5年还不过时的，它们亟须注入新的思维并且需要彻底改变。

我们平时对市场和分销渠道的研究实在太少，而它们原本是值得

我们投入大量精力的。与产品领域的分析相比，市场领域和分销渠道

的分析或将带来更多新见解和新机会（也会带来更多令人不快的意外

发现）。然而，无论是一步一步将分析工作往前推进，还是确立分析

工作的目的和理念，抑或证实分析诊断的能力，这一切都必须以产品[3]分析为前提，因为这是我们最熟悉也最易上手的成果区域。

这条原则只有一个重大例外，那就是只要大型企业集团内有一些

真正意义的业务，就应该以这些业务为起点开始分析。它们不只是比

产品或产品系列（或一项服务）更大的分析单位，其分析结果也更

“真实”，而且为它们配置的资源也更易厘清。这不仅是因为这些业务

通常各自有别并且独立运营，还因为对它们的投资通常都集中在一个

相当狭窄的范围内。相比之下，如果某家企业有许多产品，那么投入

在某一个产品上的资金一般是无法推算的。我们可以在企业中的某家

业务领域建立责任制，并且可以设立目标。这些观点无疑都是倾向于

分权经营的，涉及对某项业务的分析时，它们的确是有说服力的观点。

但是在对这些业务做过整体分析后，我们仍需对其主要成果区域逐一5年还不过时的，它们亟须注入新的思维并且需要彻底改变。

我们平时对市场和分销渠道的研究实在太少，而它们原本是值得

我们投入大量精力的。与产品领域的分析相比，市场领域和分销渠道

的分析或将带来更多新见解和新机会（也会带来更多令人不快的意外

发现）。然而，无论是一步一步将分析工作往前推进，还是确立分析

工作的目的和理念，抑或证实分析诊断的能力，这一切都必须以产品[3]分析为前提，因为这是我们最熟悉也最易上手的成果区域。

这条原则只有一个重大例外，那就是只要大型企业集团内有一些

真正意义的业务，就应该以这些业务为起点开始分析。它们不只是比

产品或产品系列（或一项服务）更大的分析单位，其分析结果也更

“真实”，而且为它们配置的资源也更易厘清。这不仅是因为这些业务

通常各自有别并且独立运营，还因为对它们的投资通常都集中在一个

相当狭窄的范围内。相比之下，如果某家企业有许多产品，那么投入

在某一个产品上的资金一般是无法推算的。我们可以在企业中的某家

业务领域建立责任制，并且可以设立目标。这些观点无疑都是倾向于

分权经营的，涉及对某项业务的分析时，它们的确是有说服力的观点。

但是在对这些业务做过整体分析后，我们仍需对其主要成果区域逐一分析，然后加以综合。这时再回到产品分析这个原点，我们洞察和理

解的高度已经不一样了。

[1] 《圣经》中的人物，犹太人智慧之王。——译者注

[2] 在《贵人迷》中，哲学教师对茹尔丹说，我们讲的不是韵文就是

散文。茹尔丹大呼：天哪！我原来说了40多年的散文，自己还一点

不知道，您今天把这个告诉了我，我对您真是万分的感激。——译

者注

[3] 这未必符合百货公司的情况，在分析百货公司时，典型顾客的购

买行为可能是一个更好的切入点。以普通百货公司及其产品为分析对

象没有太多启示作用。美国某商业银行也是如此，它可能会发现，从

客户入手展开分析比从各部门提供的各类服务展开分析更好，因为我

们的商业银行说到底就是金融超市。分析，然后加以综合。这时再回到产品分析这个原点，我们洞察和理

解的高度已经不一样了。

[1] 《圣经》中的人物，犹太人智慧之王。——译者注

[2] 在《贵人迷》中，哲学教师对茹尔丹说，我们讲的不是韵文就是

散文。茹尔丹大呼：天哪！我原来说了40多年的散文，自己还一点

不知道，您今天把这个告诉了我，我对您真是万分的感激。——译

者注

[3] 这未必符合百货公司的情况，在分析百货公司时，典型顾客的购

买行为可能是一个更好的切入点。以普通百货公司及其产品为分析对

象没有太多启示作用。美国某商业银行也是如此，它可能会发现，从

客户入手展开分析比从各部门提供的各类服务展开分析更好，因为我

们的商业银行说到底就是金融超市。第3章　收入、资源与前景

有哪些为数不多却是不可或缺的基本事实可以充当我们分析企业

及其成果区域的依据呢？今天每一位管理者都淹没在数字中，而且每

一天都有更多的数据汹涌而来。哪些数据传递的信息真的有意义？它

们的意义又如何能迅速、有效、可靠地传达出来呢？

本章和接下来章节的主题被称作“企业X射线”。这些章节谈及

的虽然都是概念，但是我会用一个具体的案例来阐释它们。我们将简

明扼要地对一家现有企业进行一组真实的分析。我给这家企业起名叫

“通用产品公司”，它中等规模，生意兴旺。与众多同类公司唯一不同

的是，几十年来它在美国和欧洲市场上表现得都很活跃，在大西洋两

岸都有工厂、销售队伍和经理人员。

我的这项分析其实只呈现一个成果区域——产品，但是其中的

概念同样可用来分析其他成果区域——顾客、市场、最终用户和分

销渠道。不管企业提供的是有形产品还是服务，在此都没太大区别。

表3-1是对该企业整个产品系列的通览，而不是对产品的逐一检

视。从所列数据中，我们可以看到单个产品的绩效、成本、资源和前第3章　收入、资源与前景

有哪些为数不多却是不可或缺的基本事实可以充当我们分析企业

及其成果区域的依据呢？今天每一位管理者都淹没在数字中，而且每

一天都有更多的数据汹涌而来。哪些数据传递的信息真的有意义？它

们的意义又如何能迅速、有效、可靠地传达出来呢？

本章和接下来章节的主题被称作“企业X射线”。这些章节谈及

的虽然都是概念，但是我会用一个具体的案例来阐释它们。我们将简

明扼要地对一家现有企业进行一组真实的分析。我给这家企业起名叫

“通用产品公司”，它中等规模，生意兴旺。与众多同类公司唯一不同

的是，几十年来它在美国和欧洲市场上表现得都很活跃，在大西洋两

岸都有工厂、销售队伍和经理人员。

我的这项分析其实只呈现一个成果区域——产品，但是其中的

概念同样可用来分析其他成果区域——顾客、市场、最终用户和分

销渠道。不管企业提供的是有形产品还是服务，在此都没太大区别。

表3-1是对该企业整个产品系列的通览，而不是对产品的逐一检

视。从所列数据中，我们可以看到单个产品的绩效、成本、资源和前景与企业的总体成果以及总体资源和投入之间的联系。

表3-1　通用产品公司：产品分析示例

①贡献系数等于贡献的纯收入占纯利的比例（前一栏）除以产品

收入值（第一栏）。

这项分析主要采用的是标准的会计数据，但不包含“事务数量”

（trasactios），接下来我会解释这个概念。尽管用过收支平衡点分景与企业的总体成果以及总体资源和投入之间的联系。

表3-1　通用产品公司：产品分析示例

①贡献系数等于贡献的纯收入占纯利的比例（前一栏）除以产品

收入值（第一栏）。

这项分析主要采用的是标准的会计数据，但不包含“事务数量”

（trasactios），接下来我会解释这个概念。尽管用过收支平衡点分析法和财务分析法的管理者见到以这种方式呈现的数据表格会觉得像[1]见到了老熟人，但这种表格似乎还是不多见。

我们分析的切入点是第1章描述的“企业的现实状况”。

·收入款项和成本款项不必同属一条资金流。

·企业现象也符合社会事件的正态分布，其中90%的结果是由最

初10%的原因造成的，反之亦然。

·因此，销售收入与成交量成正比，成交量的大头及其产生的销

售收入是由少数产品（市场、顾客等）创造出来的。

·因此，成本与事务处理数量成正比，大部分成本是由大量（或

占90%）事务造成的，而它们只创造小部分收入。

为什么不使用成本会计法

总体说来，成本与事务数量直接正相关，这种说法应该不会令人

惊讶。例如：

·获得一张50000美元订单的成本按道理来讲不会超过获得一张

500美元订单的成本，当然更不可能是后者的100倍。析法和财务分析法的管理者见到以这种方式呈现的数据表格会觉得像[1]见到了老熟人，但这种表格似乎还是不多见。

我们分析的切入点是第1章描述的“企业的现实状况”。

·收入款项和成本款项不必同属一条资金流。

·企业现象也符合社会事件的正态分布，其中90%的结果是由最

初10%的原因造成的，反之亦然。

·因此，销售收入与成交量成正比，成交量的大头及其产生的销

售收入是由少数产品（市场、顾客等）创造出来的。

·因此，成本与事务处理数量成正比，大部分成本是由大量（或

占90%）事务造成的，而它们只创造小部分收入。

为什么不使用成本会计法

总体说来，成本与事务数量直接正相关，这种说法应该不会令人

惊讶。例如：

·获得一张50000美元订单的成本按道理来讲不会超过获得一张

500美元订单的成本，当然更不可能是后者的100倍。