才能保证供给端提供的产品始终与需求端不背离，才能保证企业的产品始终跟随客户的需求不断地迭代，持续满足客户的新需求。这也是海陆空三军联合作战最大的价值所在。

一旦企业将营销部门内部价值链梳理清楚了，各部门之间的协同性也就自动显现出来了。每个人都了解彼此业务之间的关系，大家就会形成一股更大的合力。

在大营销体系的组织架构当中，销售部门的定位是攻城，其最核心的任务是开发新客户。所以，我们要把新增业绩单独列出来，作为一个重要的考核标准，以此来牵引销售人员多开发新客户，这是由销售部门的职能和定位所决定的。同理可知，如果企业要对客服部门开展五星评定，那么需要考核的就不是新增业绩，而是老客户业绩，因为客服部门的定位是守城。

理解了这一点，我们再来研究五星评定管理系统中考核的两个业绩指标应该如何定义。

何为总业绩呢？总业绩即销售人员在一个五星评定周期内所有业绩的总和。这个定义不言自明，无须赘言。相较之下，新增业绩的定义方式就复杂得多了。关于新增业绩的定义，其实是没有标准答案的。每家企业的战略需求不一样，对于新增业绩的定义方式也各不相同。从当前的企业实践中总结下来，新增业绩一般有以下三种常见的定义方式。

■ 新客户产生的业绩。才能保证供给端提供的产品始终与需求端不背离，才能保证企业的产品始终跟随客户的需求不断地迭代，持续满足客户的新需求。这也是海陆空三军联合作战最大的价值所在。

一旦企业将营销部门内部价值链梳理清楚了，各部门之间的协同性也就自动显现出来了。每个人都了解彼此业务之间的关系，大家就会形成一股更大的合力。

在大营销体系的组织架构当中，销售部门的定位是攻城，其最核心的任务是开发新客户。所以，我们要把新增业绩单独列出来，作为一个重要的考核标准，以此来牵引销售人员多开发新客户，这是由销售部门的职能和定位所决定的。同理可知，如果企业要对客服部门开展五星评定，那么需要考核的就不是新增业绩，而是老客户业绩，因为客服部门的定位是守城。

理解了这一点，我们再来研究五星评定管理系统中考核的两个业绩指标应该如何定义。

何为总业绩呢？总业绩即销售人员在一个五星评定周期内所有业绩的总和。这个定义不言自明，无须赘言。相较之下，新增业绩的定义方式就复杂得多了。关于新增业绩的定义，其实是没有标准答案的。每家企业的战略需求不一样，对于新增业绩的定义方式也各不相同。从当前的企业实践中总结下来，新增业绩一般有以下三种常见的定义方式。

■ 新客户产生的业绩。■ 新产品产生的业绩。

■ 新市场产生的业绩。

当然，以上三种只是常规的定义。具体应该如何定义新增业绩，通常是根据企业的战略需求而定的。我们对此不预设标准答案，只要企业能向员工表达清楚并与员工达成共识即可。而且，这个定义并非一成不变的，它还应该与战略需求保持一致，根据企业不同阶段的战略需求改变定义方式。

假设某企业在2020年第三季度的战略重点是开拓日本这一新市场，那么企业可以将日本市场所产生的业绩作为新增业绩的定义。随着企业在日本市场打开局面，2020年第四季度，企业想在日本市场重点推广一款新产品A。那么，在下一个季度的五星评定当中，企业可以改变新增业绩的定义，将产品A贡献的业绩定义为新增业绩。因此，新增业绩的定义不是死的，而是活的，企业随时可以根据自己的战略需求重新定义新增业绩。

曾经有一位销售总监问我：“新增业绩在总业绩中的占比设计有什么可参考的数据吗？”这是一个好问题，因为在正常情况下，新增业绩在总业绩中所占的比例也会经历一个动态变化的过程。

从我自己操盘的经验来看，当一个新项目投入市场时，企业前期的首要任务是抢占新市场，因此，这一阶段新增业绩的指标可能占总业绩比例更高一些。比如，一开始新增业绩指标将占到总业绩指标的■ 新产品产生的业绩。

■ 新市场产生的业绩。

当然，以上三种只是常规的定义。具体应该如何定义新增业绩，通常是根据企业的战略需求而定的。我们对此不预设标准答案，只要企业能向员工表达清楚并与员工达成共识即可。而且，这个定义并非一成不变的，它还应该与战略需求保持一致，根据企业不同阶段的战略需求改变定义方式。

假设某企业在2020年第三季度的战略重点是开拓日本这一新市场，那么企业可以将日本市场所产生的业绩作为新增业绩的定义。随着企业在日本市场打开局面，2020年第四季度，企业想在日本市场重点推广一款新产品A。那么，在下一个季度的五星评定当中，企业可以改变新增业绩的定义，将产品A贡献的业绩定义为新增业绩。因此，新增业绩的定义不是死的，而是活的，企业随时可以根据自己的战略需求重新定义新增业绩。

曾经有一位销售总监问我：“新增业绩在总业绩中的占比设计有什么可参考的数据吗？”这是一个好问题，因为在正常情况下，新增业绩在总业绩中所占的比例也会经历一个动态变化的过程。

从我自己操盘的经验来看，当一个新项目投入市场时，企业前期的首要任务是抢占新市场，因此，这一阶段新增业绩的指标可能占总业绩比例更高一些。比如，一开始新增业绩指标将占到总业绩指标的80%以上。换言之，假设五星级销售员的总业绩目标值为100万元，那么他的新增业绩目标值将大于80万元；等到后期市场稳定以后，新增业绩在总业绩中所占比例应该逐步下降到50%以下，假设五星级销售员的总业绩目标值设定为100万元，此时的新增业绩目标值应该降低到50万元以下。

其实，从新增业绩在总业绩目标值中占比的变化来看，我们基本可以判断出这个项目运营质量是否良好。相反，如果新增业绩在总业绩中一直占比很高，那就暴露出一个严重的问题——这家企业没有黏住老客户。这一现象背后可能存在两种原因：要么是因为这家企业的产品缺乏竞争力，导致客户复购率比较低；要么就是这家企业后续的服务出了问题，导致客户的满意度不高。因此，在设计新增业绩的过程中，我们要密切关注新增业绩在总业绩中的占比是否合理。

厘清总业绩和新增业绩的定义后，我们再来探讨业绩指标设计的五大基本原则。80%以上。换言之，假设五星级销售员的总业绩目标值为100万元，那么他的新增业绩目标值将大于80万元；等到后期市场稳定以后，新增业绩在总业绩中所占比例应该逐步下降到50%以下，假设五星级销售员的总业绩目标值设定为100万元，此时的新增业绩目标值应该降低到50万元以下。

其实，从新增业绩在总业绩目标值中占比的变化来看，我们基本可以判断出这个项目运营质量是否良好。相反，如果新增业绩在总业绩中一直占比很高，那就暴露出一个严重的问题——这家企业没有黏住老客户。这一现象背后可能存在两种原因：要么是因为这家企业的产品缺乏竞争力，导致客户复购率比较低；要么就是这家企业后续的服务出了问题，导致客户的满意度不高。因此，在设计新增业绩的过程中，我们要密切关注新增业绩在总业绩中的占比是否合理。

厘清总业绩和新增业绩的定义后，我们再来探讨业绩指标设计的五大基本原则。原则1：星级越高，指标越高

业绩指标设计的首要原则是“星级越高，指标越高”。

这个原则不难理解：五星评定管理系统本质上是一套科学的价值评价体系，因此，员工的星级越高，需要承担的业绩指标相应也越高。如表3-1所示，这是一家大客户项目制企业设计的五星评定管理系统。这家企业从一星级销售员到五星级销售员，无论是新增业绩还是总业绩，目标值都是逐步递增的。以表中的新增业绩为例，从一星级到五星级销售员的差额依次为10万元、15万元、20万元和20万元，新增业绩目标值呈梯度递增。同理，总业绩目标值的设计也遵循相同的规律。

表3-1 某大客户项目制企业五星评定管理系统原则1：星级越高，指标越高

业绩指标设计的首要原则是“星级越高，指标越高”。

这个原则不难理解：五星评定管理系统本质上是一套科学的价值评价体系，因此，员工的星级越高，需要承担的业绩指标相应也越高。如表3-1所示，这是一家大客户项目制企业设计的五星评定管理系统。这家企业从一星级销售员到五星级销售员，无论是新增业绩还是总业绩，目标值都是逐步递增的。以表中的新增业绩为例，从一星级到五星级销售员的差额依次为10万元、15万元、20万元和20万元，新增业绩目标值呈梯度递增。同理，总业绩目标值的设计也遵循相同的规律。

表3-1 某大客户项目制企业五星评定管理系统