许批评的团队的两倍。但是多出的创意质量不佳，两个团队创作的高质量创意的数量大体相同，这意味着允许批评的团队提出的高质量创意的比例高于禁止批评的团队。在现实工作中，随后将会有人来评价所提出的创意，并挑选出优秀的创意。由于头脑风暴团队产生了更多数量的创意，完成这一任务也由此更为耗时，然而两种方式下最终产生的高质量创意的数量是相同的。因为头脑风暴会产生更多的劣质创意，所以最好给团队成员批评性的指导原则，这样一来，他们不仅得到同样数量的高质量创意，而且减轻了随后其他人淘汰劣质创意的工作量。

我们可以运用团队提出创意，还应当运用团队来评估创意。那是可以通过团队创造力得以很好完成的另一项任务，实践证明团队在评估创意方面优于个体组成的名义团队。在许多公司里，管理者有权利选择采纳哪些想法，这恰恰是落后的表现。

低效头脑风暴的改良

1970年左右，研究结果已经相当清楚，头脑风暴法是低效的。然而，仍然有很多人认为它是有效的，以至于到20世纪70年代后期，研究者们还在继续比较真实团队和名义团队的优劣，每次研究的条件有细微的差异，研究结论都证实了1958年的发现。尽管大多数研究在实验室进行，但即便是在真实的公司里，名义团队仍然能提出更多、更好的创意。例如，在一项研究中，所研究的企业有着浓厚的团队文化，研究人员对每名员工进行了为期三天的关于群体动力的培训，同时由受过培训的员工主持会议。研究人员要求公司现有的工作许批评的团队的两倍。但是多出的创意质量不佳，两个团队创作的高质量创意的数量大体相同，这意味着允许批评的团队提出的高质量创意的比例高于禁止批评的团队。在现实工作中，随后将会有人来评价所提出的创意，并挑选出优秀的创意。由于头脑风暴团队产生了更多数量的创意，完成这一任务也由此更为耗时，然而两种方式下最终产生的高质量创意的数量是相同的。因为头脑风暴会产生更多的劣质创意，所以最好给团队成员批评性的指导原则，这样一来，他们不仅得到同样数量的高质量创意，而且减轻了随后其他人淘汰劣质创意的工作量。

我们可以运用团队提出创意，还应当运用团队来评估创意。那是可以通过团队创造力得以很好完成的另一项任务，实践证明团队在评估创意方面优于个体组成的名义团队。在许多公司里，管理者有权利选择采纳哪些想法，这恰恰是落后的表现。

低效头脑风暴的改良

1970年左右，研究结果已经相当清楚，头脑风暴法是低效的。然而，仍然有很多人认为它是有效的，以至于到20世纪70年代后期，研究者们还在继续比较真实团队和名义团队的优劣，每次研究的条件有细微的差异，研究结论都证实了1958年的发现。尽管大多数研究在实验室进行，但即便是在真实的公司里，名义团队仍然能提出更多、更好的创意。例如，在一项研究中，所研究的企业有着浓厚的团队文化，研究人员对每名员工进行了为期三天的关于群体动力的培训，同时由受过培训的员工主持会议。研究人员要求公司现有的工作团队提出改进公司的方案。即使在这种强调团队文化的公司中，名义团队仍然能提出两倍的创意。

到20世纪80年代，原先持怀疑态度的人也开始相信：简单地应用头脑风暴法的原则将不能带来最有原创性的新创意。但头脑风暴团队更擅长评估创意，并且如果改变指导原则，将提高其工作效率（IDEO曾经试验过）。在过去的几十年里，心理学家已经发现，通过重组团队可以令其创造力最大化。他们首先研究导致头脑风暴法效率受损的原因，认为据此推理下去，就能够找到让团队最大限度发挥自身潜力的方法。

研究人员不久就找到了可能导致头脑风暴团队创造力低下的3个原因，针对每个原因，研究人员都提出了一些能提高团队创造力的方法。第一个原因是生成受阻（Produtio Blockig）。由于团队成员不得不认真倾听他人的观点，就没有精力去思考新创意。而且，其他人提出创意时的兴奋感会干扰个体形成自己的创意。这就是团队规模越大，效率损失越多的原因：随着成员数量的增加，每个人的发言时间减少。

造成生成受阻的一个原因是主题定式。研究表明头脑风暴团队所产生创意的聚类数量少于名义团队。与个体头脑风暴使用者相比，团队在更短时间趋向主题定式，并且花更长时间在同一类主题上。避免主题定式的方法是给团队成员单独工作的时间，以及改变团队的互动方式。例如，“电子头脑风暴”，每个成员把创意打在一个共享的屏幕上，就像聊天室那样。由于主题定式现象的减少，团队更有创造性。此外，还有用“写”代替“说”，这种方式下，每个成员用5分钟时间单独写下自己的创意，然后传给下一个人，这种方法比标准的头脑团队提出改进公司的方案。即使在这种强调团队文化的公司中，名义团队仍然能提出两倍的创意。

到20世纪80年代，原先持怀疑态度的人也开始相信：简单地应用头脑风暴法的原则将不能带来最有原创性的新创意。但头脑风暴团队更擅长评估创意，并且如果改变指导原则，将提高其工作效率（IDEO曾经试验过）。在过去的几十年里，心理学家已经发现，通过重组团队可以令其创造力最大化。他们首先研究导致头脑风暴法效率受损的原因，认为据此推理下去，就能够找到让团队最大限度发挥自身潜力的方法。

研究人员不久就找到了可能导致头脑风暴团队创造力低下的3个原因，针对每个原因，研究人员都提出了一些能提高团队创造力的方法。第一个原因是生成受阻（Produtio Blockig）。由于团队成员不得不认真倾听他人的观点，就没有精力去思考新创意。而且，其他人提出创意时的兴奋感会干扰个体形成自己的创意。这就是团队规模越大，效率损失越多的原因：随着成员数量的增加，每个人的发言时间减少。

造成生成受阻的一个原因是主题定式。研究表明头脑风暴团队所产生创意的聚类数量少于名义团队。与个体头脑风暴使用者相比，团队在更短时间趋向主题定式，并且花更长时间在同一类主题上。避免主题定式的方法是给团队成员单独工作的时间，以及改变团队的互动方式。例如，“电子头脑风暴”，每个成员把创意打在一个共享的屏幕上，就像聊天室那样。由于主题定式现象的减少，团队更有创造性。此外，还有用“写”代替“说”，这种方式下，每个成员用5分钟时间单独写下自己的创意，然后传给下一个人，这种方法比标准的头脑风暴法更有效。“电子头脑风暴”和“书写式头脑风暴”提出的创意数量并不少于名义团队。

社会抑制（Social Ihibitio）是效率降低的第二个原因。这种现象指团队成员因担心别人议论而隐瞒自己的创意。人们用头脑风暴法解决有争议的政治问题时（比如如何减少本国的移民数量），所提出的创意要少于解决无争议的问题（比如如何提高郊区人们生活水平问题）时所提出的创意。当权威人物或专家在场时，或者当成员们被告知有专家用单向反射镜观察倾听讨论时，所提出的创意同样会减少。如果老板在讨论现场，成员会更加在乎老板的评价。为了减少社会抑制的负面影响，第一种方法是要让团队成员真正感到平等，并且没有权威人物在场（这是“团队心流”的条件之一）。在IDEO公司，当总经理汤姆·凯利（Tom Kelley）参与头脑风暴团队时，他会服从会议促进者的安排，与其他参与者一样遵守相同的规则。减少社会抑制的第二种方法是使用经过培训的会议主持人，以促使人们无拘束地讨论，并发现谁可能受到了抑制。

社会惰怠（Social Loafig）是效率降低的第三个原因。处于团队中的人，责任感没有单独工作时强。因为责任被分担到所有成员身上，个体会有些松懈，可能就不再那么卖力地工作。在头脑风暴团队中，没有人追究创意的主人是谁。实验室研究发现，如果告知团队成员将会受到单独评估，这样的团队能提出更多更好的创意。风暴法更有效。“电子头脑风暴”和“书写式头脑风暴”提出的创意数量并不少于名义团队。

社会抑制（Social Ihibitio）是效率降低的第二个原因。这种现象指团队成员因担心别人议论而隐瞒自己的创意。人们用头脑风暴法解决有争议的政治问题时（比如如何减少本国的移民数量），所提出的创意要少于解决无争议的问题（比如如何提高郊区人们生活水平问题）时所提出的创意。当权威人物或专家在场时，或者当成员们被告知有专家用单向反射镜观察倾听讨论时，所提出的创意同样会减少。如果老板在讨论现场，成员会更加在乎老板的评价。为了减少社会抑制的负面影响，第一种方法是要让团队成员真正感到平等，并且没有权威人物在场（这是“团队心流”的条件之一）。在IDEO公司，当总经理汤姆·凯利（Tom Kelley）参与头脑风暴团队时，他会服从会议促进者的安排，与其他参与者一样遵守相同的规则。减少社会抑制的第二种方法是使用经过培训的会议主持人，以促使人们无拘束地讨论，并发现谁可能受到了抑制。

社会惰怠（Social Loafig）是效率降低的第三个原因。处于团队中的人，责任感没有单独工作时强。因为责任被分担到所有成员身上，个体会有些松懈，可能就不再那么卖力地工作。在头脑风暴团队中，没有人追究创意的主人是谁。实验室研究发现，如果告知团队成员将会受到单独评估，这样的团队能提出更多更好的创意。群体思维与不良决策

如果头脑风暴法不如人们想象的那样有效，那它为什么如此流行呢？这是因为团队效能的幻觉（Illusio of Group Effectivess）。当研究者询问团队成员，对于同样的任务，是否认为团队的业绩高于单独工作时的业绩时，他们总是说团队给他们提供了帮助，尽管研究者有确凿的证据证明事实不是这样的。当我在工作间成立名义团队的时候，正如研究预测的那样，他们总是比头脑风暴团队更有创造力。但是，个体认为独自提出创意是件枯燥的事，而头脑风暴团队却兴致高昂地分享着欢声笑语，快乐的时光使人们高估了团队的实际效率。

1972年，欧文·贾尼斯（Irvig Jais）在其著作《群体思维》（Groupthik）中描述了那些司空见惯的情形，即由一组聪明人组成的团队比个体单独工作更为愚钝的现象。贾尼斯讲了一个有关12个吸烟者的故事，这些人被集中到一个健康医疗中心，目的是戒掉烟瘾。在他们的第二次会议上，最有支配力的两名成员争辩道：严重的烟瘾几乎是不可治愈的，绝大多人也马上同意。但是一个中等年纪但烟瘾极大的政府行政官员不同意这种说法。事实上，自从参加了这个团队，他已经凭借意志力完全戒掉了烟。其余的11人联合起来猛烈地抨击他，以至于在下一次会议上，会议刚开始，他就宣布：我已经恢复每天抽两盒烟了，我不会再努力戒烟，直到我们这个群体解散。群体中的其他人报以热烈的掌声。别忘了：这个群体的主要目标可是戒烟啊！群体思维与不良决策

如果头脑风暴法不如人们想象的那样有效，那它为什么如此流行呢？这是因为团队效能的幻觉（Illusio of Group Effectivess）。当研究者询问团队成员，对于同样的任务，是否认为团队的业绩高于单独工作时的业绩时，他们总是说团队给他们提供了帮助，尽管研究者有确凿的证据证明事实不是这样的。当我在工作间成立名义团队的时候，正如研究预测的那样，他们总是比头脑风暴团队更有创造力。但是，个体认为独自提出创意是件枯燥的事，而头脑风暴团队却兴致高昂地分享着欢声笑语，快乐的时光使人们高估了团队的实际效率。

1972年，欧文·贾尼斯（Irvig Jais）在其著作《群体思维》（Groupthik）中描述了那些司空见惯的情形，即由一组聪明人组成的团队比个体单独工作更为愚钝的现象。贾尼斯讲了一个有关12个吸烟者的故事，这些人被集中到一个健康医疗中心，目的是戒掉烟瘾。在他们的第二次会议上，最有支配力的两名成员争辩道：严重的烟瘾几乎是不可治愈的，绝大多人也马上同意。但是一个中等年纪但烟瘾极大的政府行政官员不同意这种说法。事实上，自从参加了这个团队，他已经凭借意志力完全戒掉了烟。其余的11人联合起来猛烈地抨击他，以至于在下一次会议上，会议刚开始，他就宣布：我已经恢复每天抽两盒烟了，我不会再努力戒烟，直到我们这个群体解散。群体中的其他人报以热烈的掌声。别忘了：这个群体的主要目标可是戒烟啊！群体思维Groupthik

群体思维反映了一组聪明人组成的团队比个体单独工作更为愚钝的现象。团队越具有集体意识，群体思维就越可能带来不良决策，而头脑风暴法往往会导致群体思维。

团队越具有集体意识，群体思维就越可能带来不良决策。当团队凝聚力很高时，大家相处得很好，彼此欣赏，乐于成为团队的一员。团队分享了过多的隐性知识，如果一个成员对抗其他人，他就会受到其他人的联合攻击，遭遇与那个戒烟者相同的下场。令人不解的是，尽管每个人都认为合作是令人愉快的，但仅有特定的团队从中受益。

劳动分工型团队无法真正创新

到目前为止，对头脑风暴和群体思维的研究与我们所做的有关合作力量的研究之间的矛盾，我们该如何解释呢？也许头脑风暴法最大的问题来自一个简单的事实，即从理论上看，分配给团队的任务（提出一系列创意或方案），只靠某个人也可以完成。有时，个人的创造性活动是可叠加的：你可以把个体集合起来，组建名义团队。但是最具创造性的团队的任务是不可叠加的。

即兴创作团队不同于那些因为每个人面临的工作任务太多，或者任务需要具备不同技能的人而简单组合在一起的工作组。在那些工作群体思维Groupthik

群体思维反映了一组聪明人组成的团队比个体单独工作更为愚钝的现象。团队越具有集体意识，群体思维就越可能带来不良决策，而头脑风暴法往往会导致群体思维。

团队越具有集体意识，群体思维就越可能带来不良决策。当团队凝聚力很高时，大家相处得很好，彼此欣赏，乐于成为团队的一员。团队分享了过多的隐性知识，如果一个成员对抗其他人，他就会受到其他人的联合攻击，遭遇与那个戒烟者相同的下场。令人不解的是，尽管每个人都认为合作是令人愉快的，但仅有特定的团队从中受益。

劳动分工型团队无法真正创新

到目前为止，对头脑风暴和群体思维的研究与我们所做的有关合作力量的研究之间的矛盾，我们该如何解释呢？也许头脑风暴法最大的问题来自一个简单的事实，即从理论上看，分配给团队的任务（提出一系列创意或方案），只靠某个人也可以完成。有时，个人的创造性活动是可叠加的：你可以把个体集合起来，组建名义团队。但是最具创造性的团队的任务是不可叠加的。

即兴创作团队不同于那些因为每个人面临的工作任务太多，或者任务需要具备不同技能的人而简单组合在一起的工作组。在那些工作