第6章

面对危机，从容应对

泡沫破灭、行业崩盘对很多依赖增长的高科技企业造成了重创。当然很多企业因其业务基础不堪一击，早在灾难来临之前，就注定了即将灭亡的命运。而那些产品切实满足了市场需求的高科技企业，未来的生死存亡取决于其领导者能否从容应对这场突如其来的巨大打击。

本章会详细介绍在行业狂飙时代取得了骄人业绩的三家高科技企业。EMC和Su公司面临的是外部环境的结构性变化。当EMC的掌门人约瑟夫·图斯迅速认清现实，当机立断着手调整商业模式时，Su的创始人兼首席执行官斯科特·麦克尼利却仍在过去的老路上痛苦挣扎。思科的首席执行官约翰·钱伯斯则发现，公司面临的并非结构性变化，而是周期性波动，只需调整经营方式即可。因此他的变革无须触及商业模式之根本，重点在于带领企业渡过难关、适应环境变化。

EMC

2000年当图斯就任首席运营官时，EMC公司正如日中天。10年间，公司销售额从1990年的1.9亿美元一路飙升至1999年的67亿美元，2000年又迅猛攀升至89亿美元。在资本市场，EMC成为毋庸置疑的第6章

面对危机，从容应对

泡沫破灭、行业崩盘对很多依赖增长的高科技企业造成了重创。当然很多企业因其业务基础不堪一击，早在灾难来临之前，就注定了即将灭亡的命运。而那些产品切实满足了市场需求的高科技企业，未来的生死存亡取决于其领导者能否从容应对这场突如其来的巨大打击。

本章会详细介绍在行业狂飙时代取得了骄人业绩的三家高科技企业。EMC和Su公司面临的是外部环境的结构性变化。当EMC的掌门人约瑟夫·图斯迅速认清现实，当机立断着手调整商业模式时，Su的创始人兼首席执行官斯科特·麦克尼利却仍在过去的老路上痛苦挣扎。思科的首席执行官约翰·钱伯斯则发现，公司面临的并非结构性变化，而是周期性波动，只需调整经营方式即可。因此他的变革无须触及商业模式之根本，重点在于带领企业渡过难关、适应环境变化。

EMC

2000年当图斯就任首席运营官时，EMC公司正如日中天。10年间，公司销售额从1990年的1.9亿美元一路飙升至1999年的67亿美元，2000年又迅猛攀升至89亿美元。在资本市场，EMC成为毋庸置疑的佼佼者。它创造了纽约证券交易所的新纪录，成为有史以来10年内涨幅最高的上市公司。

20世纪90年代后期，凡是需要为海量数据寻求万无一失的存储解决方案的企业，都会找EMC，因为其技术优势无人能及。在高端存储市场上，其产品售价虽然已经超过300万美元，但仍牢牢占据着75%的市场份额。尽管固定成本很高，EMC还是通过其技术优势取得了骄人业绩，实现60%的毛利率、25%的经营利润率以及大量正向现金流。其商业模式的三大要素完美匹配，业务运营、选人用人及管理机制等环节也都无懈可击，竞争优势不断强化。EMC的核心竞争力在于其遥遥领先的技术研发能力，总能比竞争对手更快更好地推出新技术；还在于其行业顶级的销售团队，时刻专注于保持及提升市场份额。基于季度目标的严格绩效管理制度，确保了企业经营及销售工作的高效开展，业绩指标、特殊奖励甚至员工奖金都与季度财务目标直接挂钩。总而言之，未来十分美好，企业十分给力。

直到2001年伊始，EMC仍对未来充满信心。尽管当时IBM和日立这样的竞争对手已经从低端向高端存储渗透，但EMC仍然坚信自己的领先优势至少在一年以上。然而风云突变，第一季度销售额急剧缩水，盈利水平也应声下跌。在季度工作总结会上，图斯与高管及核心研发团队们都目瞪口呆。他们大都是EMC的子弟兵，一路顺风顺水，因此他们坚信这只不过是成长过程的短暂V形低谷，很可能是因为客户暂时需要控制开支，有些订单被推迟了。

EMC的销售团队虽然依然与客户IT部门定期会面，但在真正了解客户方面，收效甚微。一是因为，IT部门往往地位较低，很少能接触佼佼者。它创造了纽约证券交易所的新纪录，成为有史以来10年内涨幅最高的上市公司。

20世纪90年代后期，凡是需要为海量数据寻求万无一失的存储解决方案的企业，都会找EMC，因为其技术优势无人能及。在高端存储市场上，其产品售价虽然已经超过300万美元，但仍牢牢占据着75%的市场份额。尽管固定成本很高，EMC还是通过其技术优势取得了骄人业绩，实现60%的毛利率、25%的经营利润率以及大量正向现金流。其商业模式的三大要素完美匹配，业务运营、选人用人及管理机制等环节也都无懈可击，竞争优势不断强化。EMC的核心竞争力在于其遥遥领先的技术研发能力，总能比竞争对手更快更好地推出新技术；还在于其行业顶级的销售团队，时刻专注于保持及提升市场份额。基于季度目标的严格绩效管理制度，确保了企业经营及销售工作的高效开展，业绩指标、特殊奖励甚至员工奖金都与季度财务目标直接挂钩。总而言之，未来十分美好，企业十分给力。

直到2001年伊始，EMC仍对未来充满信心。尽管当时IBM和日立这样的竞争对手已经从低端向高端存储渗透，但EMC仍然坚信自己的领先优势至少在一年以上。然而风云突变，第一季度销售额急剧缩水，盈利水平也应声下跌。在季度工作总结会上，图斯与高管及核心研发团队们都目瞪口呆。他们大都是EMC的子弟兵，一路顺风顺水，因此他们坚信这只不过是成长过程的短暂V形低谷，很可能是因为客户暂时需要控制开支，有些订单被推迟了。

EMC的销售团队虽然依然与客户IT部门定期会面，但在真正了解客户方面，收效甚微。一是因为，IT部门往往地位较低，很少能接触到企业高层，对其真实想法无法及时了解，对企业整体经营状况自然也是所知甚少。二是因为，EMC强大的技术优势及常年的辉煌历史已使销售团队习惯胜利、骄傲自大，遇事往往过于乐观，现在又急于看到销售复苏，因此不由自主地偏听偏信，只关注好消息。三是因为，EMC的季度业绩考核制度，销售团队业绩压力很大，过分重视短期业绩，而对客户资本支出的结构性调整几乎未予留意。

幸好，图斯本人对出现的问题没有轻易放过。他早年在王安电脑工作时就遇到过类似的情况。20世纪80年代，王安电脑一直致力于性能卓越、利润丰厚的高端市场，即便个人电脑横空出世之后，仍未改变其原有的发展战略。最终，产品成本已远超行业水平，于是只有死路一条。在公司宣布破产之后，图斯被任命为首席执行官，对公司进行整顿之后整体出售。过去的经验让他不得不三思，目前的业绩跳水到底是周期性回落，还是结构性调整。他决心找出答案。他对管理团队说：“我们必须做好准备，这样的市场环境至少会持续一年。这种情况下，伟大的企业要勇于照镜子，客观地审视自己，坦诚地直面现实挑战。要致力于从根本上解决问题，推动痛苦但必要的变革，而不是简单地降低成本，也不是根据资本市场的期望，做些头疼医头、脚疼医脚的表面文章。”

要判断行业大势，必须放眼企业外部环境。虽然客户们显然都在削减IT部门预算，但在此苗头出现之初，很难判断这究竟是不是暂时性的延后支出。图斯不想把时间浪费在胡乱猜测上，更不愿意坐以待毙、等着销售回升。他直接找到了问题的“源头”，即其客户IT部门主管的顶头上司——首席执行官、首席财务官以及公司高管的咨询到企业高层，对其真实想法无法及时了解，对企业整体经营状况自然也是所知甚少。二是因为，EMC强大的技术优势及常年的辉煌历史已使销售团队习惯胜利、骄傲自大，遇事往往过于乐观，现在又急于看到销售复苏，因此不由自主地偏听偏信，只关注好消息。三是因为，EMC的季度业绩考核制度，销售团队业绩压力很大，过分重视短期业绩，而对客户资本支出的结构性调整几乎未予留意。

幸好，图斯本人对出现的问题没有轻易放过。他早年在王安电脑工作时就遇到过类似的情况。20世纪80年代，王安电脑一直致力于性能卓越、利润丰厚的高端市场，即便个人电脑横空出世之后，仍未改变其原有的发展战略。最终，产品成本已远超行业水平，于是只有死路一条。在公司宣布破产之后，图斯被任命为首席执行官，对公司进行整顿之后整体出售。过去的经验让他不得不三思，目前的业绩跳水到底是周期性回落，还是结构性调整。他决心找出答案。他对管理团队说：“我们必须做好准备，这样的市场环境至少会持续一年。这种情况下，伟大的企业要勇于照镜子，客观地审视自己，坦诚地直面现实挑战。要致力于从根本上解决问题，推动痛苦但必要的变革，而不是简单地降低成本，也不是根据资本市场的期望，做些头疼医头、脚疼医脚的表面文章。”

要判断行业大势，必须放眼企业外部环境。虽然客户们显然都在削减IT部门预算，但在此苗头出现之初，很难判断这究竟是不是暂时性的延后支出。图斯不想把时间浪费在胡乱猜测上，更不愿意坐以待毙、等着销售回升。他直接找到了问题的“源头”，即其客户IT部门主管的顶头上司——首席执行官、首席财务官以及公司高管的咨询顾问，看看市场需求到底发生了哪些变化。所见所闻令他茅塞顿开，原来在经济形势低迷及电信行业产能严重过剩的环境下，客户自身都在痛苦转型，甚至要根本改变经营模式，因此IT支出大幅缩减是千真万确的，而且短期内没有回升的迹象。随着自身利润空间不断压缩、现金流每况愈下，客户已不愿再为卓越性能支付溢价了；而且也不再青睐存储厂商的专有软件，他们需要的是通用型软件，以便与其他品牌产品兼容。

与这些客户决策层的交流，让图斯充分认识到一个无法回避的现实：IBM及日立正在大举侵占EMC的市场份额，它们的产品性能与EMC基本相似，但售价却低很多。EMC原来的忠实客户正在大量转向其竞争对手，而且很多还如释重负，感到终于摆脱了EMC销售人员的死缠烂打。根据自己在高科技行业的经验教训，图斯知道：与所有信息技术一样，硬件成本只会持续下降；此外，客户总是希望不同供应商的设备之间能够实现兼容。

图斯在深入研究外部环境要素之后，最终得出了结论：EMC已不再是行业主导企业，过去高科技、高成本、高利润的美好时代已经彻底终结了；当前的竞争不再只是基于硬件设备的竞争，而是基于软件、服务及整体解决方案的全面竞争。总之EMC现行的商业模式已经行不通了，每个环节都要重新设计，推倒重来。面前的挑战无疑是艰巨的，但更是必须面对的，他解释说：“那些不敢颠覆自己的企业，迟早会被颠覆。”

正在图斯着手设计新的商业模式时，EMC的外部环境持续恶化。存储价格在之后的两年，每年下跌了50%。这还不是噩梦的全部。顾问，看看市场需求到底发生了哪些变化。所见所闻令他茅塞顿开，原来在经济形势低迷及电信行业产能严重过剩的环境下，客户自身都在痛苦转型，甚至要根本改变经营模式，因此IT支出大幅缩减是千真万确的，而且短期内没有回升的迹象。随着自身利润空间不断压缩、现金流每况愈下，客户已不愿再为卓越性能支付溢价了；而且也不再青睐存储厂商的专有软件，他们需要的是通用型软件，以便与其他品牌产品兼容。

与这些客户决策层的交流，让图斯充分认识到一个无法回避的现实：IBM及日立正在大举侵占EMC的市场份额，它们的产品性能与EMC基本相似，但售价却低很多。EMC原来的忠实客户正在大量转向其竞争对手，而且很多还如释重负，感到终于摆脱了EMC销售人员的死缠烂打。根据自己在高科技行业的经验教训，图斯知道：与所有信息技术一样，硬件成本只会持续下降；此外，客户总是希望不同供应商的设备之间能够实现兼容。

图斯在深入研究外部环境要素之后，最终得出了结论：EMC已不再是行业主导企业，过去高科技、高成本、高利润的美好时代已经彻底终结了；当前的竞争不再只是基于硬件设备的竞争，而是基于软件、服务及整体解决方案的全面竞争。总之EMC现行的商业模式已经行不通了，每个环节都要重新设计，推倒重来。面前的挑战无疑是艰巨的，但更是必须面对的，他解释说：“那些不敢颠覆自己的企业，迟早会被颠覆。”

正在图斯着手设计新的商业模式时，EMC的外部环境持续恶化。存储价格在之后的两年，每年下跌了50%。这还不是噩梦的全部。最可怕的是2002年，当日立推出改进产品时，其存储速度甚至超过了EMC，且售价仅为EMC的一半；此外，日立还拓展了新的分销渠道，不仅出售自己的产品，还搭售惠普及Su的产品，大大加快了其对EMC客户的有力争夺。EMC受到的打击是沉重的：其高端存储的市场份额从52%进一步下跌至41%，毛利率降至32%，销售收入从2000年鼎盛时的89亿美元一路下滑至2002年的54亿美元，净利润则从18亿美元变成亏损1.19亿美元。

图斯决定把工作重点放在EMC未来的发展方向上，并充分借助其现金储备优势，将原来的商业模式推倒重来。财务目标显然必须修改。为了保持价格竞争力，公司必须接受30%的行业毛利率，尤其是刚开始的时候，然后再着力管理现金流。

适应新环境意味着企业经营的四大环节也都必须改变。图斯在2001年年初就任首席执行官后，立即开始了大刀阔斧的改革，先是精兵简政，裁员30%，还撤销了两级管理层；然后在多个领域削减开支，砍掉了一半的资本支出；此后又通过采购通用型零配件，优化了生产制造。不仅如此，EMC还果断剥离了那些不赚钱的非核心业务，并大举改革供应链管理。比如，当时60%的零配件都由单一供应商独家提供，而到2004年绝大部分的外购产品都有两三个供应商。

以上举措帮助EMC每年节省了13亿美元，现金流增长了6亿美元。更为重要的是，在价格下降的不利情况下，维持了硬件产品的原有利润水平。但图斯的成本削减并没有牺牲研发，因为这是公司的未来。他从未削减过研发费用，2004年研发费用占总收入的比例甚至高达15%。最可怕的是2002年，当日立推出改进产品时，其存储速度甚至超过了EMC，且售价仅为EMC的一半；此外，日立还拓展了新的分销渠道，不仅出售自己的产品，还搭售惠普及Su的产品，大大加快了其对EMC客户的有力争夺。EMC受到的打击是沉重的：其高端存储的市场份额从52%进一步下跌至41%，毛利率降至32%，销售收入从2000年鼎盛时的89亿美元一路下滑至2002年的54亿美元，净利润则从18亿美元变成亏损1.19亿美元。

图斯决定把工作重点放在EMC未来的发展方向上，并充分借助其现金储备优势，将原来的商业模式推倒重来。财务目标显然必须修改。为了保持价格竞争力，公司必须接受30%的行业毛利率，尤其是刚开始的时候，然后再着力管理现金流。

适应新环境意味着企业经营的四大环节也都必须改变。图斯在2001年年初就任首席执行官后，立即开始了大刀阔斧的改革，先是精兵简政，裁员30%，还撤销了两级管理层；然后在多个领域削减开支，砍掉了一半的资本支出；此后又通过采购通用型零配件，优化了生产制造。不仅如此，EMC还果断剥离了那些不赚钱的非核心业务，并大举改革供应链管理。比如，当时60%的零配件都由单一供应商独家提供，而到2004年绝大部分的外购产品都有两三个供应商。

以上举措帮助EMC每年节省了13亿美元，现金流增长了6亿美元。更为重要的是，在价格下降的不利情况下，维持了硬件产品的原有利润水平。但图斯的成本削减并没有牺牲研发，因为这是公司的未来。他从未削减过研发费用，2004年研发费用占总收入的比例甚至高达15%。