并使用波托拉包装公司的产品和客户数据等方面的机密信息。但是他们的上诉文件并没有说服伊利诺伊州法院的法官。法官判决波托拉包装公司无权对其声称的信息进行保护，且责令其支付Logoplaste在该案件三年诉讼时效内花费的所有律师费用。我敢向你保证，这种感觉糟透了。我不清楚这些诉讼案中每家公司都花了多少钱，但是我可以肯定的是，不管是实际花费还是时间投入都不会少。

我绝对支持公司保护自己的商业机密的完整性，如果他们保护的是真正的商业机密的话。同时，我也反对公司将他人的创意据为己有。所以，你应该对自己具备独占权的创意采取强有力的保护措施。这个我理解，我也曾这么做过。我一直坚信，应该创立一些更好、更快、能比现有的公司产生更多的市场价值的公司。我曾创办的“全民帮助记者”（HARO）就是出于上述想法。我创立HARO是因为我相信在为记者提供信息源这方面，我的公司能比其他同类公司做得更好。我的公司会与其他提供同类服务的公司进行竞争，同时市场上也不断出现其他一些其他类型的服务与HARO进行竞争。

其中有一家公司让我感觉它在以某种方式抄袭HARO的运作模式，这让我很生气，决定要好好教训他们一下（想做得比我好，可以，但请不要抄袭我的代码）。其他竞争对手资源匹配业务模式的定位不同于HARO，因此我对大多数公司都不会有敌意。

好好生活，好好玩乐，创造美好的事物。我相信在为记者们提供信息源这一业务上，HARO始终要比市场上其他同类业务公司做得要好，而且HARO还在不断开发新的功能、服务并不断提升价值，来保持竞争地位。你可以试一下，它是免费的。它的网址是http://并使用波托拉包装公司的产品和客户数据等方面的机密信息。但是他们的上诉文件并没有说服伊利诺伊州法院的法官。法官判决波托拉包装公司无权对其声称的信息进行保护，且责令其支付Logoplaste在该案件三年诉讼时效内花费的所有律师费用。我敢向你保证，这种感觉糟透了。我不清楚这些诉讼案中每家公司都花了多少钱，但是我可以肯定的是，不管是实际花费还是时间投入都不会少。

我绝对支持公司保护自己的商业机密的完整性，如果他们保护的是真正的商业机密的话。同时，我也反对公司将他人的创意据为己有。所以，你应该对自己具备独占权的创意采取强有力的保护措施。这个我理解，我也曾这么做过。我一直坚信，应该创立一些更好、更快、能比现有的公司产生更多的市场价值的公司。我曾创办的“全民帮助记者”（HARO）就是出于上述想法。我创立HARO是因为我相信在为记者提供信息源这方面，我的公司能比其他同类公司做得更好。我的公司会与其他提供同类服务的公司进行竞争，同时市场上也不断出现其他一些其他类型的服务与HARO进行竞争。

其中有一家公司让我感觉它在以某种方式抄袭HARO的运作模式，这让我很生气，决定要好好教训他们一下（想做得比我好，可以，但请不要抄袭我的代码）。其他竞争对手资源匹配业务模式的定位不同于HARO，因此我对大多数公司都不会有敌意。

好好生活，好好玩乐，创造美好的事物。我相信在为记者们提供信息源这一业务上，HARO始终要比市场上其他同类业务公司做得要好，而且HARO还在不断开发新的功能、服务并不断提升价值，来保持竞争地位。你可以试一下，它是免费的。它的网址是http://helpareporter.com。

总结起来就是：比起去关注那些跟你竞争，不断开拓新市场，或是争夺既有市场的竞争对手，在自身处于强势的领域进行竞争会更有价值，回报率也更高。为什么呢？简言之，挑战者会一直存在。你难道真的想把所有时间都花在诉讼上，而不是开发新产品上？没有谁可以一直处于蓝海市场之中，总会有人不断地在涌入你的领地，跟你抢夺消费者。就像苹果公司先是遭遇微软，而后又自我革新一样。你要记住，创意的产生不是完全隔绝的，很多人会同时想到同一个创意，并且会就此采取行动。

有这样一件事，1998年，爱情灾难电影《泰坦尼克号》（Titaic）上映时，我买了500件T恤，并印上了“It Sak. Get Over It.”（它沉了，忘了它吧。）的字样。我把这些T恤拿到时代广场，一天之内就销售一空。然后我在《今日美国》（USA Today）上打广告，于是网上又卖出去上千件。听起来不错吧，但到最后，这也不过就是一件T恤而已。那是我的高光时刻。故事还没有结束，不到四个月的时间里，有30家不同的网站开始出售印有“It Sak”（它沉了）的T恤，当时还是在1998年。如果放在今天，有很多不同的网络零售渠道，这个数字会是多少呢？

如果你有一个十分成熟的商业计划，你就要大胆地去培育这个想法，在必要的时候做出改变，迎合不断变化的消费者群体。这样一来，如果有人试图抄袭你的创意，你依然可以在自己的优势领域获得竞争优势，从而立于不败之地。helpareporter.com。

总结起来就是：比起去关注那些跟你竞争，不断开拓新市场，或是争夺既有市场的竞争对手，在自身处于强势的领域进行竞争会更有价值，回报率也更高。为什么呢？简言之，挑战者会一直存在。你难道真的想把所有时间都花在诉讼上，而不是开发新产品上？没有谁可以一直处于蓝海市场之中，总会有人不断地在涌入你的领地，跟你抢夺消费者。就像苹果公司先是遭遇微软，而后又自我革新一样。你要记住，创意的产生不是完全隔绝的，很多人会同时想到同一个创意，并且会就此采取行动。

有这样一件事，1998年，爱情灾难电影《泰坦尼克号》（Titaic）上映时，我买了500件T恤，并印上了“It Sak. Get Over It.”（它沉了，忘了它吧。）的字样。我把这些T恤拿到时代广场，一天之内就销售一空。然后我在《今日美国》（USA Today）上打广告，于是网上又卖出去上千件。听起来不错吧，但到最后，这也不过就是一件T恤而已。那是我的高光时刻。故事还没有结束，不到四个月的时间里，有30家不同的网站开始出售印有“It Sak”（它沉了）的T恤，当时还是在1998年。如果放在今天，有很多不同的网络零售渠道，这个数字会是多少呢？

如果你有一个十分成熟的商业计划，你就要大胆地去培育这个想法，在必要的时候做出改变，迎合不断变化的消费者群体。这样一来，如果有人试图抄袭你的创意，你依然可以在自己的优势领域获得竞争优势，从而立于不败之地。我的建议是：增加研发团队投入，减少法律团队的资金预算。我并不是说不让你保留法律团队（我自己就有一个非常强势的律师，相信我，你不会想跟他打交道的），但是长期的成功源于不断改善的产品、服务和流程，并且要不断增加产品的附加值。诉诸法庭只能是你最后的报复性手段。这其实就是取胜方式，最好的防守是什么呢？有效的进攻。

有效竞争不只是去进行自我推销。最终结果是：如果总是靠你自己来夸耀自己有多好，没有人会相信你。所有企业都可以做广告，或者是搭建一个网站来做宣传，做广告除了告诉别人公司有可以展示给别人看的优异成绩以外，没有其他作用。省下做广告的预算，把它投入到客户服务上，让你的客户成为你的公关人员。近距离地观察你的客户，去看他们如何做你擅长的事情，然后为他们提供帮助。向他们展示你可以做些什么，如果他们恰好喜欢你做的事情，那么你们就已经建立起一种前景不错的商业关系了。单纯的自我推销与产品或者服务已经足够好到成为一个品牌之间，差距还是很大的。当你将自我推销视作一种方法时，它就不再是自我推销了。

“明显差距”的优势

最为积极、有效且产出率最高的竞争和价值交流方式是通过：①明确你最擅长什么，然后做真正擅长的事情，并保证让你的客户们都知道你擅长这一点；②用你所擅长的东西，去满足那些其他企业因为规模限制，而无法得到满足的需求。你做的哪些事情是别的企业做不我的建议是：增加研发团队投入，减少法律团队的资金预算。我并不是说不让你保留法律团队（我自己就有一个非常强势的律师，相信我，你不会想跟他打交道的），但是长期的成功源于不断改善的产品、服务和流程，并且要不断增加产品的附加值。诉诸法庭只能是你最后的报复性手段。这其实就是取胜方式，最好的防守是什么呢？有效的进攻。

有效竞争不只是去进行自我推销。最终结果是：如果总是靠你自己来夸耀自己有多好，没有人会相信你。所有企业都可以做广告，或者是搭建一个网站来做宣传，做广告除了告诉别人公司有可以展示给别人看的优异成绩以外，没有其他作用。省下做广告的预算，把它投入到客户服务上，让你的客户成为你的公关人员。近距离地观察你的客户，去看他们如何做你擅长的事情，然后为他们提供帮助。向他们展示你可以做些什么，如果他们恰好喜欢你做的事情，那么你们就已经建立起一种前景不错的商业关系了。单纯的自我推销与产品或者服务已经足够好到成为一个品牌之间，差距还是很大的。当你将自我推销视作一种方法时，它就不再是自我推销了。

“明显差距”的优势

最为积极、有效且产出率最高的竞争和价值交流方式是通过：①明确你最擅长什么，然后做真正擅长的事情，并保证让你的客户们都知道你擅长这一点；②用你所擅长的东西，去满足那些其他企业因为规模限制，而无法得到满足的需求。你做的哪些事情是别的企业做不到，或者是做得不如你的？这里我们可以讲图书和五金行业的例子。

图书销售是怎么样的呢？鲍客（Bowker）市场研究显示，2012年，亚马逊的图书销售额占据图书消费市场29％的份额，同期，巴恩斯与诺贝尔（Bares＆Noble）公司则占有市场20％的份额，独立书店的市场占有率则在6％~10％。根据不同的数据来源，得出的计算结果略有差异。

在大型连锁书店打折专柜以及亚马逊之类的线上书店的影响下，独立书店数量在最近十年的早期里减少了30％，之后才逐步稳定下来。电子阅读器对实体书店销量下降的影响则更甚。2008年金融危机之后也没有起色，当然面临这种环境的不仅仅是图书行业。数据显示，2000—2007年，有1000家书店倒闭，如今下降趋势趋于“稳定”。

独立书店的老板将亚马逊视为竞争对手，认为其会给他们的生存带来实际威胁。他们错在关注点不对，他们首先关注价格，其次才是选择。尽管有些书店的价格跟亚马逊不相上下，它们不断地压缩自己的利润空间，但是很少有实体书店能在品种陈列、价格折扣上比得过亚马逊。实际上，对每个行业而言，单纯进行价格竞争都很难。总有人会以更低的价格销售，跟他们竞争十分不值得，最后你把自己的产品几乎都免费送人了，结果就是一无所有。实体书店应该将自己视作一个当地的零售商，与其他形式的文化娱乐实体竞争。图书销售应该是零售的一种，而不仅仅是一种古雅的文化欣赏行为。

这就意味着，书店要改变原来的商业模式（零售商店的图书出售到，或者是做得不如你的？这里我们可以讲图书和五金行业的例子。

图书销售是怎么样的呢？鲍客（Bowker）市场研究显示，2012年，亚马逊的图书销售额占据图书消费市场29％的份额，同期，巴恩斯与诺贝尔（Bares＆Noble）公司则占有市场20％的份额，独立书店的市场占有率则在6％~10％。根据不同的数据来源，得出的计算结果略有差异。

在大型连锁书店打折专柜以及亚马逊之类的线上书店的影响下，独立书店数量在最近十年的早期里减少了30％，之后才逐步稳定下来。电子阅读器对实体书店销量下降的影响则更甚。2008年金融危机之后也没有起色，当然面临这种环境的不仅仅是图书行业。数据显示，2000—2007年，有1000家书店倒闭，如今下降趋势趋于“稳定”。

独立书店的老板将亚马逊视为竞争对手，认为其会给他们的生存带来实际威胁。他们错在关注点不对，他们首先关注价格，其次才是选择。尽管有些书店的价格跟亚马逊不相上下，它们不断地压缩自己的利润空间，但是很少有实体书店能在品种陈列、价格折扣上比得过亚马逊。实际上，对每个行业而言，单纯进行价格竞争都很难。总有人会以更低的价格销售，跟他们竞争十分不值得，最后你把自己的产品几乎都免费送人了，结果就是一无所有。实体书店应该将自己视作一个当地的零售商，与其他形式的文化娱乐实体竞争。图书销售应该是零售的一种，而不仅仅是一种古雅的文化欣赏行为。

这就意味着，书店要改变原来的商业模式（零售商店的图书出售方式有很多种），并且要发展自己的优势。这种优势是其他商店，或者是通过别的途径购买图书所不能提供的。比如，纽约莱茵贝克镇有一家叫“椭圆书店”的书店，书店的联合创始人苏珊娜·贺曼斯（Suzaa Hermas）告诉《今日美国》的记者，她会重点关注个性化服务和客户关系。她的书店有两个免费奖励项目、舒适的体验，并且是社区聚会地点，因而受到欢迎。此外，还有一个措施看起来比较常规，那就是书店为消费者进行电子书订购的系统。

书店每年还会举办很多场文化活动、文学讲座、艺术活动，甚至是音乐会，以此来吸引读者。看起来效果不错，2011年椭圆书店的经营面积由原来的242平方米扩展到335平方米。当然，这与巴恩斯与诺贝尔书店平均2420平方米的经营面积相比依然相形见绌。椭圆书店懂得在自己的优势领域进行竞争，为消费者提供独特的体验。虽然这些顾客毫无疑问还是会从亚马逊，或者是通过其他途径购买图书，但椭圆书店依然可以十分受欢迎。椭圆书店不会是未来的亚马逊，它也不想成为亚马逊，这不是它关注的点。你明白了吗？竞争的实质在于通过提供独特的价值获取利润。

现在再来谈一下五金商店。很少有什么事情比走进一家大得像洞穴一样的灯光幽暗的日用品店里，去找一个螺丝或是门把手来得更让人气恼和沮丧的了。现场不会有人帮你，即便是你找来了售货员，他们通常也会拒绝给你找东西。或者，即使帮了，他们也可能找不到。为了表达不满，我的一个朋友进行了一场恶作剧，他问家得宝的店员装饰用的软管在哪里。尽管当时店员就站在软管正前方，但她竟然以一种非常严肃平淡的口吻回答道：“不好意思，我们这里没有。”我方式有很多种），并且要发展自己的优势。这种优势是其他商店，或者是通过别的途径购买图书所不能提供的。比如，纽约莱茵贝克镇有一家叫“椭圆书店”的书店，书店的联合创始人苏珊娜·贺曼斯（Suzaa Hermas）告诉《今日美国》的记者，她会重点关注个性化服务和客户关系。她的书店有两个免费奖励项目、舒适的体验，并且是社区聚会地点，因而受到欢迎。此外，还有一个措施看起来比较常规，那就是书店为消费者进行电子书订购的系统。

书店每年还会举办很多场文化活动、文学讲座、艺术活动，甚至是音乐会，以此来吸引读者。看起来效果不错，2011年椭圆书店的经营面积由原来的242平方米扩展到335平方米。当然，这与巴恩斯与诺贝尔书店平均2420平方米的经营面积相比依然相形见绌。椭圆书店懂得在自己的优势领域进行竞争，为消费者提供独特的体验。虽然这些顾客毫无疑问还是会从亚马逊，或者是通过其他途径购买图书，但椭圆书店依然可以十分受欢迎。椭圆书店不会是未来的亚马逊，它也不想成为亚马逊，这不是它关注的点。你明白了吗？竞争的实质在于通过提供独特的价值获取利润。

现在再来谈一下五金商店。很少有什么事情比走进一家大得像洞穴一样的灯光幽暗的日用品店里，去找一个螺丝或是门把手来得更让人气恼和沮丧的了。现场不会有人帮你，即便是你找来了售货员，他们通常也会拒绝给你找东西。或者，即使帮了，他们也可能找不到。为了表达不满，我的一个朋友进行了一场恶作剧，他问家得宝的店员装饰用的软管在哪里。尽管当时店员就站在软管正前方，但她竟然以一种非常严肃平淡的口吻回答道：“不好意思，我们这里没有。”我