题不在于其成本，而在于它的存在可以使人们避免真正意义上的协作。

当额外资源被移除后，人们则必须共享资源。他们之间的相互依赖性会得到提高，也更容易受到他人行为的影响。因此，他们也会针对自身行为会给他人带来何种影响有着更多考虑。由于人们之间相互影响，所以将他人置于不利境地的行为也可能会使自身利益受到侵害。这种反馈循环是建立在个人行为相互作用的基础上的，我们可由此避免内部契约、服务级别协议等官僚行为。

时间是企业中最重要的资源之一。如果人们拥有充足的时间来完成各自的工作流程，那么他们就无需考虑他人的情况和需要。在通信系统制造商MobiliTele，时间资源的过度消耗形成了一个保护罩，每个工程部门都可以在保护罩中独立进行工作。

反之亦然，如果人们没有足够时间来根据自己的资源去完成任务，他们就会失去只关注自身工作的舒适感。所以，当企业面临紧急事件危机时，其协作性水平将远远高于正常水平。

在危机中，人们敏锐地意识到利益互惠的必要性。每个人都会受到影响；如果我不帮助你，那么我们将一起承担失败的后果。

减少资源的目标是提高能力，而不是削减成本。以增加利益互惠为明确目的的减少资源行为，与单纯以消减成本为目的的减少资源行为之间存在着重大的差别。前者能够充分考虑到围绕协作的复杂动态，题不在于其成本，而在于它的存在可以使人们避免真正意义上的协作。

当额外资源被移除后，人们则必须共享资源。他们之间的相互依赖性会得到提高，也更容易受到他人行为的影响。因此，他们也会针对自身行为会给他人带来何种影响有着更多考虑。由于人们之间相互影响，所以将他人置于不利境地的行为也可能会使自身利益受到侵害。这种反馈循环是建立在个人行为相互作用的基础上的，我们可由此避免内部契约、服务级别协议等官僚行为。

时间是企业中最重要的资源之一。如果人们拥有充足的时间来完成各自的工作流程，那么他们就无需考虑他人的情况和需要。在通信系统制造商MobiliTele，时间资源的过度消耗形成了一个保护罩，每个工程部门都可以在保护罩中独立进行工作。

反之亦然，如果人们没有足够时间来根据自己的资源去完成任务，他们就会失去只关注自身工作的舒适感。所以，当企业面临紧急事件危机时，其协作性水平将远远高于正常水平。

在危机中，人们敏锐地意识到利益互惠的必要性。每个人都会受到影响；如果我不帮助你，那么我们将一起承担失败的后果。

减少资源的目标是提高能力，而不是削减成本。以增加利益互惠为明确目的的减少资源行为，与单纯以消减成本为目的的减少资源行为之间存在着重大的差别。前者能够充分考虑到围绕协作的复杂动态，而后者往往忽视了这一点。

如果一个企业总是需要消耗更多资源来弥补协作性的缺乏：例如采购和制造部门缺乏合作导致的交付期延，设备、系统、团队、股票形式的营运资金消耗等。那么谁来为过度消耗的资源买单呢？在当今复杂的商业环境中，客户和股东都有着越来越多的选择。他们最终将拒绝承担额外资源的成本。那么谁来承担余下的成本损失？答案是企业中的员工。他们必须付出越来越多的个人努力。但是更加努力地工作（有时甚至加班加点）将永远无法完全弥补因缺乏协作性造成的损失。大多数时候，唯一的后果是，人们对工作的投入度越来越少，职业倦怠现象也层出不穷。

当企业管理者在不了解协作有可能带来更多业绩增长的情况下进行成本削减时，该企业的短期生产力可能有所提高，但其代价是能力的削弱。有时，这些能力退化到一定程度，将会导致产品缺陷、错误、安全问题的出现，还会错失战略机会。相比之下，如果一家企业以削减资源作为计划的一部分，来推动人们进行协作，那么优越的团队能力将会因此形成。这样做不仅降低了成本，创新性和产品质量也将因此得到提高。

缺乏协作性不仅会对企业满足多重绩效指标要求的能力产生负面影响，还会抑制企业通过其他方式实现生产力改进，比如技术创新、规模化和经验效应等。信息和通信技术（ICT）的应用与现代管理方法相结合，可能会以缩短等待期或停工期的形式，产生类似生产率提而后者往往忽视了这一点。

如果一个企业总是需要消耗更多资源来弥补协作性的缺乏：例如采购和制造部门缺乏合作导致的交付期延，设备、系统、团队、股票形式的营运资金消耗等。那么谁来为过度消耗的资源买单呢？在当今复杂的商业环境中，客户和股东都有着越来越多的选择。他们最终将拒绝承担额外资源的成本。那么谁来承担余下的成本损失？答案是企业中的员工。他们必须付出越来越多的个人努力。但是更加努力地工作（有时甚至加班加点）将永远无法完全弥补因缺乏协作性造成的损失。大多数时候，唯一的后果是，人们对工作的投入度越来越少，职业倦怠现象也层出不穷。

当企业管理者在不了解协作有可能带来更多业绩增长的情况下进行成本削减时，该企业的短期生产力可能有所提高，但其代价是能力的削弱。有时，这些能力退化到一定程度，将会导致产品缺陷、错误、安全问题的出现，还会错失战略机会。相比之下，如果一家企业以削减资源作为计划的一部分，来推动人们进行协作，那么优越的团队能力将会因此形成。这样做不仅降低了成本，创新性和产品质量也将因此得到提高。

缺乏协作性不仅会对企业满足多重绩效指标要求的能力产生负面影响，还会抑制企业通过其他方式实现生产力改进，比如技术创新、规模化和经验效应等。信息和通信技术（ICT）的应用与现代管理方法相结合，可能会以缩短等待期或停工期的形式，产生类似生产率提高的效果。这也就意味着，员工在工作场所每工作一小时，能完成更多的工作量。但是，如果没有协作性，由于非增值活动（返工、修改、报告编写、控制手段等）的增多，这些额外的工作量所产生的价值实际上会减少。如果没有为人们协作提供充分条件，信息与通信技术则不仅无法充分发挥其潜能，反而还会被人们加以利用来逃避真正意义的协作。我们可以联想一下，在电子邮件地址栏中的多个抄送，还有那些发送给十个或更多人员的电话会议邀请，这些行为真的是人们协作性的表现吗？还是说它们只是自我保护的一种方式？

多重性的关系：创建互动的关系网

强化增加互惠性的多元化目标的第三种方法是，确保人们归属于相得益彰的多重关系网络。这就是我们所说的关系的多重性。除了为采购部门设计多元化目标，以及从业务部门的采购预算中移除一些资源外，Idustroal的管理人员还创建了三个相得益彰的交互关系网络，以迫使人们面对多重绩效指标要求。这种举措相当重要，它有助于确保人们在灰色区域做出有效贡献。因为在灰色区域并没有可衡量的客观绩效标准，更不用说存在任何鼓励措施了。无论如何，考虑到企业的财务状况，无论目标是否可衡量，管理者都无法依靠鼓励措施来加以管理。

第一个关系网由采购部门的策略人员、购买小组负责人以及他们的内部客户构成。这三支团队每两周便开会审查订单的完成情况。内部客户可以表达自己的担忧：“我们的供货什么时候能送到？我们的高的效果。这也就意味着，员工在工作场所每工作一小时，能完成更多的工作量。但是，如果没有协作性，由于非增值活动（返工、修改、报告编写、控制手段等）的增多，这些额外的工作量所产生的价值实际上会减少。如果没有为人们协作提供充分条件，信息与通信技术则不仅无法充分发挥其潜能，反而还会被人们加以利用来逃避真正意义的协作。我们可以联想一下，在电子邮件地址栏中的多个抄送，还有那些发送给十个或更多人员的电话会议邀请，这些行为真的是人们协作性的表现吗？还是说它们只是自我保护的一种方式？

多重性的关系：创建互动的关系网

强化增加互惠性的多元化目标的第三种方法是，确保人们归属于相得益彰的多重关系网络。这就是我们所说的关系的多重性。除了为采购部门设计多元化目标，以及从业务部门的采购预算中移除一些资源外，Idustroal的管理人员还创建了三个相得益彰的交互关系网络，以迫使人们面对多重绩效指标要求。这种举措相当重要，它有助于确保人们在灰色区域做出有效贡献。因为在灰色区域并没有可衡量的客观绩效标准，更不用说存在任何鼓励措施了。无论如何，考虑到企业的财务状况，无论目标是否可衡量，管理者都无法依靠鼓励措施来加以管理。

第一个关系网由采购部门的策略人员、购买小组负责人以及他们的内部客户构成。这三支团队每两周便开会审查订单的完成情况。内部客户可以表达自己的担忧：“我们的供货什么时候能送到？我们的订单符合规格吗？不会让我们失望吧！”如果内部客户认为采购的类别策略存在一定问题，他们可以向策略人员投诉。他们对策略的创新性并不感兴趣。如果无法帮助购买人员在质量、数量和交货期方面达到要求的规定，那么这些策略对于他们就没有任何价值。

第二种关系网络完全由策略人员构成，并且采取了通常称为“实践社群”的形式。他们定期开会讨论，每个商品种类的负责人都会向其他成员展示自己最新的购买策略。与那些并不关注创新性的内部客户的进度审查不同，在这些会议中，策略的创新性尤为重要。策略人员热衷于了解和评估其同行的策略洞察力和创造性。捆绑销售、供应商管理、需求管理、订单标准化和内销机会，如何利用（或忽略）这些具体的采购优化手段呢？正如一位参会者所述：“这场会议就好比策略人员的TED演讲。”如果一个策略人员的表现不尽如人意，那么他将在这里声誉受损，颜面扫地。

第三种关系网是另一种实践社群，主要针对购买小组的负责人。他们开会讨论的内容是，比较彼此团队的生产力和其新技能学习的速度。

在这三个关系网络中，相关人员都专注于相同的工作，即相应采购策略下的具体采购需求、指导方针和工具、成本节省目标、订单规格和交付期限。但是每个关系网都从不同的角度审视了结果。在这三种思维方式的结合下，即使相互矛盾，所有的绩效指标要求也都已得到满足。这种结果并非通过以上矛盾的要求而实现，而是通过灵活的订单符合规格吗？不会让我们失望吧！”如果内部客户认为采购的类别策略存在一定问题，他们可以向策略人员投诉。他们对策略的创新性并不感兴趣。如果无法帮助购买人员在质量、数量和交货期方面达到要求的规定，那么这些策略对于他们就没有任何价值。

第二种关系网络完全由策略人员构成，并且采取了通常称为“实践社群”的形式。他们定期开会讨论，每个商品种类的负责人都会向其他成员展示自己最新的购买策略。与那些并不关注创新性的内部客户的进度审查不同，在这些会议中，策略的创新性尤为重要。策略人员热衷于了解和评估其同行的策略洞察力和创造性。捆绑销售、供应商管理、需求管理、订单标准化和内销机会，如何利用（或忽略）这些具体的采购优化手段呢？正如一位参会者所述：“这场会议就好比策略人员的TED演讲。”如果一个策略人员的表现不尽如人意，那么他将在这里声誉受损，颜面扫地。

第三种关系网是另一种实践社群，主要针对购买小组的负责人。他们开会讨论的内容是，比较彼此团队的生产力和其新技能学习的速度。

在这三个关系网络中，相关人员都专注于相同的工作，即相应采购策略下的具体采购需求、指导方针和工具、成本节省目标、订单规格和交付期限。但是每个关系网都从不同的角度审视了结果。在这三种思维方式的结合下，即使相互矛盾，所有的绩效指标要求也都已得到满足。这种结果并非通过以上矛盾的要求而实现，而是通过灵活的交流互动。在这些互动关系网中，人们面临着巨大的风险。例如，面对来自内部客户的愤怒，或者在同行中名誉受到损害。在这种反馈循环中，面子维护的风险太大了。相应地，在这些关系网络中，对工作表现的满意程度也非常高。这种满足感在购买人员当中是十分罕见的。就算一切工作进展顺利，对其他人来说，购买人员也几乎没有存在感——没有存在感，在工作中又何谈自豪呢？

每个个体，无论是策略人员还是购买负责人都是多重交互关系网络中的一部分。每个关系网络处理绩效指标要求的一部分，也都包含一个反馈循环。由于关系网的多重性，促使个体在其专业角色中对多重绩效指标要求都能做出贡献：创新性、实用性、购买人员的生产力和客户需求的满足等。由于处于各种交互网络的交汇处，个体不得不付出努力，使各种需求的结合最终得到满足。

由于多元化目标的设定和强化机制的作用，Idustroal最终实现了削减20%成本的目标，在内部客户中也获得了最高等级的满意度。

多重性的关系避免了流程、计分卡和控制机制（包括所需的所有文件和监督）等硬性管理方法的影响，关系网内部的反馈循环促使人们充分运用了自己的智慧和技能，与此同时，也受益于与他人的相互协作。交流互动。在这些互动关系网中，人们面临着巨大的风险。例如，面对来自内部客户的愤怒，或者在同行中名誉受到损害。在这种反馈循环中，面子维护的风险太大了。相应地，在这些关系网络中，对工作表现的满意程度也非常高。这种满足感在购买人员当中是十分罕见的。就算一切工作进展顺利，对其他人来说，购买人员也几乎没有存在感——没有存在感，在工作中又何谈自豪呢？

每个个体，无论是策略人员还是购买负责人都是多重交互关系网络中的一部分。每个关系网络处理绩效指标要求的一部分，也都包含一个反馈循环。由于关系网的多重性，促使个体在其专业角色中对多重绩效指标要求都能做出贡献：创新性、实用性、购买人员的生产力和客户需求的满足等。由于处于各种交互网络的交汇处，个体不得不付出努力，使各种需求的结合最终得到满足。

由于多元化目标的设定和强化机制的作用，Idustroal最终实现了削减20%成本的目标，在内部客户中也获得了最高等级的满意度。

多重性的关系避免了流程、计分卡和控制机制（包括所需的所有文件和监督）等硬性管理方法的影响，关系网内部的反馈循环促使人们充分运用了自己的智慧和技能，与此同时，也受益于与他人的相互协作。