委员会。

一旦做出启动项目的决定，项目得到了正式的批准，当天的工作顺序就变成了制订计划、构建工作分解结构以及向上级报告，如图7和图8所示。委员会。

一旦做出启动项目的决定，项目得到了正式的批准，当天的工作顺序就变成了制订计划、构建工作分解结构以及向上级报告，如图7和图8所示。鸡生蛋还是蛋生鸡

工作分解结构的制定和项目活动启动是一个“鸡生蛋还是蛋生鸡”的问题。例如，许多专家建议你先确定人员配置，然后再制定工作分解结构。按照这种方式，首先是根据需求分配人员，然后再紧接着分配预算。

但是，只有当你能准确地规划出需要做的任务时，你才能为人员分配工时。一些专家建议在不考虑人员分配的情况下创建WBS。

另一种方式是你先基本确定需要做什么，然后根据制订的计划，鸡生蛋还是蛋生鸡

工作分解结构的制定和项目活动启动是一个“鸡生蛋还是蛋生鸡”的问题。例如，许多专家建议你先确定人员配置，然后再制定工作分解结构。按照这种方式，首先是根据需求分配人员，然后再紧接着分配预算。

但是，只有当你能准确地规划出需要做的任务时，你才能为人员分配工时。一些专家建议在不考虑人员分配的情况下创建WBS。

另一种方式是你先基本确定需要做什么，然后根据制订的计划，整合必要的人力资源。我建议采用后者，因为用这种方式来制订和整合计划更为谨慎；首先确定需求，然后分配适当的人力资源。

什么时候考虑人员问题比较合适？

● ■ 当他们都是全职工作人员时；● ■ 当项目时间较短时；● ■ 当项目是劳动密集型或者需要大量昂贵的设备时；● ■ 在现有的可配备团队人员的前提下，当具备你所需的技能和经验时。

制订计划本身属于任务吗

制订计划可以作为一种任务归入WBS中吗？这是另外一个需要考虑的“鸡生蛋还是蛋生鸡”的问题。专家认为，尤其是对于大型且复杂的项目来说，制订计划本身会涉及各种各样的任务或事件，甚至还会包括很多子任务。制订计划甚至等同于一个项目阶段。例如，根据你想要达到的目标，第一阶段的成果可能是制订一个对第二阶段执行环节而言至关重要的计划。一位大公司的项目经理认为，计划绝对是一项任务，需要将其纳入WBS。他问道：“规划不需要人力资源和时间吗？”

一些评论者认为，虽然规划的确会消耗时间和预算资源，但将其纳入WBS并不合适。他们觉得，WBS和任何其他类型的计划文件仅仅只是计划过程的结果。只有当项目真正开始时，才认为计划已完成。因此，项目本身的工作与启动工作前的计划是彼此分开的。整合必要的人力资源。我建议采用后者，因为用这种方式来制订和整合计划更为谨慎；首先确定需求，然后分配适当的人力资源。

什么时候考虑人员问题比较合适？

● ■ 当他们都是全职工作人员时；● ■ 当项目时间较短时；● ■ 当项目是劳动密集型或者需要大量昂贵的设备时；● ■ 在现有的可配备团队人员的前提下，当具备你所需的技能和经验时。

制订计划本身属于任务吗

制订计划可以作为一种任务归入WBS中吗？这是另外一个需要考虑的“鸡生蛋还是蛋生鸡”的问题。专家认为，尤其是对于大型且复杂的项目来说，制订计划本身会涉及各种各样的任务或事件，甚至还会包括很多子任务。制订计划甚至等同于一个项目阶段。例如，根据你想要达到的目标，第一阶段的成果可能是制订一个对第二阶段执行环节而言至关重要的计划。一位大公司的项目经理认为，计划绝对是一项任务，需要将其纳入WBS。他问道：“规划不需要人力资源和时间吗？”

一些评论者认为，虽然规划的确会消耗时间和预算资源，但将其纳入WBS并不合适。他们觉得，WBS和任何其他类型的计划文件仅仅只是计划过程的结果。只有当项目真正开始时，才认为计划已完成。因此，项目本身的工作与启动工作前的计划是彼此分开的。在这个“鸡生蛋还是蛋生鸡”的问题上，你可以决定是否要将项目计划本身作为一个任务或事件，或者只是将其作为项目实际工作的前奏。作为一种选择，阶段0可以是计划和买进，接下来是阶段1。无论如何，你都不能回避“鸡生蛋还是蛋生鸡”的问题，因为如果你不考虑这些问题，它们可能会对预算和总体计划造成重大影响。

你自己的时间算什么呢

作为项目经理，你对项目的活动和贡献应该列入工作分解结构吗？一些专家说不应该。他们认为，项目管理本身是一种纯粹的管理活动，它一开始就存在，且会进行到最后，并且

● ■ 它是持续存在的。● ■ 它并不是一项任务。● ■ 它并没有里程碑或可交付成果。● ■ 没有任何事件或活动取决于项目管理本身。

而反对者认为，需要将项目管理纳入WBS中进行规划；他们指出，虽然以上四项符合事实，但管理项目的行为本身是一种重要的项目输入，并且它

● ■ 包含劳动。● ■ 消耗资源。● ■ 有助于取得成果。● ■ 显然是一种珍贵的资源。在这个“鸡生蛋还是蛋生鸡”的问题上，你可以决定是否要将项目计划本身作为一个任务或事件，或者只是将其作为项目实际工作的前奏。作为一种选择，阶段0可以是计划和买进，接下来是阶段1。无论如何，你都不能回避“鸡生蛋还是蛋生鸡”的问题，因为如果你不考虑这些问题，它们可能会对预算和总体计划造成重大影响。

你自己的时间算什么呢

作为项目经理，你对项目的活动和贡献应该列入工作分解结构吗？一些专家说不应该。他们认为，项目管理本身是一种纯粹的管理活动，它一开始就存在，且会进行到最后，并且

● ■ 它是持续存在的。● ■ 它并不是一项任务。● ■ 它并没有里程碑或可交付成果。● ■ 没有任何事件或活动取决于项目管理本身。

而反对者认为，需要将项目管理纳入WBS中进行规划；他们指出，虽然以上四项符合事实，但管理项目的行为本身是一种重要的项目输入，并且它

● ■ 包含劳动。● ■ 消耗资源。● ■ 有助于取得成果。● ■ 显然是一种珍贵的资源。● ■ 是总预算的一部分（以项目经理的工资形式呈现）。

基于这些原因，我主张将项目的项目管理功能包含在工作分解结构中。

内部资源与外部资源

尽管看起来很艰难，但当所有或大部分资源都是内部资源（如员工、设备和支持项目工作的其他部分）时，构建WBS就相对容易一些。

当你不得不依靠外部资源（供应商、顾问、兼职或补充人员、租用设施和设备）时，又会怎样呢？那时候工作会变得更加复杂：外部项目资源更难在正确的时间进行预估、安排和整合。

也可以说，相比于和团队内部人员一起工作，监督外部销售商、顾问或补充人员的工作更具挑战性。但同时，按小时或天数计费的外部人力资源有着很强的激励作用，每次都能够出色地按时完成工作任务。

帮助完工的项目成员规划出路

在完善自己的WBS过程中，你是否考虑过项目结束后，你的项目人员要重新融入企业组织的其他部分？即便是经验丰富的项目经理也会忽视这个问题。在一些项目中，项目员工大部分工作时间是统一的。如果项目偏离了计划，项目员工可能会工作更长时间，直至项目● ■ 是总预算的一部分（以项目经理的工资形式呈现）。

基于这些原因，我主张将项目的项目管理功能包含在工作分解结构中。

内部资源与外部资源

尽管看起来很艰难，但当所有或大部分资源都是内部资源（如员工、设备和支持项目工作的其他部分）时，构建WBS就相对容易一些。

当你不得不依靠外部资源（供应商、顾问、兼职或补充人员、租用设施和设备）时，又会怎样呢？那时候工作会变得更加复杂：外部项目资源更难在正确的时间进行预估、安排和整合。

也可以说，相比于和团队内部人员一起工作，监督外部销售商、顾问或补充人员的工作更具挑战性。但同时，按小时或天数计费的外部人力资源有着很强的激励作用，每次都能够出色地按时完成工作任务。

帮助完工的项目成员规划出路

在完善自己的WBS过程中，你是否考虑过项目结束后，你的项目人员要重新融入企业组织的其他部分？即便是经验丰富的项目经理也会忽视这个问题。在一些项目中，项目员工大部分工作时间是统一的。如果项目偏离了计划，项目员工可能会工作更长时间，直至项目