经营构想明确了任务目标、最终目标和方向，它决定了什么是有

意义的成果，以及什么是真正适合用来衡量成果的标准。

***

企业所需的独特优势

与经营构想紧密相关的是确定企业的优势，正是这种优势塑造了

经营构想的特征。这种优势一般都是知识上的优势，即企业中人们运

用某种方式做事的能力，正是这种能力将企业推到领先地位。因此，

通过辨识一家企业的优势，可以确定它在哪方面做了真正重要的工

作，以及它应该在哪方面做真正重要的工作。

许多成功的大公司的实践表明，企业独特优势的定义可以五花八

门，但其效果异曲同工。

正如第7章讨论过的，通用汽车显然非常珍视业务拓展和业务管

理方面的优势。相比之下，通用电气却从来不鼓励员工去关心生意上

的事，而是鼓励他们当好科学家或工程师。IBM直到现在重视的都是

销售能力和开发顾客的能力，区域销售经理由此成了关键角色。

除了企业的实践，再没有其他检验方式能用来判定企业优势定义经营构想明确了任务目标、最终目标和方向，它决定了什么是有

意义的成果，以及什么是真正适合用来衡量成果的标准。

***

企业所需的独特优势

与经营构想紧密相关的是确定企业的优势，正是这种优势塑造了

经营构想的特征。这种优势一般都是知识上的优势，即企业中人们运

用某种方式做事的能力，正是这种能力将企业推到领先地位。因此，

通过辨识一家企业的优势，可以确定它在哪方面做了真正重要的工

作，以及它应该在哪方面做真正重要的工作。

许多成功的大公司的实践表明，企业独特优势的定义可以五花八

门，但其效果异曲同工。

正如第7章讨论过的，通用汽车显然非常珍视业务拓展和业务管

理方面的优势。相比之下，通用电气却从来不鼓励员工去关心生意上

的事，而是鼓励他们当好科学家或工程师。IBM直到现在重视的都是

销售能力和开发顾客的能力，区域销售经理由此成了关键角色。

除了企业的实践，再没有其他检验方式能用来判定企业优势定义的合理性。不过，有一些检验方式可以用来识别不合理的定义。

企业优势的定义必须足够宽泛，这样企业才有灵活性，才有增长

和变化的空间；同时这个定义还必须足够具体，这样企业才能聚焦。

如果一家公司把自己的优势界定在某个狭窄的专家领域，例如“高分

子化学家”或“金融分析家”，它就会患上贫血症。而如果一家公司

像分类电话号码簿列标题那样，把从“会计”到“拉链修理”什么的

都列为必备优势，那么它在哪个领域都不可能有优势，甚至连平庸都

达不到。“全才”公司（或个人）只有一个出路——全方位失能。

切实有效的优势定义必须有可操作性并能给出行动方针。它必须

是人事决策的基础：谁将获得晋升，因为什么？谁将获得聘用？什么

样的人是公司要努力去吸引的？以及应该拿什么去吸引他们？

切实有效的优势定义不能变来变去。这个定义要融入员工的工作、

他们的价值观和他们的行为中，并通过这一切表达出来。不过，任何

有关优势的定义都不会永远有效，必须定期复审，从头思考。

通用电气和IBM两家公司在过去15年里都对自己的优势定义做过

增补。通用电气在规模上的变化，尤其是在市场方面的变化，促使它

把业务管理添加到核心优势领域。而计算机业务也促使IBM开始重点的合理性。不过，有一些检验方式可以用来识别不合理的定义。

企业优势的定义必须足够宽泛，这样企业才有灵活性，才有增长

和变化的空间；同时这个定义还必须足够具体，这样企业才能聚焦。

如果一家公司把自己的优势界定在某个狭窄的专家领域，例如“高分

子化学家”或“金融分析家”，它就会患上贫血症。而如果一家公司

像分类电话号码簿列标题那样，把从“会计”到“拉链修理”什么的

都列为必备优势，那么它在哪个领域都不可能有优势，甚至连平庸都

达不到。“全才”公司（或个人）只有一个出路——全方位失能。

切实有效的优势定义必须有可操作性并能给出行动方针。它必须

是人事决策的基础：谁将获得晋升，因为什么？谁将获得聘用？什么

样的人是公司要努力去吸引的？以及应该拿什么去吸引他们？

切实有效的优势定义不能变来变去。这个定义要融入员工的工作、

他们的价值观和他们的行为中，并通过这一切表达出来。不过，任何

有关优势的定义都不会永远有效，必须定期复审，从头思考。

通用电气和IBM两家公司在过去15年里都对自己的优势定义做过

增补。通用电气在规模上的变化，尤其是在市场方面的变化，促使它

把业务管理添加到核心优势领域。而计算机业务也促使IBM开始重点强调自己作为专业科学家和工程师的优势。

经营构想、企业结构、市场或主要知识领域的任何变化，都会要

求公司改变它对所需的独特优势的定义。

***

优先排序

无论一家企业多么简单，多么井然有序，它要做的事情之多总是

大大超过可供它们使用的资源，而各种机会之多也总是大大超过发掘

它们的手段。企业必须要对各种事情做出优先排序的决策，否则将一

事无成。在这些决策中，企业表达了它对自己所知一切的最终评价，

包括它自己、它的经济特性、优势和劣势、机会和需求。

优先排序决策把良好的意愿转化为有效的承诺，把真知灼见转化

为实际行动。从这些决策中，我们可以看到管理层的视野有多宽广、

态度有多认真。它们奠定了企业的行为和战略基调。

设置优先排序好像并没有多难，难就难在如何设置“推后排序”

（post-priorities），即决定什么事不该做。有些事情直接放弃就对了，

而不应该推迟再做。对于已经决定推迟了的事情，如果回头再去做，强调自己作为专业科学家和工程师的优势。

经营构想、企业结构、市场或主要知识领域的任何变化，都会要

求公司改变它对所需的独特优势的定义。

***

优先排序

无论一家企业多么简单，多么井然有序，它要做的事情之多总是

大大超过可供它们使用的资源，而各种机会之多也总是大大超过发掘

它们的手段。企业必须要对各种事情做出优先排序的决策，否则将一

事无成。在这些决策中，企业表达了它对自己所知一切的最终评价，

包括它自己、它的经济特性、优势和劣势、机会和需求。

优先排序决策把良好的意愿转化为有效的承诺，把真知灼见转化

为实际行动。从这些决策中，我们可以看到管理层的视野有多宽广、

态度有多认真。它们奠定了企业的行为和战略基调。

设置优先排序好像并没有多难，难就难在如何设置“推后排序”

（post-priorities），即决定什么事不该做。有些事情直接放弃就对了，

而不应该推迟再做。对于已经决定推迟了的事情，如果回头再去做，不管现在看起来多么诱人，其结果十有八九会铸成大错。因为这些，

人们自然就不愿意去设置推后排序。

优先排序决策是由机会和资源最大化原则（如第9章所述）决定

的。除非能把为数不多的真正一流的资源全部投在少数几个显著的机

会上，否则就算不上真正设置了优先级别。切记，真正重大的机会

（即那些能发挥潜能和开创未来的机会）必须获得与其潜能相称的资

源，为此即使放弃眼前看似安全却获利微薄的投资项目也在所不惜。

谈到优先排序决策，还有一点特别重要，即企业一定要主动自觉

地、有意识地去做这件事。哪怕排序排错了，将错就错也强过因为感

到这事又烦又累而逃避决策。不做优先排序决策的结果就是：人们会

把企业的偶发事件默认为优先事项，被它们牵着鼻子走。

有关经营构想、企业优势和优先排序的关键决策，可能是系统性

地做出的，也可能是随意做出的；可能是在对其影响有所了解后做出

的，也可能是为某些迫在眉睫的小事救急而做出的；可能是企业高层

做出的，也可能是基层员工做出的，而员工对某个技术细节的处理，

实则会决定公司的特点和走向。

但是，无论以什么方式，无论在什么地方，企业总得有人来做这不管现在看起来多么诱人，其结果十有八九会铸成大错。因为这些，

人们自然就不愿意去设置推后排序。

优先排序决策是由机会和资源最大化原则（如第9章所述）决定

的。除非能把为数不多的真正一流的资源全部投在少数几个显著的机

会上，否则就算不上真正设置了优先级别。切记，真正重大的机会

（即那些能发挥潜能和开创未来的机会）必须获得与其潜能相称的资

源，为此即使放弃眼前看似安全却获利微薄的投资项目也在所不惜。

谈到优先排序决策，还有一点特别重要，即企业一定要主动自觉

地、有意识地去做这件事。哪怕排序排错了，将错就错也强过因为感

到这事又烦又累而逃避决策。不做优先排序决策的结果就是：人们会

把企业的偶发事件默认为优先事项，被它们牵着鼻子走。

有关经营构想、企业优势和优先排序的关键决策，可能是系统性

地做出的，也可能是随意做出的；可能是在对其影响有所了解后做出

的，也可能是为某些迫在眉睫的小事救急而做出的；可能是企业高层

做出的，也可能是基层员工做出的，而员工对某个技术细节的处理，

实则会决定公司的特点和走向。

但是，无论以什么方式，无论在什么地方，企业总得有人来做这些决策。不做决策，企业就不可能采取任何真正的行动。

在制定这些关键决策时，没有什么公式能帮我们得出“正确”答

案。但是，如果不知轻重地随意拍板，那么得出的必定是错误答案。

为了抓住哪怕一线机会得出正确答案，企业也必须系统性地制定关键

决策，对此最高管理层责无旁贷，不能将决策权委托出去，也不能推

卸给他人。些决策。不做决策，企业就不可能采取任何真正的行动。

在制定这些关键决策时，没有什么公式能帮我们得出“正确”答

案。但是，如果不知轻重地随意拍板，那么得出的必定是错误答案。

为了抓住哪怕一线机会得出正确答案，企业也必须系统性地制定关键

决策，对此最高管理层责无旁贷，不能将决策权委托出去，也不能推

卸给他人。