如果因为流程设计质量的问题，导致无法为流程执行角色带来这些“好处”，流程的执行角色就不愿意使用新流程。这种情况下，新流程只能依靠行政命令强制推行，执行过程变成了应付差事。

6.8.3　试点项目／部门的选择流程推行过程中，试点项目／部门的示范作用对流程在组织全面推广的成败至关重要。因此，选择合适的试点项目／部门尤其关键。成功的试点对流程的全面推行将起到事半功倍的作用；相反地，试点选择的失败会使流程的全面推行产生“灾难”。如何选择试点项目，可以参考本章6.6.4部分内容。

6.8.4　流程角色参与度组织在进行流程建设时，通常由少数人员组成流程建设项目组设计开发未来流程，有时会聘请外部咨询顾问，利用咨询顾问的专业知识和对业界流程管理的了解来设计新流程方案。流程角色在流程建设过程中的参与度不尽相同，甚至个别角色未参与过流程建设过程。

若要使得流程推行的效果达到最佳，最好的办法是吸纳各角色的代表参与流程建设过程，一方面可以博采众长，使得流程更加贴近业务实际，更具备操作性；另一方面，更多的人员参与流程建设过程，能增加他们的责任感，并使他们更好地理解流程内容和操作标准，进而支持流程的推行，自觉改变原有的工作方式和行为习惯。

6.8.5　采取的推行方法同一流程采取不同的推行方法，取得的效果也不尽相同。流程推行项目组应根据流程层级、重要程度、优化程度大小、流程执行难易如果因为流程设计质量的问题，导致无法为流程执行角色带来这些“好处”，流程的执行角色就不愿意使用新流程。这种情况下，新流程只能依靠行政命令强制推行，执行过程变成了应付差事。

6.8.3　试点项目／部门的选择流程推行过程中，试点项目／部门的示范作用对流程在组织全面推广的成败至关重要。因此，选择合适的试点项目／部门尤其关键。成功的试点对流程的全面推行将起到事半功倍的作用；相反地，试点选择的失败会使流程的全面推行产生“灾难”。如何选择试点项目，可以参考本章6.6.4部分内容。

6.8.4　流程角色参与度组织在进行流程建设时，通常由少数人员组成流程建设项目组设计开发未来流程，有时会聘请外部咨询顾问，利用咨询顾问的专业知识和对业界流程管理的了解来设计新流程方案。流程角色在流程建设过程中的参与度不尽相同，甚至个别角色未参与过流程建设过程。

若要使得流程推行的效果达到最佳，最好的办法是吸纳各角色的代表参与流程建设过程，一方面可以博采众长，使得流程更加贴近业务实际，更具备操作性；另一方面，更多的人员参与流程建设过程，能增加他们的责任感，并使他们更好地理解流程内容和操作标准，进而支持流程的推行，自觉改变原有的工作方式和行为习惯。

6.8.5　采取的推行方法同一流程采取不同的推行方法，取得的效果也不尽相同。流程推行项目组应根据流程层级、重要程度、优化程度大小、流程执行难易程度等选择适合的流程推行方法。通常情况下，流程层级及重要程度越高，新旧流程的差异越大，流程执行难度越大，此时应倾向于选择演练和试运行的流程推行方法。

当然，流程推行方法的选择也不仅仅局限于某种方法，推行项目组应审时度势，综合考虑选择一种推行方法或者是推行方法组合使用。

6.8.6　推行措施力度通常情况下，推行效果与推行措施执行力度成正比。但要注意一点，推行力度越大，往往所需要投入的成本就越高。同时，在新流程还不完全成熟的情况下，武断、强力地推行可能会导致组织内部氛围的不和谐，甚至对组织业务造成较大的冲击。因此，新流程推行力度应保持适度的柔性，平衡推行力度与推行效果。程度等选择适合的流程推行方法。通常情况下，流程层级及重要程度越高，新旧流程的差异越大，流程执行难度越大，此时应倾向于选择演练和试运行的流程推行方法。

当然，流程推行方法的选择也不仅仅局限于某种方法，推行项目组应审时度势，综合考虑选择一种推行方法或者是推行方法组合使用。

6.8.6　推行措施力度通常情况下，推行效果与推行措施执行力度成正比。但要注意一点，推行力度越大，往往所需要投入的成本就越高。同时，在新流程还不完全成熟的情况下，武断、强力地推行可能会导致组织内部氛围的不和谐，甚至对组织业务造成较大的冲击。因此，新流程推行力度应保持适度的柔性，平衡推行力度与推行效果。第7章

流程运营过程组

组织通过流程运营各项业务，流程运营涵盖了组织的生命周期，它包括流程绩效管理、流程监控、流程体系有效性维护。

本章将对流程运营过程中涉及的活动、方法、工具进行说明。

7.1　关于流程运营

流程运营是组织的5个流程管理过程组之一，它的目的是通过对组织绩效目标的分解和承接，形成支撑组织绩效的各流程绩效，进而分解至部门和个人绩效。通过对各流程运行状况进行持续不断的监测，及时、准确地反映业务运行状况，对出现的偏差给予纠正和控制，组织能够顺利达成战略目标。同时，为达成流程运营支撑组织战略目标的目的，组织持续地对流程管理体系进行维护，确保其有效性。

流程运营是对组织的业务流程体系运行和维护的过程，它贯穿于流程的生命周期，甚至与组织的生命周期一样，只要组织存在，就需要对其业务开展过程（流程）进行实时的运营和监测。第7章

流程运营过程组

组织通过流程运营各项业务，流程运营涵盖了组织的生命周期，它包括流程绩效管理、流程监控、流程体系有效性维护。

本章将对流程运营过程中涉及的活动、方法、工具进行说明。

7.1　关于流程运营

流程运营是组织的5个流程管理过程组之一，它的目的是通过对组织绩效目标的分解和承接，形成支撑组织绩效的各流程绩效，进而分解至部门和个人绩效。通过对各流程运行状况进行持续不断的监测，及时、准确地反映业务运行状况，对出现的偏差给予纠正和控制，组织能够顺利达成战略目标。同时，为达成流程运营支撑组织战略目标的目的，组织持续地对流程管理体系进行维护，确保其有效性。

流程运营是对组织的业务流程体系运行和维护的过程，它贯穿于流程的生命周期，甚至与组织的生命周期一样，只要组织存在，就需要对其业务开展过程（流程）进行实时的运营和监测。根据组织流程管理分层分级原则，流程运营可以分为三个层次（见图7-1）：组织整体流程体系运营、某业务领域流程运营、单个业务流程的运营。它们分别由组织内部不同的角色来承担流程运营的责任。

图7-1　组织业务流程运营层次

7.2　流程运营的价值

1．对组织绩效目标进行科学的承接和分解

流程绩效作为组织绩效与部门／个人绩效之间的桥梁，避免了组织绩效的“硬着陆”，使组织绩效科学地被承接和分解。

2．作为组织运营的“仪表盘”，反映组织运营状况

通过对业务流程运行状况全方位的监测，组织能够及时、准确地根据组织流程管理分层分级原则，流程运营可以分为三个层次（见图7-1）：组织整体流程体系运营、某业务领域流程运营、单个业务流程的运营。它们分别由组织内部不同的角色来承担流程运营的责任。

图7-1　组织业务流程运营层次

7.2　流程运营的价值

1．对组织绩效目标进行科学的承接和分解

流程绩效作为组织绩效与部门／个人绩效之间的桥梁，避免了组织绩效的“硬着陆”，使组织绩效科学地被承接和分解。

2．作为组织运营的“仪表盘”，反映组织运营状况

通过对业务流程运行状况全方位的监测，组织能够及时、准确地掌握各业务流程绩效，例如产品质量、用户满意度、组织内部运行效率等，使得流程运营作为组织运行状况的“仪表盘”，为组织运营策略和行动的调整提供输入。

3．推动流程有效执行

通过流程运营，组织可以实时掌握流程执行状况，让各流程执行者都能按照标准化的要求完成本角色的任务和活动，并对流程执行过程中的偏差和问题给予纠正和解决，使得流程在组织内被真正、有效地执行。

4．发现流程自身存在的问题，为流程的改善提供输入

流程实践是对流程自身最好的检验，通过对流程运营过程的监控，组织可以及时发现流程本身存在的问题和缺陷，并适时对其进行改善。

5．发现业务环境和客户需求的变化，为流程的持续优化提供输入

在一定的业务环境下，组织通过流程实现客户期望，满足客户需求，但业务环境和客户需求是不断发展和变化的，这就需要组织实时保持对流程运行环境和客户需求的关注，为流程的持续优化提供输入。

6．维护业务流程管理体系的有效性

运转顺畅有效的流程管理体系是组织运营的基础，组织业务的流掌握各业务流程绩效，例如产品质量、用户满意度、组织内部运行效率等，使得流程运营作为组织运行状况的“仪表盘”，为组织运营策略和行动的调整提供输入。

3．推动流程有效执行

通过流程运营，组织可以实时掌握流程执行状况，让各流程执行者都能按照标准化的要求完成本角色的任务和活动，并对流程执行过程中的偏差和问题给予纠正和解决，使得流程在组织内被真正、有效地执行。

4．发现流程自身存在的问题，为流程的改善提供输入

流程实践是对流程自身最好的检验，通过对流程运营过程的监控，组织可以及时发现流程本身存在的问题和缺陷，并适时对其进行改善。

5．发现业务环境和客户需求的变化，为流程的持续优化提供输入

在一定的业务环境下，组织通过流程实现客户期望，满足客户需求，但业务环境和客户需求是不断发展和变化的，这就需要组织实时保持对流程运行环境和客户需求的关注，为流程的持续优化提供输入。

6．维护业务流程管理体系的有效性

运转顺畅有效的流程管理体系是组织运营的基础，组织业务的流