这放在当下职场背景下，说的是你的管理是别人没有感觉到你在管理，这种状态是最好的，是你值得为之努力的方向。“有之以为利，无之以为用”，但“无有入无间”（这个看不见的力量，能穿透没有空隙的实体）。

以一个新成立的部门来说，一般会经历初期、成长期、成熟期等。部门处于不同发展阶段，对部门管理者的需要是不同的，比如初期，可能需要指挥性的行为更多一些，成长期可能需要支持性的行为更多一些，而成熟期则是授权式的领导方式更多一些。但无论在哪种期间，你要成为隐身人的重要条件之一，是你部门已经拥有若干“骨干”力量，这些从团队中发掘出来的中坚力量能够独当一面，就像四梁八柱一样，支撑起部门这座“大厦”。

明茨伯格《管理至简》一书中说（92）：对每个管理者而言，无论处在组织中的什么等级，都必须从中间进行管理。

这个“中间”，对于层级高的部门来说，是中层干部，对于小型部门来说，就是部门内的“骨干”。这放在当下职场背景下，说的是你的管理是别人没有感觉到你在管理，这种状态是最好的，是你值得为之努力的方向。“有之以为利，无之以为用”，但“无有入无间”（这个看不见的力量，能穿透没有空隙的实体）。

以一个新成立的部门来说，一般会经历初期、成长期、成熟期等。部门处于不同发展阶段，对部门管理者的需要是不同的，比如初期，可能需要指挥性的行为更多一些，成长期可能需要支持性的行为更多一些，而成熟期则是授权式的领导方式更多一些。但无论在哪种期间，你要成为隐身人的重要条件之一，是你部门已经拥有若干“骨干”力量，这些从团队中发掘出来的中坚力量能够独当一面，就像四梁八柱一样，支撑起部门这座“大厦”。

明茨伯格《管理至简》一书中说（92）：对每个管理者而言，无论处在组织中的什么等级，都必须从中间进行管理。

这个“中间”，对于层级高的部门来说，是中层干部，对于小型部门来说，就是部门内的“骨干”。进贤

“进贤”，指的是“荐举贤能的人”。此处借用，说的是部门骨干培养的问题。

《华为基本法》第一百零一条这样说：进贤与尽力是领袖与模范的区别。只有进贤和不断培养接班人的人，才能成为领袖，成为公司各级职务的接班人。高、中级干部任职资格的最重要一条，是能否举荐和培养出合格的接班人。不能培养接班人的领导，在下一轮任期时应该主动引退。仅仅使自己优秀是不够的，还必须使自己的接班人更优秀。

怎么带好“骨干”，首先要从培养好“骨干”交流起。

部门管理者宜有意识地培养下属，使其成长为“骨干”，而非放羊一样，让下属野蛮生长。

因为这涉及一个紧要的“忠诚”的内部逻辑问题。

领导力是拥有追随者的能力，此观点广为传播。麦克斯韦尔在《中层领导力：自我修行篇》一书中提出“领导力的五个层次”：[22]1.职位（人们追随你的原因是他们别无选择）；2.认可（人们追随你的原因是他们愿意这么做）；3.绩效（人们追随你的原因是你为组织做出了突出贡献）；4.人才培养（人们追随你的原因是你为他人付出）；5.人格魅力（人们追随你的原因是你具有人格魅力和代表意进贤

“进贤”，指的是“荐举贤能的人”。此处借用，说的是部门骨干培养的问题。

《华为基本法》第一百零一条这样说：进贤与尽力是领袖与模范的区别。只有进贤和不断培养接班人的人，才能成为领袖，成为公司各级职务的接班人。高、中级干部任职资格的最重要一条，是能否举荐和培养出合格的接班人。不能培养接班人的领导，在下一轮任期时应该主动引退。仅仅使自己优秀是不够的，还必须使自己的接班人更优秀。

怎么带好“骨干”，首先要从培养好“骨干”交流起。

部门管理者宜有意识地培养下属，使其成长为“骨干”，而非放羊一样，让下属野蛮生长。

因为这涉及一个紧要的“忠诚”的内部逻辑问题。

领导力是拥有追随者的能力，此观点广为传播。麦克斯韦尔在《中层领导力：自我修行篇》一书中提出“领导力的五个层次”：[22]1.职位（人们追随你的原因是他们别无选择）；2.认可（人们追随你的原因是他们愿意这么做）；3.绩效（人们追随你的原因是你为组织做出了突出贡献）；4.人才培养（人们追随你的原因是你为他人付出）；5.人格魅力（人们追随你的原因是你具有人格魅力和代表意义）。他并指出：当员工通过领导者的培养实现自我成长时，对领导者的忠诚度也会达到最高值。注意以下进展：在第二层次中，员工对领导者是爱戴的；在第三层次，员工对领导者是钦佩的；而在第四层次中，员工对领导者则是忠心耿耿的。为什么？因为领导者在帮助他们个人成长的同时赢得了他们的心。

按照这一分析，“人才培养”是除“人格魅力”这一层次之外的最高层次。“人格魅力”是大多数人不易企及的，但“人才培养”则是你可以着意作为的。

这，就是本节在此强调，在你作为部门管理者学习研究“骨干怎么带”时，从“有意识”地培养下属这一环节，就要进入角色了的用意所在。

培养“骨干”，管理上显性的效应，诚如曾国藩所言：就吾之所见，多教数人，取人之所长，还攻吾短。（我的经验就是，多培养几个人，用别人的长处来弥补自己的短处。语出《曾文正公嘉言钞》）。隐性的效应则是，下属成为骨干，自我实现得到认可或满足，激发对部门的认同感和对部门负责者的知遇感，而这对部门管理工作来说，是不可多得的有益的梁柱式的内生力量。

新手部门管理者容易把注意力集中在事务的办理、任务的完成上，而忽略了对部属骨干的培养，淡漠了部属的成长进步。这是容易发生的情形，因为这个事本身重要，但在日程上又无法排到紧急那一部份去。对此，务须清醒起来。不仅重视培养骨干这样的意识得树立起来，义）。他并指出：当员工通过领导者的培养实现自我成长时，对领导者的忠诚度也会达到最高值。注意以下进展：在第二层次中，员工对领导者是爱戴的；在第三层次，员工对领导者是钦佩的；而在第四层次中，员工对领导者则是忠心耿耿的。为什么？因为领导者在帮助他们个人成长的同时赢得了他们的心。

按照这一分析，“人才培养”是除“人格魅力”这一层次之外的最高层次。“人格魅力”是大多数人不易企及的，但“人才培养”则是你可以着意作为的。

这，就是本节在此强调，在你作为部门管理者学习研究“骨干怎么带”时，从“有意识”地培养下属这一环节，就要进入角色了的用意所在。

培养“骨干”，管理上显性的效应，诚如曾国藩所言：就吾之所见，多教数人，取人之所长，还攻吾短。（我的经验就是，多培养几个人，用别人的长处来弥补自己的短处。语出《曾文正公嘉言钞》）。隐性的效应则是，下属成为骨干，自我实现得到认可或满足，激发对部门的认同感和对部门负责者的知遇感，而这对部门管理工作来说，是不可多得的有益的梁柱式的内生力量。

新手部门管理者容易把注意力集中在事务的办理、任务的完成上，而忽略了对部属骨干的培养，淡漠了部属的成长进步。这是容易发生的情形，因为这个事本身重要，但在日程上又无法排到紧急那一部份去。对此，务须清醒起来。不仅重视培养骨干这样的意识得树立起来，而且作为部门管理者，还需要有意为之，而非顺其自然、任其野蛮生长。

笔者曾见过这样的一位部门管理者，他的部门逾百人，但是基本上与他的部门随便哪位员工聊起来的时候，几乎都会说关于培养的事领导考虑到了。仔细观察，这位部门管理者特别善于分析其所掌握资源、部属能力，善于与部属沟通了解所思所愿，也特别善于把握势、事，而且确实是真心实意落实。

培养的方式，比如逐步压担子，使下属逐渐承受而成熟。比如轮岗，搭设平台，搭建阶梯。等等。部门管理，就如同带兵打仗，四面八方，有需要驻守的地方，也有需要突围之处。下属经过培养能够独当一面，在技能上已成为行家里手，处事上则应对裕如，则就是既可“驻守”也可“突围”的部门“骨干”了。而且作为部门管理者，还需要有意为之，而非顺其自然、任其野蛮生长。

笔者曾见过这样的一位部门管理者，他的部门逾百人，但是基本上与他的部门随便哪位员工聊起来的时候，几乎都会说关于培养的事领导考虑到了。仔细观察，这位部门管理者特别善于分析其所掌握资源、部属能力，善于与部属沟通了解所思所愿，也特别善于把握势、事，而且确实是真心实意落实。

培养的方式，比如逐步压担子，使下属逐渐承受而成熟。比如轮岗，搭设平台，搭建阶梯。等等。部门管理，就如同带兵打仗，四面八方，有需要驻守的地方，也有需要突围之处。下属经过培养能够独当一面，在技能上已成为行家里手，处事上则应对裕如，则就是既可“驻守”也可“突围”的部门“骨干”了。授权、责任及其它

本节交流“骨干”的使用问题。有句话叫谋势不谋子、抓将不抓卒，这所谓的“抓将”，本质上就是部门“骨干”的使用。

在交流骨干使用的若干注意事项前，先交流一下部门中的一个特殊而重要的存在，就是班子副职。部门管理者一般情况下都有副手。作为人员层面管理的有机组成部分，副手是一个特殊的存在，但也是你做好“骨干怎么带”工作的非常重要的部分。

副手与其他骨干部属的不同，在于同处于一个组织的“头部”。对于副手的管理，最其本的是要形成一套相对成熟的议事规则，切实[23]控制班子团结的离散度。《道与法----领导者的智慧》一书分享说：作为一把手，首先要带好班子成员，带好副职。……副手都各司其职，互相支持，互相配合，全局就活了，就顺了。在这里，可千万不要小看沟通的作用，正、副职之间，副职之间多沟通、多交流、多提醒、多商量、多关心、多照应，会产生丰富的积极向上、协调舒畅、友谊亲善等效果。

交流至此，说句题外话，作为部门的主要管理者，建议你尽可能不做一竿子捅到底的指挥。现在有微信、视频会议系统等联络方式，管理随时可以实现形式、技术上的扁平化。这为一竿子插到底提供了技术上的方便，跨越层级的指挥更容易实现。因此要警惕引起滥用、随意用。你作为部门的主要管理者，一线调研可以，不打招呼的现场授权、责任及其它

本节交流“骨干”的使用问题。有句话叫谋势不谋子、抓将不抓卒，这所谓的“抓将”，本质上就是部门“骨干”的使用。

在交流骨干使用的若干注意事项前，先交流一下部门中的一个特殊而重要的存在，就是班子副职。部门管理者一般情况下都有副手。作为人员层面管理的有机组成部分，副手是一个特殊的存在，但也是你做好“骨干怎么带”工作的非常重要的部分。

副手与其他骨干部属的不同，在于同处于一个组织的“头部”。对于副手的管理，最其本的是要形成一套相对成熟的议事规则，切实[23]控制班子团结的离散度。《道与法----领导者的智慧》一书分享说：作为一把手，首先要带好班子成员，带好副职。……副手都各司其职，互相支持，互相配合，全局就活了，就顺了。在这里，可千万不要小看沟通的作用，正、副职之间，副职之间多沟通、多交流、多提醒、多商量、多关心、多照应，会产生丰富的积极向上、协调舒畅、友谊亲善等效果。

交流至此，说句题外话，作为部门的主要管理者，建议你尽可能不做一竿子捅到底的指挥。现在有微信、视频会议系统等联络方式，管理随时可以实现形式、技术上的扁平化。这为一竿子插到底提供了技术上的方便，跨越层级的指挥更容易实现。因此要警惕引起滥用、随意用。你作为部门的主要管理者，一线调研可以，不打招呼的现场