来继续在奈飞工作并拿到行业最好的薪酬，就是对优秀工作的奖励。这可以说是一个“简单粗暴”的方法，但其内在逻辑是闭环的，是一种大道至简，这样大家就可以把注意力全部放在如何做好工作上。

过度精细化会给企业带来很多问题。

第一，过度精细化难以应对外部的不确定性。绩效和激励的精细化管理的基础假设，是稳定的业务和生产体系，每个人的工作可以进行细分。在房地产行业中，有的企业甚至把项目的每个小节点与标准计划相比，提前则奖励、落后则惩罚，然后计算出全年奖金。在面对市场情况的变化时，这些根据过去经验设计出来的工作细分很可能不是最好的方法，但是激励体系很难快速调整，因此无法鼓励员工根据环境变化做正确的事。更进一步的问题，是让员工逐渐陷入一种被动接受的思维习惯中，失去驱动力和学习意愿。用这种方式管理的企业，往往会在产品质量、创新、服务意识等各种需要一线员工用脑用心的工作上，出现很大问题。

第二，过度精细化是基于对人的错误假设。这种理念认为人是一种机器，只要调整外部输入的激励信号就可以改变人的行为和产出。其实人们可以有效处理这些外部信号的数量是极其有限的（也许3～4个），而且在业务场景中，需要把这些信号转换成行动和结果之间的因果关系，然后转换成个人的工作习惯，就更加困难。

第三，员工行为实际上是被全面激励影响的。在财务激励之外，还包括工作的使命感、对工作本身的兴趣、自我成长的可能性、对组织的文化认同和归属感等。如果从以终为始的角度来看，企业一定需来继续在奈飞工作并拿到行业最好的薪酬，就是对优秀工作的奖励。这可以说是一个“简单粗暴”的方法，但其内在逻辑是闭环的，是一种大道至简，这样大家就可以把注意力全部放在如何做好工作上。

过度精细化会给企业带来很多问题。

第一，过度精细化难以应对外部的不确定性。绩效和激励的精细化管理的基础假设，是稳定的业务和生产体系，每个人的工作可以进行细分。在房地产行业中，有的企业甚至把项目的每个小节点与标准计划相比，提前则奖励、落后则惩罚，然后计算出全年奖金。在面对市场情况的变化时，这些根据过去经验设计出来的工作细分很可能不是最好的方法，但是激励体系很难快速调整，因此无法鼓励员工根据环境变化做正确的事。更进一步的问题，是让员工逐渐陷入一种被动接受的思维习惯中，失去驱动力和学习意愿。用这种方式管理的企业，往往会在产品质量、创新、服务意识等各种需要一线员工用脑用心的工作上，出现很大问题。

第二，过度精细化是基于对人的错误假设。这种理念认为人是一种机器，只要调整外部输入的激励信号就可以改变人的行为和产出。其实人们可以有效处理这些外部信号的数量是极其有限的（也许3～4个），而且在业务场景中，需要把这些信号转换成行动和结果之间的因果关系，然后转换成个人的工作习惯，就更加困难。

第三，员工行为实际上是被全面激励影响的。在财务激励之外，还包括工作的使命感、对工作本身的兴趣、自我成长的可能性、对组织的文化认同和归属感等。如果从以终为始的角度来看，企业一定需要足够的优秀人才集聚起来才能离愿景和目标越来越近。不管是当期现金还是长期股权期权的激励，对于优秀人才来讲，在日常工作中都是保健因素，即财务激励的水平不能没有竞争力，但它不是优秀人才每天想去工作的理由。华为用“不让奋斗者吃亏”的说法，而不是“让奋斗者赚大钱”，其实就是让大家专注于艰苦奋斗打胜仗而不用担心被亏待的逻辑。

第四，过度精细化无法激励大家解决将来会出现的问题。最好的医生是治未病，但这类医生不会太有名有钱，而名利双高的医生也许是脑外科或心脏外科医生，因为治未病的价值难以评价而外科手术的价值容易衡量。类似地，在企业中老板更容易看到帮公司从坑里爬出来的人，而不是防止公司掉进坑里的人。愿意选择投入时间和精力去解决未来问题的人，其激励来源更多是带来使命感和责任感的“船长心态”，而不是当期财务回报。

第五，过度精细化会削弱高层直面问题的能力。在缺乏解决业务问题能力的时候，可能会通过精细化管理来解决意愿问题，以此试图实现业务结果。这种做法的长期后果是不断试图通过管理手段解决业务问题，导致业务问题不断积累，而管理者劳心劳力还感到委屈。

使用粗线条的绩效和激励体系时，要能在当前业绩和未来发展之间保持平衡。有很多研究指向同一个方向，那就是按照KPI考核和激励的传统方式，会让员工太关注当前业绩、按照既有的规则行事，而忽视了新的可能性和未来的发展。

[1]美国组织激励专家Neel Doshi和Lidsay McGregor认为，组织要足够的优秀人才集聚起来才能离愿景和目标越来越近。不管是当期现金还是长期股权期权的激励，对于优秀人才来讲，在日常工作中都是保健因素，即财务激励的水平不能没有竞争力，但它不是优秀人才每天想去工作的理由。华为用“不让奋斗者吃亏”的说法，而不是“让奋斗者赚大钱”，其实就是让大家专注于艰苦奋斗打胜仗而不用担心被亏待的逻辑。

第四，过度精细化无法激励大家解决将来会出现的问题。最好的医生是治未病，但这类医生不会太有名有钱，而名利双高的医生也许是脑外科或心脏外科医生，因为治未病的价值难以评价而外科手术的价值容易衡量。类似地，在企业中老板更容易看到帮公司从坑里爬出来的人，而不是防止公司掉进坑里的人。愿意选择投入时间和精力去解决未来问题的人，其激励来源更多是带来使命感和责任感的“船长心态”，而不是当期财务回报。

第五，过度精细化会削弱高层直面问题的能力。在缺乏解决业务问题能力的时候，可能会通过精细化管理来解决意愿问题，以此试图实现业务结果。这种做法的长期后果是不断试图通过管理手段解决业务问题，导致业务问题不断积累，而管理者劳心劳力还感到委屈。

使用粗线条的绩效和激励体系时，要能在当前业绩和未来发展之间保持平衡。有很多研究指向同一个方向，那就是按照KPI考核和激励的传统方式，会让员工太关注当前业绩、按照既有的规则行事，而忽视了新的可能性和未来的发展。

[1]美国组织激励专家Neel Doshi和Lidsay McGregor认为，组织绩效由两部分构成，一部分称为战术性绩效，衡量企业在当前战略下的执行能力，表现在聚焦和效率上；另一部分称为适应性绩效，衡量一家企业从当前战略脱离开来适应环境和进化的能力，表现在创造力、解决问题的能力、韧性等方面。如果战术性绩效的典型衡量指标是销售额、利润、费效比等，那么适应性绩效的标尺则是客户净推荐率、战略共识程度、员工敬业度、新产品销售占比、研发投入等。这两方面的绩效，也与本书提出的稳定系统和柔韧系统相对应。

[1] Doshi,McGregor.Primed to Perform［M］.New York:HarperBusiess,2015.绩效由两部分构成，一部分称为战术性绩效，衡量企业在当前战略下的执行能力，表现在聚焦和效率上；另一部分称为适应性绩效，衡量一家企业从当前战略脱离开来适应环境和进化的能力，表现在创造力、解决问题的能力、韧性等方面。如果战术性绩效的典型衡量指标是销售额、利润、费效比等，那么适应性绩效的标尺则是客户净推荐率、战略共识程度、员工敬业度、新产品销售占比、研发投入等。这两方面的绩效，也与本书提出的稳定系统和柔韧系统相对应。

[1] Doshi,McGregor.Primed to Perform［M］.New York:HarperBusiess,2015.第三部分　领导力与组织敏捷转型

敏捷组织需要分布式领导力。

在采用命令与控制的传统科层制组织中，领导力是高层的事情，而中层管理者更多的是负责把任务进一步分配下去并监督执行，员工层面则更多的是执行。对于市场环境、客户偏好、竞争动向等信息，从基层开始层层上传到高层来进行决策，然后再传达下去。

与传统组织相比，敏捷组织更以人为本，更强调通过团队动态解决新问题来达到灵活协作，而不只依赖通过固定流程实现稳定协作。一线团队要自主确定与组织整体战略和打法相匹配的目标，主动制定策略并执行，在需要专业、资源、方法论等方面的支持时，可以向集团、共享服务机构、其他团队请求“炮火”支援。其实，这对组织的领导力提出了更高的要求，总部职能、事业部、一线团队的负责人，都需要成为领导者才能让这个模式运作起来。

敏捷组织中领导者的角色和领导方式也与传统组织有很大不同。传统组织中，领导者是以命令和控制的方式，更依赖于用地位和权力带来的权威来实现其影响力，可以靠独有信息做决策来获得组织内的绝对认可，使被领导者更多向上负责从而弱化他们的横向影响力。而敏捷组织中领导者的角色是教练和环境营造者，通过营造一个鼓励真实、透明、平等、信任、专业、协作的环境让大家行动起来，结合解决问题能力、教练能力等非权力影响力来领导团队。

组织的敏捷转型必须与领导者的个人转型紧密结合。组织成长的第三部分　领导力与组织敏捷转型

敏捷组织需要分布式领导力。

在采用命令与控制的传统科层制组织中，领导力是高层的事情，而中层管理者更多的是负责把任务进一步分配下去并监督执行，员工层面则更多的是执行。对于市场环境、客户偏好、竞争动向等信息，从基层开始层层上传到高层来进行决策，然后再传达下去。

与传统组织相比，敏捷组织更以人为本，更强调通过团队动态解决新问题来达到灵活协作，而不只依赖通过固定流程实现稳定协作。一线团队要自主确定与组织整体战略和打法相匹配的目标，主动制定策略并执行，在需要专业、资源、方法论等方面的支持时，可以向集团、共享服务机构、其他团队请求“炮火”支援。其实，这对组织的领导力提出了更高的要求，总部职能、事业部、一线团队的负责人，都需要成为领导者才能让这个模式运作起来。

敏捷组织中领导者的角色和领导方式也与传统组织有很大不同。传统组织中，领导者是以命令和控制的方式，更依赖于用地位和权力带来的权威来实现其影响力，可以靠独有信息做决策来获得组织内的绝对认可，使被领导者更多向上负责从而弱化他们的横向影响力。而敏捷组织中领导者的角色是教练和环境营造者，通过营造一个鼓励真实、透明、平等、信任、专业、协作的环境让大家行动起来，结合解决问题能力、教练能力等非权力影响力来领导团队。

组织的敏捷转型必须与领导者的个人转型紧密结合。组织成长的底层是个人成长，高层领导者的成长边界就决定了企业的成长边界。我们每个人的行为都可以由四种驱动力来解释，即性、恐惧、爱、信念，它们组成了一个四元框架，这个框架可以用来理解具体场景中我们的行为，并帮助我们实现个人成长。（第10章）

传统的领导力模型注重对表现的评估，而缺乏提升的方法。领导动力飞轮理论试图从动力学视角，找到一种持续修炼并提高领导力的方法，来匹配敏捷组织持续迭代的逻辑。只有指数级增长的领导力，才能驾驭指数级增长的组织。（第11章）

企业从传统组织转型到敏捷组织，也需要遵循动力学思维，而不是静态的机械思维。首先要构建一个供决策使用的敏捷内核，然后在各种不同场景中不断使用，让越来越多的人、在越来越多的情况下使用共同的决策方法，用分形的方式实现转型。（第12章）底层是个人成长，高层领导者的成长边界就决定了企业的成长边界。我们每个人的行为都可以由四种驱动力来解释，即性、恐惧、爱、信念，它们组成了一个四元框架，这个框架可以用来理解具体场景中我们的行为，并帮助我们实现个人成长。（第10章）

传统的领导力模型注重对表现的评估，而缺乏提升的方法。领导动力飞轮理论试图从动力学视角，找到一种持续修炼并提高领导力的方法，来匹配敏捷组织持续迭代的逻辑。只有指数级增长的领导力，才能驾驭指数级增长的组织。（第11章）

企业从传统组织转型到敏捷组织，也需要遵循动力学思维，而不是静态的机械思维。首先要构建一个供决策使用的敏捷内核，然后在各种不同场景中不断使用，让越来越多的人、在越来越多的情况下使用共同的决策方法，用分形的方式实现转型。（第12章）