以恰当的方式培养领导者

帮助领导者认识到他们的潜能，不但意味着要帮助他们扫清成长道路上的障碍，还意味着要帮助他们认清当前工作中需要加强的方面。这就是领导工作比较个性化的方面。我们要告诉领导者什么地方做得好、什么地方做得不好，这种面对面的对话是不可或缺的。我们不应该惧怕这样的回应，这些回应可能影响我们帮助领导者成长和提高自身能力。

斯图亚特（一家全球化制造和服务公司的首席执行官）找到了一种简单的方法来拯救凯特，凯特具有成为一名优秀财务总监的潜力，但很难适应公司的中西部文化。凯特凭借其出色的财务能力进入了公司，在第一年就发现了许多重要的问题，并坚持把这些问题摆到桌面上解决。但团队的其他人常常抱怨她对同事态度生硬，对下属太过严厉，好像根本就没有融入公司文化。斯图亚特看到了她的才能和贡献，对她开诚布公地谈了这个问题，试着让她做出一些改变。他甚至还非常用心地给她挑选了一位导师。他不想让凯特失去自己的锋芒；他想让她继续提出尖锐的问题，制定严格的标准，只是在方法上更具有建设性。她的教练坦率地说明了她存在的问题，提出了一些具体的建议。其中之一就是在下属向自己报告时，不应只挑他们的缺点，最好也关以恰当的方式培养领导者

帮助领导者认识到他们的潜能，不但意味着要帮助他们扫清成长道路上的障碍，还意味着要帮助他们认清当前工作中需要加强的方面。这就是领导工作比较个性化的方面。我们要告诉领导者什么地方做得好、什么地方做得不好，这种面对面的对话是不可或缺的。我们不应该惧怕这样的回应，这些回应可能影响我们帮助领导者成长和提高自身能力。

斯图亚特（一家全球化制造和服务公司的首席执行官）找到了一种简单的方法来拯救凯特，凯特具有成为一名优秀财务总监的潜力，但很难适应公司的中西部文化。凯特凭借其出色的财务能力进入了公司，在第一年就发现了许多重要的问题，并坚持把这些问题摆到桌面上解决。但团队的其他人常常抱怨她对同事态度生硬，对下属太过严厉，好像根本就没有融入公司文化。斯图亚特看到了她的才能和贡献，对她开诚布公地谈了这个问题，试着让她做出一些改变。他甚至还非常用心地给她挑选了一位导师。他不想让凯特失去自己的锋芒；他想让她继续提出尖锐的问题，制定严格的标准，只是在方法上更具有建设性。她的教练坦率地说明了她存在的问题，提出了一些具体的建议。其中之一就是在下属向自己报告时，不应只挑他们的缺点，最好也关注他们的优点。最好不要当着他人的面批评下属，要指出哪些地方不错，然后提出一些具体的改进建议。也不要再骂脏字——这是绝对不行的。仅仅几个星期之后，人们就感觉到了她的改变。公司保住了一个人才，凯特自己也在这些看到她变化的同事的支持和鼓励下不断进步。

许多公司使用的360度评估（360-degree evaluatios）对人才培养是有帮助的，但我们应该考虑如何使用。不要试图一下评估所有的方面，应该让这个人每次只在一两件事上努力改变。对于一个领导者来说，如果在360度评估中，每项得分都很低（5分制，小于3分），那就应该好好改善和同事的关系了。例如，丙是公司内部接任首席执行官的4个候选人之一，他的低分让老板非常困惑。首席执行官知道他是一个优秀的实干家，能够稳定地创造全公司70%的利润，勤奋好学，积极进取，善于归纳总结。但显然他在和同事一起工作的时候，有什么地方不对。通过不断地探寻和查问，老板终于找到了问题所在——当他尊敬一个人时，他会表现得很好；但当他不尊敬一个人时，他的厌恶就会溢于言表。这种行为成为一种障碍，使他无法发挥潜能。首席执行官随即提醒了这位领导，希望能引起他的注意，这位领导立即就承认确实是这样，并许诺会控制自己的行为。这种方式，无论是我们亲自做还是委托顾问或导师来做，都会改善我们的判断能力，并对我们掌握其他管理能力有很大的帮助。注他们的优点。最好不要当着他人的面批评下属，要指出哪些地方不错，然后提出一些具体的改进建议。也不要再骂脏字——这是绝对不行的。仅仅几个星期之后，人们就感觉到了她的改变。公司保住了一个人才，凯特自己也在这些看到她变化的同事的支持和鼓励下不断进步。

许多公司使用的360度评估（360-degree evaluatios）对人才培养是有帮助的，但我们应该考虑如何使用。不要试图一下评估所有的方面，应该让这个人每次只在一两件事上努力改变。对于一个领导者来说，如果在360度评估中，每项得分都很低（5分制，小于3分），那就应该好好改善和同事的关系了。例如，丙是公司内部接任首席执行官的4个候选人之一，他的低分让老板非常困惑。首席执行官知道他是一个优秀的实干家，能够稳定地创造全公司70%的利润，勤奋好学，积极进取，善于归纳总结。但显然他在和同事一起工作的时候，有什么地方不对。通过不断地探寻和查问，老板终于找到了问题所在——当他尊敬一个人时，他会表现得很好；但当他不尊敬一个人时，他的厌恶就会溢于言表。这种行为成为一种障碍，使他无法发挥潜能。首席执行官随即提醒了这位领导，希望能引起他的注意，这位领导立即就承认确实是这样，并许诺会控制自己的行为。这种方式，无论是我们亲自做还是委托顾问或导师来做，都会改善我们的判断能力，并对我们掌握其他管理能力有很大的帮助。必须坚持的标准

当我们将一个领导者安排到新的职位时，我们不但要了解这个人，还要了解这个职位需要什么样的能力。和通常的观念不同，列出的长长一串标准并不能明确指出这个职位真正需要什么。这是有道理的，众多标准只会让人陷入思维混乱，过于笼统的要求无法确定哪个人真正适合这个职位。更糟糕的是，当标准过于笼统时，最佳人选常会落选，而选出的往往是泛泛之辈。结果就是组织得到一个庸才，而真正的人才却要忍受被埋没的痛苦。我们必须要有敏锐的观察力，能够判断出要做某项工作，这个人必须拥有什么样的特质，然后制定三四个必须坚持的既定标准，这些都是不能妥协的。经过在零售业雇用员工的多年实践，本·卡姆马拉塔（Be Cammarata）这位150亿美元规模的折扣零售店TJX的成功创建者兼首席执行官，已经非常善于雇用、培养和留住零售业方面的管理人才。他的标准简单而明确：必须有街头智慧（street smart），有良好的人际沟通技巧，有很好的商业直觉。他相信，这几项没有一个是可以在短期内教会的。

要让组织正常运转，我们必须要坚持某些标准。在20世纪90年代初期，大家预测“蓝色巨人”（Big Blue）将要衰退时，IBM很好地坚持了他们的工作标准。当时，投资者抱怨IBM丧失了许多外界认为必须坚持的标准

当我们将一个领导者安排到新的职位时，我们不但要了解这个人，还要了解这个职位需要什么样的能力。和通常的观念不同，列出的长长一串标准并不能明确指出这个职位真正需要什么。这是有道理的，众多标准只会让人陷入思维混乱，过于笼统的要求无法确定哪个人真正适合这个职位。更糟糕的是，当标准过于笼统时，最佳人选常会落选，而选出的往往是泛泛之辈。结果就是组织得到一个庸才，而真正的人才却要忍受被埋没的痛苦。我们必须要有敏锐的观察力，能够判断出要做某项工作，这个人必须拥有什么样的特质，然后制定三四个必须坚持的既定标准，这些都是不能妥协的。经过在零售业雇用员工的多年实践，本·卡姆马拉塔（Be Cammarata）这位150亿美元规模的折扣零售店TJX的成功创建者兼首席执行官，已经非常善于雇用、培养和留住零售业方面的管理人才。他的标准简单而明确：必须有街头智慧（street smart），有良好的人际沟通技巧，有很好的商业直觉。他相信，这几项没有一个是可以在短期内教会的。

要让组织正常运转，我们必须要坚持某些标准。在20世纪90年代初期，大家预测“蓝色巨人”（Big Blue）将要衰退时，IBM很好地坚持了他们的工作标准。当时，投资者抱怨IBM丧失了许多外界认为他们应该追求的机会，例如退出大型机业务，进入微处理器和软件市场。他们并不认为首席执行官约翰·埃克斯（Joh Akers）将公司分割为两个自治营业单位的计划会解决什么问题。在公司暗淡的财务前景和活跃股东的推动下，IBM公司的董事会做出了一个艰难的决定——重新选择首席执行官。

由于没有明确可以接任埃克斯职位的人选，业内人士到处打听消息。从分析师的理智判断到乡村俱乐部的小道传言，大家都在讨论一件事：谁会成为IBM的下一任领导者。在征求各方管理专家的意见时，董事会得出了这样一些关于这项工作的标准：IBM所需要的领导者要有高超的智商和情商、叛逆的精神和良好的技术背景。“必须要有一流的电脑技术背景。”1993年1月的《纽约时报》头条这样写道。其中两个人选经常被大家提及，那就是苹果电脑公司的约翰·斯卡利（Joh Sculley）和摩托罗拉公司的乔治·菲舍尔（George Fisher），他们都有技术背景。

然而IBM的董事会认为，公司首先需要的是一个经营者和改革家。新任领导者必须要有能力来诊断导致利润下滑、现金流紧张、收入停滞的原因，然后进行组织变化，适应新的现实环境。因此，技术背景反而不是最重要的。根据这个标准，IBM最终锁定了纳贝斯克控股公司（RJR Nabisco）的首席执行官郭士纳（Lou Gerster）。郭士纳不是一个技术专家，纳贝斯克控股公司的业务是食品和烟草。但他非常善于诊断复杂的业务，然后将其重新定位，以贴近顾客需求。在美国运通公司（America Express）负责旅行相关业务时，郭士纳曾实现了惊人的逆转，不仅削减了成本，还在连续12年的时间里实现了公他们应该追求的机会，例如退出大型机业务，进入微处理器和软件市场。他们并不认为首席执行官约翰·埃克斯（Joh Akers）将公司分割为两个自治营业单位的计划会解决什么问题。在公司暗淡的财务前景和活跃股东的推动下，IBM公司的董事会做出了一个艰难的决定——重新选择首席执行官。

由于没有明确可以接任埃克斯职位的人选，业内人士到处打听消息。从分析师的理智判断到乡村俱乐部的小道传言，大家都在讨论一件事：谁会成为IBM的下一任领导者。在征求各方管理专家的意见时，董事会得出了这样一些关于这项工作的标准：IBM所需要的领导者要有高超的智商和情商、叛逆的精神和良好的技术背景。“必须要有一流的电脑技术背景。”1993年1月的《纽约时报》头条这样写道。其中两个人选经常被大家提及，那就是苹果电脑公司的约翰·斯卡利（Joh Sculley）和摩托罗拉公司的乔治·菲舍尔（George Fisher），他们都有技术背景。

然而IBM的董事会认为，公司首先需要的是一个经营者和改革家。新任领导者必须要有能力来诊断导致利润下滑、现金流紧张、收入停滞的原因，然后进行组织变化，适应新的现实环境。因此，技术背景反而不是最重要的。根据这个标准，IBM最终锁定了纳贝斯克控股公司（RJR Nabisco）的首席执行官郭士纳（Lou Gerster）。郭士纳不是一个技术专家，纳贝斯克控股公司的业务是食品和烟草。但他非常善于诊断复杂的业务，然后将其重新定位，以贴近顾客需求。在美国运通公司（America Express）负责旅行相关业务时，郭士纳曾实现了惊人的逆转，不仅削减了成本，还在连续12年的时间里实现了公司业绩两位数百分比的增长。

董事会的选择后来证明是明智的。当许多行业专家都断定大型机已经没有前途时，郭士纳做出了自己的分析。他从顾客的角度出发，发现IBM的大型机业务已被竞争者夺走了。市场还是存在的，但竞争已迫使IBM大幅度降低了价格，同时IBM的财务部门为了保证利润率，已经不允许再降价了。IBM产品昂贵的价格激怒了顾客，从而将公司引入了一个恶性循环，市场份额萎缩，收入下滑，现金流收紧，固定成本却依然保持高位。

郭士纳得出结论，为了面对现实，IBM的定价机制必须做出重大调整。这意味着成本必须进行大幅削减（大约70亿美元），为此他聘用了一名成本观念很强的财务总监来执行这个任务，包括打破“无裁员”的禁忌。但郭士纳并不是只会削减成本，他引入了服务和软件业务，此举使IBM打破了对硬件部门的依赖，充分利用起自己强大的客户关系。接着，他又做出了更多的决定：为了进行变化，IBM需要新的技术、新的组织结构和新的思维方式。郭士纳完成了这些转变，从而使IBM起死回生。董事会坚持既定标准，寻找适合这些标准的领导，这一举措改变了这个公司的命运。通过设置这些标准并坚持既定标准，以及拒绝业界人士的干扰，IBM董事会的首席执行官选拔委员会为美国的经济社会保留了一颗明珠。

当密歇根蓝十字蓝盾公司（Blue Cross Blue Shield of Michiga）的首席执行官理查德E.怀特默宣布将在2006年退休时，公司的财务状况比较良好，但仍面临着巨大的不确定性，因为保健行业在未来数年中将如何变化还不得而知。对于新首席执行官来说，必须坚持的标准司业绩两位数百分比的增长。

董事会的选择后来证明是明智的。当许多行业专家都断定大型机已经没有前途时，郭士纳做出了自己的分析。他从顾客的角度出发，发现IBM的大型机业务已被竞争者夺走了。市场还是存在的，但竞争已迫使IBM大幅度降低了价格，同时IBM的财务部门为了保证利润率，已经不允许再降价了。IBM产品昂贵的价格激怒了顾客，从而将公司引入了一个恶性循环，市场份额萎缩，收入下滑，现金流收紧，固定成本却依然保持高位。

郭士纳得出结论，为了面对现实，IBM的定价机制必须做出重大调整。这意味着成本必须进行大幅削减（大约70亿美元），为此他聘用了一名成本观念很强的财务总监来执行这个任务，包括打破“无裁员”的禁忌。但郭士纳并不是只会削减成本，他引入了服务和软件业务，此举使IBM打破了对硬件部门的依赖，充分利用起自己强大的客户关系。接着，他又做出了更多的决定：为了进行变化，IBM需要新的技术、新的组织结构和新的思维方式。郭士纳完成了这些转变，从而使IBM起死回生。董事会坚持既定标准，寻找适合这些标准的领导，这一举措改变了这个公司的命运。通过设置这些标准并坚持既定标准，以及拒绝业界人士的干扰，IBM董事会的首席执行官选拔委员会为美国的经济社会保留了一颗明珠。

当密歇根蓝十字蓝盾公司（Blue Cross Blue Shield of Michiga）的首席执行官理查德E.怀特默宣布将在2006年退休时，公司的财务状况比较良好，但仍面临着巨大的不确定性，因为保健行业在未来数年中将如何变化还不得而知。对于新首席执行官来说，必须坚持的标准