处理。

（二）分公司股权激励

1.分公司激励的重要性

分公司的股权激励非常重要，甚至更为迫切，原因如下。

（1）在某些商业模式下，分公司大则公司大，分公司强则公司强；

（2）分公司远离总部，管控更难；

（3）分公司主要负责人容易独立。能力强了，钱多了，都容易独立；

（4）分公司负责人容易反水。竞争对手想搞定一个市场，最快的办法就是搞定你分公司的负责人；

（5）分公司之间常常互不关心，甚至恶性竞争；

（6）总公司的人才，需要从分公司产生。

2.分公司股权激励的常见误区

误区一：将总公司的股份直接分给分公司负责人。

有一家公司，做全国市场。一开始，在全国招募了10名省级分公司经理，公司拿出20%的股权，分给这10个经理，每人2%，希望以此招揽和激励他们。处理。

（二）分公司股权激励

1.分公司激励的重要性

分公司的股权激励非常重要，甚至更为迫切，原因如下。

（1）在某些商业模式下，分公司大则公司大，分公司强则公司强；

（2）分公司远离总部，管控更难；

（3）分公司主要负责人容易独立。能力强了，钱多了，都容易独立；

（4）分公司负责人容易反水。竞争对手想搞定一个市场，最快的办法就是搞定你分公司的负责人；

（5）分公司之间常常互不关心，甚至恶性竞争；

（6）总公司的人才，需要从分公司产生。

2.分公司股权激励的常见误区

误区一：将总公司的股份直接分给分公司负责人。

有一家公司，做全国市场。一开始，在全国招募了10名省级分公司经理，公司拿出20%的股权，分给这10个经理，每人2%，希望以此招揽和激励他们。结果呢？

首先，给的时候就没什么激励作用。给的人拿出这20%很不容易，可是到每个人，就2%，多吗？感觉很少，何况这时候公司要什么没什么，在被激励对象眼中，股权根本不值钱。

其次，干的过程中，在股权这个问题上，大家都“搭便车”，没什么激励作用。分公司经理最主要的任务是把他负责的那一亩三分地做好，而这2%能不能增值，跟他所在分公司好不好，关系很小。很明显，这不符合激励的一致性原则，这是激励错位。

更麻烦的是，一两年后，这10个分公司经理中，干得不错的也就两三个。有的干得很差，有一两个甚至已经出局。其他的，中不溜秋。而这2%已经给了，不论是收回还是重新调整都非常麻烦。就算公司无所谓，这些人之间都不平衡，干得好的会说：你看，当初公司给的都是2%，可是现在，我们干得挺好，可是他们几个呢？业绩那么差，甚至都已经不干了，可我们还是2%，不公平啊！

当公司再招分公司经理的时候，也麻烦，2%还给不给？给，没有那么多股权来给，不给，不平衡，尤其是对那些干得好的分公司经理。

误区二：锁定分公司合作伙伴，共享分公司“股权”。

还有的人做分公司，找到一个看起来不错的人，让他参与组建分公司，担任分公司经理，占一定比例的“股权”。其实，这里说的股权，只是一种约定的权益分享比例，因为分公司不是独立法人，谈不结果呢？

首先，给的时候就没什么激励作用。给的人拿出这20%很不容易，可是到每个人，就2%，多吗？感觉很少，何况这时候公司要什么没什么，在被激励对象眼中，股权根本不值钱。

其次，干的过程中，在股权这个问题上，大家都“搭便车”，没什么激励作用。分公司经理最主要的任务是把他负责的那一亩三分地做好，而这2%能不能增值，跟他所在分公司好不好，关系很小。很明显，这不符合激励的一致性原则，这是激励错位。

更麻烦的是，一两年后，这10个分公司经理中，干得不错的也就两三个。有的干得很差，有一两个甚至已经出局。其他的，中不溜秋。而这2%已经给了，不论是收回还是重新调整都非常麻烦。就算公司无所谓，这些人之间都不平衡，干得好的会说：你看，当初公司给的都是2%，可是现在，我们干得挺好，可是他们几个呢？业绩那么差，甚至都已经不干了，可我们还是2%，不公平啊！

当公司再招分公司经理的时候，也麻烦，2%还给不给？给，没有那么多股权来给，不给，不平衡，尤其是对那些干得好的分公司经理。

误区二：锁定分公司合作伙伴，共享分公司“股权”。

还有的人做分公司，找到一个看起来不错的人，让他参与组建分公司，担任分公司经理，占一定比例的“股权”。其实，这里说的股权，只是一种约定的权益分享比例，因为分公司不是独立法人，谈不上真正的股权。

这种做法风险也很大。如果这个人不行，分公司做不起来，整个市场被耽误。如果这个人很厉害，这个分公司一定装不下他，他会另起炉灶。

误区三：永远只给分公司“股权”

前面说过，分公司的股权，不可能是真正的股权，只是分红权。就算是股权，你等于是把这几个人“钉”在了分公司。他不行，分公司麻烦；他行，你要调动他，股权还不好办。你给到他的发展空间非常有限，而且你的人才体系也建立不起来。

3.增幅同步下分公司激励思路

增幅同步下分公司激励思路是：

在分公司先给分红权，每年将分红结果的一部分兑换为总公司股票。

分公司一般有两种，全功能分公司和单一功能分公司。不论哪种类型，都不难独立核算分公司利润。方案可以规定：将分公司利润的一定比例作为对分公司主要管理人员的分红，再将分红的一定比例——比如50%——以现金支付，让他拿回家，另外50%用于兑换总公司激励股权，兑换规则跟总公司股权激励规则相同。

这样做，有几个好处：上真正的股权。

这种做法风险也很大。如果这个人不行，分公司做不起来，整个市场被耽误。如果这个人很厉害，这个分公司一定装不下他，他会另起炉灶。

误区三：永远只给分公司“股权”

前面说过，分公司的股权，不可能是真正的股权，只是分红权。就算是股权，你等于是把这几个人“钉”在了分公司。他不行，分公司麻烦；他行，你要调动他，股权还不好办。你给到他的发展空间非常有限，而且你的人才体系也建立不起来。

3.增幅同步下分公司激励思路

增幅同步下分公司激励思路是：

在分公司先给分红权，每年将分红结果的一部分兑换为总公司股票。

分公司一般有两种，全功能分公司和单一功能分公司。不论哪种类型，都不难独立核算分公司利润。方案可以规定：将分公司利润的一定比例作为对分公司主要管理人员的分红，再将分红的一定比例——比如50%——以现金支付，让他拿回家，另外50%用于兑换总公司激励股权，兑换规则跟总公司股权激励规则相同。

这样做，有几个好处：第一，符合激励的一致性原则。分公司管理人员把分公司搞得越好，得的越多。

第二，分公司负责人与总公司链接越来越紧密。分公司搞得越好，不单是挣钱越多，持有的总公司股份也越多，跟总公司捆得越紧。竞争对手再想挖走他，很难。

第三，给分公司负责人以无限希望。在一家对未来充满希望的公司，作为分公司负责人，谁愿意只是在分公司拥有分红权，而不是在总公司持有股权呢？你正好满足了他们的期望，而且这个股权，可以越来越多，上不封顶。

第四，展开了一张人才的大网。一个人，能干好一个分公司，就有可能干好两个、三个；就有可能管理一个大区，甚至进入总公司，成为总公司的部门负责人、板块负责人、总经理。由于他们在总公司的持股越来越多，利益越来越紧密，不存在利益冲突或者错位的问题。

相应地，干得不好的，自然淘汰。

承担总部市场拓展职能的子公司，也可以参照上述思路进行激励。

（三）市场合作伙伴股权激励

对市场合作伙伴，如经销商、代理商、直销员等也可以进行股权激励。

市场合作伙伴股权激励总体思路是：根据业绩配送股票；所持股第一，符合激励的一致性原则。分公司管理人员把分公司搞得越好，得的越多。

第二，分公司负责人与总公司链接越来越紧密。分公司搞得越好，不单是挣钱越多，持有的总公司股份也越多，跟总公司捆得越紧。竞争对手再想挖走他，很难。

第三，给分公司负责人以无限希望。在一家对未来充满希望的公司，作为分公司负责人，谁愿意只是在分公司拥有分红权，而不是在总公司持有股权呢？你正好满足了他们的期望，而且这个股权，可以越来越多，上不封顶。

第四，展开了一张人才的大网。一个人，能干好一个分公司，就有可能干好两个、三个；就有可能管理一个大区，甚至进入总公司，成为总公司的部门负责人、板块负责人、总经理。由于他们在总公司的持股越来越多，利益越来越紧密，不存在利益冲突或者错位的问题。

相应地，干得不好的，自然淘汰。

承担总部市场拓展职能的子公司，也可以参照上述思路进行激励。

（三）市场合作伙伴股权激励

对市场合作伙伴，如经销商、代理商、直销员等也可以进行股权激励。

市场合作伙伴股权激励总体思路是：根据业绩配送股票；所持股票只有分红权，不享有其他权利；所持股票不得要求变现，如果非正常终止合作，公司有权取消；如果公司上市，在上市前或者上市后，在法律、法规、规章允许的前提下，所持股票可以转化为正式股票。

市场合作伙伴与员工不同，市场合作伙伴毕竟是生意场上的对手，他们跟公司合作，首先是为了赚钱。因此，股权激励的目的是锦上添花——让他们在赚钱的同时，顺便赚点股票。赚这个股票的目的还是多赚钱。不能轻易把他们吸收为真正的股东。

市场合作伙伴股权激励规则的重点，是如何通过激励促进业务量，促进回款，促进遵守规则。

如果需要让合作伙伴所持股权在法律上更加有保障，同时又要防控风险，可以考虑使用持股平台。

当然，重要、特殊的市场合作伙伴，也可以吸收为真正的股东。

王小板的收获与感悟：豁然开朗

这一课，扫清了王小板心目中的一些疑惑。

上一课结束，王小板下定决心，要通过股权激励，成就员工，解放自己，铸造辉煌。但是，老师提出的五大问题，似乎很难有“解”。尤其是担心公司失控，担心公司运作秩序受影响，担心股权给出去了没有激励效果。通过这一课的学习，王小板的困惑和担心烟消云散。

具体而言，王小板在以下几个方面实现了认知上的跨越式突破。票只有分红权，不享有其他权利；所持股票不得要求变现，如果非正常终止合作，公司有权取消；如果公司上市，在上市前或者上市后，在法律、法规、规章允许的前提下，所持股票可以转化为正式股票。

市场合作伙伴与员工不同，市场合作伙伴毕竟是生意场上的对手，他们跟公司合作，首先是为了赚钱。因此，股权激励的目的是锦上添花——让他们在赚钱的同时，顺便赚点股票。赚这个股票的目的还是多赚钱。不能轻易把他们吸收为真正的股东。

市场合作伙伴股权激励规则的重点，是如何通过激励促进业务量，促进回款，促进遵守规则。

如果需要让合作伙伴所持股权在法律上更加有保障，同时又要防控风险，可以考虑使用持股平台。

当然，重要、特殊的市场合作伙伴，也可以吸收为真正的股东。

王小板的收获与感悟：豁然开朗

这一课，扫清了王小板心目中的一些疑惑。

上一课结束，王小板下定决心，要通过股权激励，成就员工，解放自己，铸造辉煌。但是，老师提出的五大问题，似乎很难有“解”。尤其是担心公司失控，担心公司运作秩序受影响，担心股权给出去了没有激励效果。通过这一课的学习，王小板的困惑和担心烟消云散。

具体而言，王小板在以下几个方面实现了认知上的跨越式突破。