我连续多年为一所大学的MBA学生免费讲授德鲁克管理思想，在一家国家级创新型孵化器公益组织担任义务导师，还作为志愿者在一家慈善机构为大学生、硕士研究生和博生研究生提供职业发展建议和人生规划。

由于德鲁克管理思想近年来得到了广泛传播，中国中小企业在践行德鲁克管理思想中也取得了一些令人欣喜的成果。成都岸宝科技集团有限公司（前身成都岸宝纸业集团）就是众多践行德鲁克管理思想的企业之一。该公司成立于1996年，25年的成长、发展与学习密不可分。创业初期，该公司的理念是“专业、创新、学习”，很多的学习和培训强调的是“专业”。随着公司的不断发展，靠经验已经不能支撑管理，于是花了不少的培训费进行“缺啥补啥”的管理培训。但这种追求实效性的培训没有形成一个学习的核心思想和价值体系，直到2015年6月，岸宝公司的肖南董事长请我为岸宝的管理层讲授德鲁克的《管理的实践》课程。岸宝从此开始了系统学习和践行德鲁克管理思想的探索。我连续三年为他们讲授德鲁克的《管理的实践》《卓有成效的管理者》和《创新与企业家精神》。2015年，通过《管理的实践》的学习，他们用德鲁克的“经典三问”反复问自己：“我们的事业是什么？谁是我们的客户？客户的认知价值是什么？”岸宝管理层重新思考，反复定位，确定了岸宝的使命、愿景、价值观和核心竞争力。

使命：让生活更便捷。

愿景：致力于创造绿色消费的企业。我连续多年为一所大学的MBA学生免费讲授德鲁克管理思想，在一家国家级创新型孵化器公益组织担任义务导师，还作为志愿者在一家慈善机构为大学生、硕士研究生和博生研究生提供职业发展建议和人生规划。

由于德鲁克管理思想近年来得到了广泛传播，中国中小企业在践行德鲁克管理思想中也取得了一些令人欣喜的成果。成都岸宝科技集团有限公司（前身成都岸宝纸业集团）就是众多践行德鲁克管理思想的企业之一。该公司成立于1996年，25年的成长、发展与学习密不可分。创业初期，该公司的理念是“专业、创新、学习”，很多的学习和培训强调的是“专业”。随着公司的不断发展，靠经验已经不能支撑管理，于是花了不少的培训费进行“缺啥补啥”的管理培训。但这种追求实效性的培训没有形成一个学习的核心思想和价值体系，直到2015年6月，岸宝公司的肖南董事长请我为岸宝的管理层讲授德鲁克的《管理的实践》课程。岸宝从此开始了系统学习和践行德鲁克管理思想的探索。我连续三年为他们讲授德鲁克的《管理的实践》《卓有成效的管理者》和《创新与企业家精神》。2015年，通过《管理的实践》的学习，他们用德鲁克的“经典三问”反复问自己：“我们的事业是什么？谁是我们的客户？客户的认知价值是什么？”岸宝管理层重新思考，反复定位，确定了岸宝的使命、愿景、价值观和核心竞争力。

使命：让生活更便捷。

愿景：致力于创造绿色消费的企业。价值观：高绩效、做好事、不作恶。

核心竞争力：视质量为生命、服务于全球市场、建设数字化工厂、以工业设计创造需求、创造客户。

我告诉岸宝管理层，按照德鲁克的说法，企业的使命要简明，最好能写在T恤衫上。于是，他们结合自己从事的事业，确定了“让生活更便捷”的企业使命。岸宝原来的愿景是“成为全球食品包装容器产业的首选供应商”。2019年3月，在肖南董事长参加在肯尼亚内罗毕召开的第四届联合国环境大会后，为了人类的可持续发展、承担社会责任、创造绿色消费，岸宝人又对愿景进行了重新定义。在给岸宝管理层授课时，我分享了德鲁克的洞见，“管理的本质，既非财富，又非地位，而是责任”。管理就是承担责任。承担什么责任？第一，高绩效（Do well）；第二，做好事（Do good）；第三，不作恶（Do o harm）。“高绩效”是指管理者首先要承担为企业创造高绩效的责任，创造经济绩效是企业和管理者的首要责任。“做好事”是指在“高绩效”的前提下，承担社会责任。“不作恶”是对管理者的底线要求，也就是说，即使你既没有创造高绩效的能力，也没有承担做好事的利他之心，也可以理解，至少你不要做坏事。

责任是维系经济和社会发展的根本原则，而德鲁克管理学的核心就是：责任。岸宝管理层对此非常认同，他们学以致用，把德鲁克的洞见变成了岸宝的价值观，为此岸宝还专门制作了企业文化墙，墙上的企业使命和价值观赫然在目。肖南董事长对“企业家在创造财富的同时也在掠夺自然资源”深有体会，因为岸宝作为包装容器生产企业，一年要用约5万吨食品卡纸。有计算表明：直径15厘米的树木，价值观：高绩效、做好事、不作恶。

核心竞争力：视质量为生命、服务于全球市场、建设数字化工厂、以工业设计创造需求、创造客户。

我告诉岸宝管理层，按照德鲁克的说法，企业的使命要简明，最好能写在T恤衫上。于是，他们结合自己从事的事业，确定了“让生活更便捷”的企业使命。岸宝原来的愿景是“成为全球食品包装容器产业的首选供应商”。2019年3月，在肖南董事长参加在肯尼亚内罗毕召开的第四届联合国环境大会后，为了人类的可持续发展、承担社会责任、创造绿色消费，岸宝人又对愿景进行了重新定义。在给岸宝管理层授课时，我分享了德鲁克的洞见，“管理的本质，既非财富，又非地位，而是责任”。管理就是承担责任。承担什么责任？第一，高绩效（Do well）；第二，做好事（Do good）；第三，不作恶（Do o harm）。“高绩效”是指管理者首先要承担为企业创造高绩效的责任，创造经济绩效是企业和管理者的首要责任。“做好事”是指在“高绩效”的前提下，承担社会责任。“不作恶”是对管理者的底线要求，也就是说，即使你既没有创造高绩效的能力，也没有承担做好事的利他之心，也可以理解，至少你不要做坏事。

责任是维系经济和社会发展的根本原则，而德鲁克管理学的核心就是：责任。岸宝管理层对此非常认同，他们学以致用，把德鲁克的洞见变成了岸宝的价值观，为此岸宝还专门制作了企业文化墙，墙上的企业使命和价值观赫然在目。肖南董事长对“企业家在创造财富的同时也在掠夺自然资源”深有体会，因为岸宝作为包装容器生产企业，一年要用约5万吨食品卡纸。有计算表明：直径15厘米的树木，13.5棵可以吸收1吨二氧化碳，16棵可以生产1吨纸。生产5万吨纸要砍多少棵树？因此，他加入阿拉善SEE公益组织，用自己的行动去践行企业社会责任。岸宝在社会责任上的具体体现：（1）建设数字化工厂，以降低劳动强度、减少能耗、提高效率，履行公司对员工和对社会的责任。（2）研发新材料，每年投入500万元，用于生物可降解材料的研发和设备的投入，力求在城市配餐系统的建设中，既满足人们的便捷生活，又能改善一次性抛弃物带来的环境污染，在促进经济发展的同时，保护我们生存的空间。（3）公司全员参与公益活动，无论是从1元钱做起的保护环境的公益活动，还是争当志愿者，岸宝人履行社会责任，守护青山绿水，从2018年开始到2020年年底，岸宝志愿者一直在参与阿拉善SEE天府项目中心的志愿者活动。（4）建立绿色党支部，发挥党员干部的模范带头作用，从2020年开始，公司的每名党员要贡献100个小时用于参加公益活动。

德鲁克把自由和责任相结合，以人的发展为重点，来构思有效的组织结构、制度与管理者的工作。他希望管理者把眼光放长远，以使命感和智慧来帮助人们发挥所长，并和组织合为一个整体。他认为身为最高主管并没有什么值得自豪，即使已成为一个有效的最高主管，人生还有更高的境界。我们都在努力追求成功，但何谓成功？德鲁克说：“一个管理者必须使别人的生活变得有所不同才算成功。”最后，借用德鲁克的名言，“管理不在于知，而在于行”，作为“践行《管理的实践》：知行合一”的结语。

（2020年）13.5棵可以吸收1吨二氧化碳，16棵可以生产1吨纸。生产5万吨纸要砍多少棵树？因此，他加入阿拉善SEE公益组织，用自己的行动去践行企业社会责任。岸宝在社会责任上的具体体现：（1）建设数字化工厂，以降低劳动强度、减少能耗、提高效率，履行公司对员工和对社会的责任。（2）研发新材料，每年投入500万元，用于生物可降解材料的研发和设备的投入，力求在城市配餐系统的建设中，既满足人们的便捷生活，又能改善一次性抛弃物带来的环境污染，在促进经济发展的同时，保护我们生存的空间。（3）公司全员参与公益活动，无论是从1元钱做起的保护环境的公益活动，还是争当志愿者，岸宝人履行社会责任，守护青山绿水，从2018年开始到2020年年底，岸宝志愿者一直在参与阿拉善SEE天府项目中心的志愿者活动。（4）建立绿色党支部，发挥党员干部的模范带头作用，从2020年开始，公司的每名党员要贡献100个小时用于参加公益活动。

德鲁克把自由和责任相结合，以人的发展为重点，来构思有效的组织结构、制度与管理者的工作。他希望管理者把眼光放长远，以使命感和智慧来帮助人们发挥所长，并和组织合为一个整体。他认为身为最高主管并没有什么值得自豪，即使已成为一个有效的最高主管，人生还有更高的境界。我们都在努力追求成功，但何谓成功？德鲁克说：“一个管理者必须使别人的生活变得有所不同才算成功。”最后，借用德鲁克的名言，“管理不在于知，而在于行”，作为“践行《管理的实践》：知行合一”的结语。

（2020年）践行《卓有成效的管理者》：如何自我管理

第二本德鲁克管理经典《卓有成效的管理者》，出版于1966年。许多管理书籍都是讲如何管理别人，而本书则是谈如何管理自己的。德鲁克在本书的前言中说：“管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过，但管理者却完全可以管理好自己。”

为什么要成为卓有成效的管理者？从个人层面上讲，卓有成效的管理者是社会最稀缺的管理资源，而成为卓有成效的管理者，已成为个人获得成功的主要标志。像张瑞敏1983年把一家濒临破产的集体所有制小厂，一路不断地打造、提升，变成具有全球竞争力的白色家电企业。今天，海尔是个开放的创业平台，它的社会价值和经济价值都很高。更为重要的是，现代社会的成功运转依靠管理的有效性，我们生活的品质也依赖管理的有效性，政府、非营利机构和企业的管理是否有效关系到我们每个人的福祉。

从卓有成效的管理者到我们每个人都是CEO

张瑞敏说：“我们于1988年在行业中以劣势小厂的地位战胜许多优势大厂，摘取了中国冰箱史上的第一枚金牌。这枚金牌要归功于海尔的‘日清’工作法，更要归功于德鲁克先生。”这是20世纪80年代，他学习德鲁克管理思想的心得。“我们每个人都是CEO”，这是德鲁克践行《卓有成效的管理者》：如何自我管理

第二本德鲁克管理经典《卓有成效的管理者》，出版于1966年。许多管理书籍都是讲如何管理别人，而本书则是谈如何管理自己的。德鲁克在本书的前言中说：“管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过，但管理者却完全可以管理好自己。”

为什么要成为卓有成效的管理者？从个人层面上讲，卓有成效的管理者是社会最稀缺的管理资源，而成为卓有成效的管理者，已成为个人获得成功的主要标志。像张瑞敏1983年把一家濒临破产的集体所有制小厂，一路不断地打造、提升，变成具有全球竞争力的白色家电企业。今天，海尔是个开放的创业平台，它的社会价值和经济价值都很高。更为重要的是，现代社会的成功运转依靠管理的有效性，我们生活的品质也依赖管理的有效性，政府、非营利机构和企业的管理是否有效关系到我们每个人的福祉。

从卓有成效的管理者到我们每个人都是CEO

张瑞敏说：“我们于1988年在行业中以劣势小厂的地位战胜许多优势大厂，摘取了中国冰箱史上的第一枚金牌。这枚金牌要归功于海尔的‘日清’工作法，更要归功于德鲁克先生。”这是20世纪80年代，他学习德鲁克管理思想的心得。“我们每个人都是CEO”，这是德鲁克的期望和理想，张瑞敏通过“人单合一”的管理创新，把德鲁克的理想变成了现实。

根据张瑞敏的解释，“人单合一”中的“人”：是企业中的人，既可以是员工，也可以是小微组织；“单”是指用户的需求和价值。“人单合一”旨在创造终身用户价值。在“人单合一”的管理模式下，小微组织中的员工拥有CEO所具有的决策权、用人权和薪酬权，在企业中谁拥有这三种权力，谁就是CEO。因此“人单合一”中的每个人都是CEO。“人单合一”在美国无须译成英文，就像美国人都知道“功夫”和“豆腐”一样，他们也知道“人单合一”，这为美国英语增加了新词汇。

2019年9月，我们请到了量子管理专家丹娜·左哈尔来北京讲学。她在给我们讲课期间，就直接用中文讲“人单合一”。她讲到海尔创业成功的优势，首先是海尔的品牌为海尔的创业者背书。如果我去创业，卖洗衣机，那么可能没人敢买，因为客户不知道我是谁。如果我这个创业企业倒闭了，客户不知道该找谁去，但海尔跑不了。海尔小微平台创业有金字招牌、品牌作为支撑，同时又具有小微创业的灵活性，大企业的品牌溢价和小微平台的创新能力相结合，结果非常成功。张瑞敏的管理创新树立了世界级的标准，美国企业做不到“人单合一”，更做不到“每个人都是CEO”，但海尔做到了。海尔创造了管理创新的全球典范，华为创造了技术创新的全球典范。海尔是管理创新，华为是技术创新。两家企业在各自的领域都做到了全球领先。这是中国改革开放40多年来，在企业管理方面取得的世界性成就。正如德鲁克所言：“只有中国人才能发展中国。”的期望和理想，张瑞敏通过“人单合一”的管理创新，把德鲁克的理想变成了现实。

根据张瑞敏的解释，“人单合一”中的“人”：是企业中的人，既可以是员工，也可以是小微组织；“单”是指用户的需求和价值。“人单合一”旨在创造终身用户价值。在“人单合一”的管理模式下，小微组织中的员工拥有CEO所具有的决策权、用人权和薪酬权，在企业中谁拥有这三种权力，谁就是CEO。因此“人单合一”中的每个人都是CEO。“人单合一”在美国无须译成英文，就像美国人都知道“功夫”和“豆腐”一样，他们也知道“人单合一”，这为美国英语增加了新词汇。

2019年9月，我们请到了量子管理专家丹娜·左哈尔来北京讲学。她在给我们讲课期间，就直接用中文讲“人单合一”。她讲到海尔创业成功的优势，首先是海尔的品牌为海尔的创业者背书。如果我去创业，卖洗衣机，那么可能没人敢买，因为客户不知道我是谁。如果我这个创业企业倒闭了，客户不知道该找谁去，但海尔跑不了。海尔小微平台创业有金字招牌、品牌作为支撑，同时又具有小微创业的灵活性，大企业的品牌溢价和小微平台的创新能力相结合，结果非常成功。张瑞敏的管理创新树立了世界级的标准，美国企业做不到“人单合一”，更做不到“每个人都是CEO”，但海尔做到了。海尔创造了管理创新的全球典范，华为创造了技术创新的全球典范。海尔是管理创新，华为是技术创新。两家企业在各自的领域都做到了全球领先。这是中国改革开放40多年来，在企业管理方面取得的世界性成就。正如德鲁克所言：“只有中国人才能发展中国。”