意大利品牌商赚走了吗？并不是！如果你打开这个品牌商的财务报表，你就会发现品格上升1%，利润就上升28.7%；如果福特汽车价格上升1%，利润就上升28%；如果雀巢的产品价格上升1%，利润就上升17.5%；如果可口可乐价格上升1%，利润就上升6.4%。这些数据充分证明：定价绝对是提升利润的杠杆。

定价是全局

什么叫定价是全局？我再给大家讲个故事。

有一次，我们在长沙遇到一家做酱料的企业。这家企业的创始人告诉我们，他的目标是要做中国的“酱老大”。这说明这位企业家格局很大。紧接着我们又问他：“假设你的一瓶酱料的生产成本是10元，那么你如何定价？”

他告诉我们：“18元。”

我们遗憾地告诉他：“如果你的定价是18元，那么你非但做不了‘酱老大’，还会做成‘酱要没’。”为了告诉他错在哪里，我们给他举了一个例子。

假设你在上海买了一件意大利生产的名牌衬衫，这件衬衫售价4 000元。但是，这件衬衫的生产成本是多少钱呢？大约400元。你不要觉得惊讶，这还是因为欧洲人工贵。如果这件衬衫是在中国生产的，那么生产成本可能不到100元。

从100元到4 000元，难道这背后40倍的差价都被意大利品牌商赚走了吗？并不是！如果你打开这个品牌商的财务报表，你就会发现品牌商也只有10%~15%的净利润。那么，中间的差价到底去哪里了？因为这件衣服从生产到送到客户手中，要经过一条长长的产业链：原材料—设计—生产—品牌—全球总代理—亚洲总代理—中国区总代理—华东区总代理—上海总代理—品牌专卖店。每个环节都需要耗费大量的成本，陆军、空军、库存、装修、广告宣传、培训费……其中的每个环节都是要花钱的。所以，最后这件衬衫的定价至少是生产成本的10倍。

中小民营企业为什么没有钱投入兵力呢？定价失误了。大部分人只看到了已经发生的显性成本——生产成本，背后还有非常多的成本被忽略了。比如，融资成本、税金、库存、应收账款、渠道、推广、服务、用户体验……这些全部都是要花钱的。如果你定价过低，你就无法给价值链的其他环节留下空间。

事实上，这个意大利的品牌公司没有获得你想象中的暴利，它只是将这些钱全部投入渠道、推广、用户体验等环节。正因为品牌商把所有环节需要耗费的成本都考虑进来了，所以它能够把整条价值链做得很深，能够把标准拉得很高，能够创造出独一无二的价值，使得经营进入正向循环。当客户在挑选衬衫时，他发现这个品牌的用户价值更高，所以，他最终选择了4 000元的意大利品牌衬衫，而不是国内400元的衬衫。

现在你应该明白当“酱要没”同学定价18元时，接下来会发生什么事情。首先，他不可能有品牌，因为他根本没有钱投入品牌建设；其次，没有人帮他卖，因为他的价格养不起渠道；再次，他甚至连店都开不了，因为他的定价根本覆盖不了开店的成本；最后，他只能自牌商也只有10%~15%的净利润。那么，中间的差价到底去哪里了？因为这件衣服从生产到送到客户手中，要经过一条长长的产业链：原材料—设计—生产—品牌—全球总代理—亚洲总代理—中国区总代理—华东区总代理—上海总代理—品牌专卖店。每个环节都需要耗费大量的成本，陆军、空军、库存、装修、广告宣传、培训费……其中的每个环节都是要花钱的。所以，最后这件衬衫的定价至少是生产成本的10倍。

中小民营企业为什么没有钱投入兵力呢？定价失误了。大部分人只看到了已经发生的显性成本——生产成本，背后还有非常多的成本被忽略了。比如，融资成本、税金、库存、应收账款、渠道、推广、服务、用户体验……这些全部都是要花钱的。如果你定价过低，你就无法给价值链的其他环节留下空间。

事实上，这个意大利的品牌公司没有获得你想象中的暴利，它只是将这些钱全部投入渠道、推广、用户体验等环节。正因为品牌商把所有环节需要耗费的成本都考虑进来了，所以它能够把整条价值链做得很深，能够把标准拉得很高，能够创造出独一无二的价值，使得经营进入正向循环。当客户在挑选衬衫时，他发现这个品牌的用户价值更高，所以，他最终选择了4 000元的意大利品牌衬衫，而不是国内400元的衬衫。

现在你应该明白当“酱要没”同学定价18元时，接下来会发生什么事情。首先，他不可能有品牌，因为他根本没有钱投入品牌建设；其次，没有人帮他卖，因为他的价格养不起渠道；再次，他甚至连店都开不了，因为他的定价根本覆盖不了开店的成本；最后，他只能自己背着背篓摆地摊。所以，在营销4P中，定价才是真正的要害，它是蛇的七寸，是牛的鼻子。如果你抓不到这个要害，其他环节就都会出错。

遗憾的是，民营企业家中有太多“酱要没”，他们的定价方式决定了企业做不起来。10年前，我们在四川接受过一家媒体的采访，记者问我：“李践，你来做什么？”

我回答：“帮助中小企业做升级。”

记者问我：“怎么升级？能不能举个例子？”

我告诉记者：“在采访的前一天晚上，我在成都的一家小店里吃了一个兔头，这个兔头定价2.5元。显然，这家店根本不可能赚到什么钱。因为这背后除了兔头的成本，还有房租成本、生产成本、服务成本……什么叫升级？如果换成我来做，我就要做高品质的兔头，把兔头定价提高到30元甚至50元。兔头卖那么便宜，都对不起那只为它牺牲的兔子。因此，我们要重新定义它的逻辑，想方设法通过创新把产品价值做起来。我们卖的不是原材料，也不是劳动力，我们卖的是价值创新。”

真正的高手绝不会像“酱要没”一样定价。我们的课堂上曾经来过一家特殊的企业，这家企业是一款“国民级”保健品的代工企业，这款保健品在终端渠道的零售价接近200元，而这款保健品每年为企业贡献的利润超过20亿元。

我们好奇地问这家代工企业的老板：这款售价近200元的保健品己背着背篓摆地摊。所以，在营销4P中，定价才是真正的要害，它是蛇的七寸，是牛的鼻子。如果你抓不到这个要害，其他环节就都会出错。

遗憾的是，民营企业家中有太多“酱要没”，他们的定价方式决定了企业做不起来。10年前，我们在四川接受过一家媒体的采访，记者问我：“李践，你来做什么？”

我回答：“帮助中小企业做升级。”

记者问我：“怎么升级？能不能举个例子？”

我告诉记者：“在采访的前一天晚上，我在成都的一家小店里吃了一个兔头，这个兔头定价2.5元。显然，这家店根本不可能赚到什么钱。因为这背后除了兔头的成本，还有房租成本、生产成本、服务成本……什么叫升级？如果换成我来做，我就要做高品质的兔头，把兔头定价提高到30元甚至50元。兔头卖那么便宜，都对不起那只为它牺牲的兔子。因此，我们要重新定义它的逻辑，想方设法通过创新把产品价值做起来。我们卖的不是原材料，也不是劳动力，我们卖的是价值创新。”

真正的高手绝不会像“酱要没”一样定价。我们的课堂上曾经来过一家特殊的企业，这家企业是一款“国民级”保健品的代工企业，这款保健品在终端渠道的零售价接近200元，而这款保健品每年为企业贡献的利润超过20亿元。

我们好奇地问这家代工企业的老板：这款售价近200元的保健品