2017年推出智能语音助手Amazo Echo的摄像头Echo Look，这个摄像头专门把镜头对向消费者，用户可以存留每天的服装搭配照片，而Echo Look可以依据数据给予客户“搭配建议”，这也是亚马逊提升关系型转换成本的动作之一。另外，亚马逊收购全食超市一个最重要的原因就是两者会员结构的重合，它们共同的客户都是“追求优质生活的中产阶层”，全食客户中60%是亚马逊Prime会员，因此两者之间可以形成协同，比如交叉销售、个性化定价，有效增强客户的体验和价值感。

通过三大转换成本的结构设计，亚马逊不断增强自己在用户端口的壁垒，在欧美市场的护城河不断加固。

但同样是如此卓越的亚马逊，在中国市场并没有处理好竞争壁垒的问题。2019年7月18日，亚马逊电商退出中国，震惊业界。这个市值曾突破万亿美元，按照美国时间2019年5月14日收盘的市值算，是阿里巴巴市值的2.04倍的美国头号互联网公司，在中国的电商业务市场份额从曾经的15.4%一路降到0.8%，溃败到还不如一个天猫大卖家。

这里很大一个因素也与壁垒相关。在中国市场，Prime会员自2016年被引入，战果与美国市场有天壤之别。亚马逊从未公开披露过中国Prime会员的数量，但是从各种渠道的信息得到的结论是会员量少之又少（之所以如此失败，与客户结构相关——把欧美市场上的Prime会员权益平移到中国市场，不符合中国市场的需求，比如其最重要的权益“两天内免费送达”在中国并不稀缺，京东在此项业务上服务更佳）。我们可以得到一个很清晰的判断：失去战略护城河的亚马逊中国，没有庞大的Prime会员做基础，更缺失封锁用户平台转2017年推出智能语音助手Amazo Echo的摄像头Echo Look，这个摄像头专门把镜头对向消费者，用户可以存留每天的服装搭配照片，而Echo Look可以依据数据给予客户“搭配建议”，这也是亚马逊提升关系型转换成本的动作之一。另外，亚马逊收购全食超市一个最重要的原因就是两者会员结构的重合，它们共同的客户都是“追求优质生活的中产阶层”，全食客户中60%是亚马逊Prime会员，因此两者之间可以形成协同，比如交叉销售、个性化定价，有效增强客户的体验和价值感。

通过三大转换成本的结构设计，亚马逊不断增强自己在用户端口的壁垒，在欧美市场的护城河不断加固。

但同样是如此卓越的亚马逊，在中国市场并没有处理好竞争壁垒的问题。2019年7月18日，亚马逊电商退出中国，震惊业界。这个市值曾突破万亿美元，按照美国时间2019年5月14日收盘的市值算，是阿里巴巴市值的2.04倍的美国头号互联网公司，在中国的电商业务市场份额从曾经的15.4%一路降到0.8%，溃败到还不如一个天猫大卖家。

这里很大一个因素也与壁垒相关。在中国市场，Prime会员自2016年被引入，战果与美国市场有天壤之别。亚马逊从未公开披露过中国Prime会员的数量，但是从各种渠道的信息得到的结论是会员量少之又少（之所以如此失败，与客户结构相关——把欧美市场上的Prime会员权益平移到中国市场，不符合中国市场的需求，比如其最重要的权益“两天内免费送达”在中国并不稀缺，京东在此项业务上服务更佳）。我们可以得到一个很清晰的判断：失去战略护城河的亚马逊中国，没有庞大的Prime会员做基础，更缺失封锁用户平台转移的壁垒，就必将陷入与京东、天猫的持久战，看不到长周期赢利的可能性，在一场打不完的战争中，亚马逊中国的电商业务成了一个资源黑洞。整个棋局中找不到增长的破局点，这对于一个极度理性的公司来说是致命的，这才是亚马逊电商布局“撤退线”的真相。

最后我举一个自己操盘的案例：龙腾出行。龙腾出行是一个全球化的智能出行服务平台，专注于机场与高铁站商圈消费，通过智能场景服务与移动互联网技术全面提升用户的出行体验。2010年的时候，龙腾出行主要提供机场贵宾服务，发行了龙腾卡，持卡人可以在机场进入贵宾休息室。当时，龙腾卡的客户主要来自金融行业，比如工商银行、浦发银行等，它们批量采购龙腾卡，然后赠送给银行高端客户作为银行增值服务。2010年龙腾出行已经布局了中国53个机场的贵宾室。从商业模式来讲，龙腾出行是一家轻资产的网络性公司，因为贵宾休息室租的是机场的，按照使用次数付费，商业模式构建得非常精巧。

正当龙腾布局好这个业务的时候，国际巨头Priority Pass（简称PP卡）突然杀入中国市场，这个公司是当时国际上最大的机场贵宾休息室整合运营公司，商业模式和龙腾出行大同小异。国际领导型的企业进入中国市场，资源更丰富，业务覆盖全球，这一对手的出现让龙腾出行相当头痛。

我那个时候给龙腾出行做顾问，出了很多咨询建议，其中一项是通过不对称竞争，强化差异化的产品，比如龙腾出行的会员在广州机场可以直接走VIP安检通道登机等。而PP卡作为全球性公司，难以在短期内为一个刚开发的市场调整策略。但最关键的是，帮助龙腾出行移的壁垒，就必将陷入与京东、天猫的持久战，看不到长周期赢利的可能性，在一场打不完的战争中，亚马逊中国的电商业务成了一个资源黑洞。整个棋局中找不到增长的破局点，这对于一个极度理性的公司来说是致命的，这才是亚马逊电商布局“撤退线”的真相。

最后我举一个自己操盘的案例：龙腾出行。龙腾出行是一个全球化的智能出行服务平台，专注于机场与高铁站商圈消费，通过智能场景服务与移动互联网技术全面提升用户的出行体验。2010年的时候，龙腾出行主要提供机场贵宾服务，发行了龙腾卡，持卡人可以在机场进入贵宾休息室。当时，龙腾卡的客户主要来自金融行业，比如工商银行、浦发银行等，它们批量采购龙腾卡，然后赠送给银行高端客户作为银行增值服务。2010年龙腾出行已经布局了中国53个机场的贵宾室。从商业模式来讲，龙腾出行是一家轻资产的网络性公司，因为贵宾休息室租的是机场的，按照使用次数付费，商业模式构建得非常精巧。

正当龙腾布局好这个业务的时候，国际巨头Priority Pass（简称PP卡）突然杀入中国市场，这个公司是当时国际上最大的机场贵宾休息室整合运营公司，商业模式和龙腾出行大同小异。国际领导型的企业进入中国市场，资源更丰富，业务覆盖全球，这一对手的出现让龙腾出行相当头痛。

我那个时候给龙腾出行做顾问，出了很多咨询建议，其中一项是通过不对称竞争，强化差异化的产品，比如龙腾出行的会员在广州机场可以直接走VIP安检通道登机等。而PP卡作为全球性公司，难以在短期内为一个刚开发的市场调整策略。但最关键的是，帮助龙腾出行设计壁垒，让它的增长能够形成正循环。我对龙腾出行的董事长蔡可慧说：“你考虑一件事情，银行机构从龙腾这里采购机场贵宾服务，送给它的高端客户的目的是什么？”我们考虑所有问题时，第一件事就是回到目的上来。银行的目的不是简单让利于它们的VIP客户，而是通过增值服务，实现客户黏性，进而将其VIP客户锁定。假设同样两家银行，一家银行提供此贵宾服务，而另一家银行不提供贵宾服务，高端客户自然更偏向选择提供贵宾服务的银行。由于终端银行的客户每次在机场刷卡，都会产生数据，而银行非常关心在中国最高质量客户的消费行为——经常飞往的城市、出差的频率、在机场的消费情况等。比如客户经常出差到香港或澳门，银行为其提供服务的金融产品可能与其他客户完全不同。所以我提出龙腾出行应该给银行客户做一个数据接口，辅助银行分析它的目标客户。这套数据系统实施后，有什么好处呢？这个数据越积累，PP卡要拿走这个客户就越难，因为龙腾提供给银行的远不止简单的出行服务，还包括辅助银行服务其高端客户，服务的时间越久，数据就越丰富，银行就越需要龙腾出行。这样壁垒就建立起来了，增长就自然只是时间的问题。龙腾出行实施该策略后获得巨大成功，在中国市场已经成为当之无愧的领导者，并积极进入国际市场，成为全球第二大机场贵宾服务商，2018年仅和中信银行就联合发卡上千万张，10年内公司业绩增长100倍，目前扩张到更多的机场商圈线上线下消费业务。当年的壁垒设计有效帮助龙腾出行守护了其增长基地。

回到本章的主题——竞争结构，其核心实际上就是“反五力”与“壁垒”。最后，我们先来聊聊特斯拉的CEO埃隆·马斯克和巴菲特“互怼”的故事。在2020年3月的一次雅虎专访中，记者问到巴菲设计壁垒，让它的增长能够形成正循环。我对龙腾出行的董事长蔡可慧说：“你考虑一件事情，银行机构从龙腾这里采购机场贵宾服务，送给它的高端客户的目的是什么？”我们考虑所有问题时，第一件事就是回到目的上来。银行的目的不是简单让利于它们的VIP客户，而是通过增值服务，实现客户黏性，进而将其VIP客户锁定。假设同样两家银行，一家银行提供此贵宾服务，而另一家银行不提供贵宾服务，高端客户自然更偏向选择提供贵宾服务的银行。由于终端银行的客户每次在机场刷卡，都会产生数据，而银行非常关心在中国最高质量客户的消费行为——经常飞往的城市、出差的频率、在机场的消费情况等。比如客户经常出差到香港或澳门，银行为其提供服务的金融产品可能与其他客户完全不同。所以我提出龙腾出行应该给银行客户做一个数据接口，辅助银行分析它的目标客户。这套数据系统实施后，有什么好处呢？这个数据越积累，PP卡要拿走这个客户就越难，因为龙腾提供给银行的远不止简单的出行服务，还包括辅助银行服务其高端客户，服务的时间越久，数据就越丰富，银行就越需要龙腾出行。这样壁垒就建立起来了，增长就自然只是时间的问题。龙腾出行实施该策略后获得巨大成功，在中国市场已经成为当之无愧的领导者，并积极进入国际市场，成为全球第二大机场贵宾服务商，2018年仅和中信银行就联合发卡上千万张，10年内公司业绩增长100倍，目前扩张到更多的机场商圈线上线下消费业务。当年的壁垒设计有效帮助龙腾出行守护了其增长基地。

回到本章的主题——竞争结构，其核心实际上就是“反五力”与“壁垒”。最后，我们先来聊聊特斯拉的CEO埃隆·马斯克和巴菲特“互怼”的故事。在2020年3月的一次雅虎专访中，记者问到巴菲特如何看待硅谷的传奇创业家马斯克，巴菲特轻描淡写地说：“我对他不感兴趣，见面也聊不了几句。”当记者追问巴菲特是否会投资特斯拉，巴菲特很果断地回复：“不会。”两个月后，马斯克参加播客节目《乔·罗根秀》，公开宣称他认为巴菲特的工作很无聊，天天看年报只想搞明白可口可乐这类公司是否有价值。

其实，从本章我们所谈的竞争结构的角度看他们的行为和观点，两者并无对错，甚至都在同一张台桌上说话：巴菲特研究的是有护城河的好公司；而马斯克所要做的，是攻入传统造车行业的护城河，消解掉新市场中五力对其业务的讨价还价能力，以构建新壁垒。两者都致力于竞争趋向的增长，只不过角度不一样，实则“英雄所见略同”。

本章小结

·市场环境中，并非只有一家企业在不断追逐客户，于是竞争就成了必然。所以在谈完客户结构后，就必然过渡至竞争结构。竞争结构要回答的是，同样追逐客户，你的企业凭什么取胜。只有建立在竞争上的客户价值，才能够成为增长的根基。

·竞争结构指的是如何有效建立自身在行业生态中的定价权能力与壁垒高度。

·市场战略导向可以表达为一个公式：市场导向=客户导向+竞争导向。单纯的客户导向是危险的。

·竞争战略形成的核心在于将公司及其所处的环境紧密联系起来，而“核心因素”是企业所在行业以及这个行业的结构。特如何看待硅谷的传奇创业家马斯克，巴菲特轻描淡写地说：“我对他不感兴趣，见面也聊不了几句。”当记者追问巴菲特是否会投资特斯拉，巴菲特很果断地回复：“不会。”两个月后，马斯克参加播客节目《乔·罗根秀》，公开宣称他认为巴菲特的工作很无聊，天天看年报只想搞明白可口可乐这类公司是否有价值。

其实，从本章我们所谈的竞争结构的角度看他们的行为和观点，两者并无对错，甚至都在同一张台桌上说话：巴菲特研究的是有护城河的好公司；而马斯克所要做的，是攻入传统造车行业的护城河，消解掉新市场中五力对其业务的讨价还价能力，以构建新壁垒。两者都致力于竞争趋向的增长，只不过角度不一样，实则“英雄所见略同”。

本章小结

·市场环境中，并非只有一家企业在不断追逐客户，于是竞争就成了必然。所以在谈完客户结构后，就必然过渡至竞争结构。竞争结构要回答的是，同样追逐客户，你的企业凭什么取胜。只有建立在竞争上的客户价值，才能够成为增长的根基。

·竞争结构指的是如何有效建立自身在行业生态中的定价权能力与壁垒高度。

·市场战略导向可以表达为一个公式：市场导向=客户导向+竞争导向。单纯的客户导向是危险的。

·竞争战略形成的核心在于将公司及其所处的环境紧密联系起来，而“核心因素”是企业所在行业以及这个行业的结构。·波特五力模型的精髓是“反五力”，即如何减弱和消除五力对自己市场的影响，以获得自身的增长机会。

·优质的产品不是护城河，卓越的管理不是护城河，这些固然不错，但是它们不叫护城河。护城河比CEO还要关键，经济护城河是一种结构性的优势。

·晨星公司提出护城河的四个要素，分别是无形资产、低生产成本、网络优势以及高转换成本。但是，如果对这四个要素做减法，减到极致，其实对于企业竞争来说，最关键的就是一个——转换成本。

·转换成本渗透在企业竞争的各个角落中，其不仅仅反映在金钱上，还应包括时间、消费者的学习成本、消费者认同感的迁移等等。转换成本还可分为进入成本和退出成本，因此好的市场战略模型就是设计转换成本高的增长模式：让客户进去后很难退出来，同时让其他竞争对手进不去。

·转换成本可以分为三大构成维度，程序型转换成本、财务型转换成本和关系型转换成本。·波特五力模型的精髓是“反五力”，即如何减弱和消除五力对自己市场的影响，以获得自身的增长机会。

·优质的产品不是护城河，卓越的管理不是护城河，这些固然不错，但是它们不叫护城河。护城河比CEO还要关键，经济护城河是一种结构性的优势。

·晨星公司提出护城河的四个要素，分别是无形资产、低生产成本、网络优势以及高转换成本。但是，如果对这四个要素做减法，减到极致，其实对于企业竞争来说，最关键的就是一个——转换成本。

·转换成本渗透在企业竞争的各个角落中，其不仅仅反映在金钱上，还应包括时间、消费者的学习成本、消费者认同感的迁移等等。转换成本还可分为进入成本和退出成本，因此好的市场战略模型就是设计转换成本高的增长模式：让客户进去后很难退出来，同时让其他竞争对手进不去。

·转换成本可以分为三大构成维度，程序型转换成本、财务型转换成本和关系型转换成本。