利并不代表整体上能够取胜，很有可能出现消灭了眼前的敌人，却被后方的敌人围剿的情况，因此能否在战争中取胜取决于将领的指挥能力，整体谋划才是作战胜利的保障。

为了看清楚战争局势，将领通常需要站在高处察看战场的情况，这时就会产生一个问题，将领虽然看到整个战场的全貌和部队的阵型，但是这时将领与冲锋陷阵的士兵相距甚远，如何让前方作战的士兵清晰地接收将领的命令成为关键问题。如果解决不好，就会出现士兵各行其是的状况，无法体现战法的价值，敌人会通过攻击我们阵型的薄弱点，将我们的部队分成若干个部分，采用围歼的方式各个击破，我军就处于全军覆没的危险境地。

3.旌旗火鼓——临场指挥的信息传递

如何解决信息传递的问题？因为将领与士兵相距甚远，就会用到旌旗、火把、锣鼓，我们在电视剧中经常会看到军队击鼓进军，鸣锣撤退。白天作战，军队通常使用颜色鲜明的旌旗传递指令，而在夜晚作战时，军队通常采用火把、锣鼓传递指令。通过这些清晰可见的传达方式，将将领的作战计划贯彻落实，让军队根据命令统一作战，从而在战争中取得胜利。

旌旗火鼓同样适用于企业竞争。企业的战斗力就是竞争力，企业不能鼓励个人英雄主义，企业家只有统一部署，保证团队能够齐心协力推进企业发展，才能提高企业的竞争力。利并不代表整体上能够取胜，很有可能出现消灭了眼前的敌人，却被后方的敌人围剿的情况，因此能否在战争中取胜取决于将领的指挥能力，整体谋划才是作战胜利的保障。

为了看清楚战争局势，将领通常需要站在高处察看战场的情况，这时就会产生一个问题，将领虽然看到整个战场的全貌和部队的阵型，但是这时将领与冲锋陷阵的士兵相距甚远，如何让前方作战的士兵清晰地接收将领的命令成为关键问题。如果解决不好，就会出现士兵各行其是的状况，无法体现战法的价值，敌人会通过攻击我们阵型的薄弱点，将我们的部队分成若干个部分，采用围歼的方式各个击破，我军就处于全军覆没的危险境地。

3.旌旗火鼓——临场指挥的信息传递

如何解决信息传递的问题？因为将领与士兵相距甚远，就会用到旌旗、火把、锣鼓，我们在电视剧中经常会看到军队击鼓进军，鸣锣撤退。白天作战，军队通常使用颜色鲜明的旌旗传递指令，而在夜晚作战时，军队通常采用火把、锣鼓传递指令。通过这些清晰可见的传达方式，将将领的作战计划贯彻落实，让军队根据命令统一作战，从而在战争中取得胜利。

旌旗火鼓同样适用于企业竞争。企业的战斗力就是竞争力，企业不能鼓励个人英雄主义，企业家只有统一部署，保证团队能够齐心协力推进企业发展，才能提高企业的竞争力。二、指挥管控——团队战斗力的核心保障

企业中总会有一部分员工能够将客情关系维护得很好，客户只要来消费必定会找他；如果他不在，客户就会换个时间再来。虽然这类客户和员工的关系很好，但他们很可能不是企业的铁杆粉丝，因为他们依赖特定的一个人，他们只是觉得那名员工好，对企业没有什么印象。如果企业无法给客户留下品牌印象，就很容易被其他品牌取代。随着员工离职，企业会出现客户流失的情况。因此，企业家要清醒地认识到仅凭个人不能成就企业的竞争力。

我们并不是说这样的员工不好，而是指企业家要对企业决策进行反思。如果企业想要形成绝对的竞争力优势，这就要求企业员工能够按照统一的标准执行，而这些标准也是基于实际情况制定的，企业也会借鉴“英雄员工”的一些高效操作方法，对企业标准进行完善，并且持续优化。比如要求所有客户服务人员按照统一的标准为客户提供服务；要求所有生产人员按照统一、高效、高质量的生产标准作业。如果所有员工都能够做到按照统一的标准执行，企业的竞争力就在执行过程中自然形成。

接下来，我们需要探讨一个问题，当企业全体员工按照统一的标准执行，企业是否不再需要管控？答案肯定是不行。我们知道，企业竞争中存在许多不确定因素，比如对待不同类型的客户，需要采用不同的应对策略。产品更新迭代，企业就会面临不同的生产需求。这个时候我们需要的不仅是标准化的系统，同时还需要管理者在现场指挥管控。通过管理者的指挥管控来决定员工的行为模式，从而保障企业二、指挥管控——团队战斗力的核心保障

企业中总会有一部分员工能够将客情关系维护得很好，客户只要来消费必定会找他；如果他不在，客户就会换个时间再来。虽然这类客户和员工的关系很好，但他们很可能不是企业的铁杆粉丝，因为他们依赖特定的一个人，他们只是觉得那名员工好，对企业没有什么印象。如果企业无法给客户留下品牌印象，就很容易被其他品牌取代。随着员工离职，企业会出现客户流失的情况。因此，企业家要清醒地认识到仅凭个人不能成就企业的竞争力。

我们并不是说这样的员工不好，而是指企业家要对企业决策进行反思。如果企业想要形成绝对的竞争力优势，这就要求企业员工能够按照统一的标准执行，而这些标准也是基于实际情况制定的，企业也会借鉴“英雄员工”的一些高效操作方法，对企业标准进行完善，并且持续优化。比如要求所有客户服务人员按照统一的标准为客户提供服务；要求所有生产人员按照统一、高效、高质量的生产标准作业。如果所有员工都能够做到按照统一的标准执行，企业的竞争力就在执行过程中自然形成。

接下来，我们需要探讨一个问题，当企业全体员工按照统一的标准执行，企业是否不再需要管控？答案肯定是不行。我们知道，企业竞争中存在许多不确定因素，比如对待不同类型的客户，需要采用不同的应对策略。产品更新迭代，企业就会面临不同的生产需求。这个时候我们需要的不仅是标准化的系统，同时还需要管理者在现场指挥管控。通过管理者的指挥管控来决定员工的行为模式，从而保障企业能够灵活且有序地运营。

大多数企业家都希望员工能够主动为企业的利益着想，为企业创造更多的价值。他们会组织员工阅读企业手册，或者是让员工参加一些培训，希望以此提高员工的执行力，但往往收效甚微。我们来分析一下原因，企业员工从本质上说与战场上的士兵一样，大多数士兵在作战的过程中，只能看到眼前的一小块地方。他们不具备条件和能力认知对手的全部状况，看不清全局，因此无法知道自己应该在什么情况下做什么事情，怎么做才更加科学。同理，企业员工也面临这样的状况。如果企业家想让员工主动为企业着想，这是不可能的，因此就需要将领，也就是我们的管理者来指挥行动，充分调动员工的工作积极性。当整个企业通过逐级指挥管控，形成一个完善的指挥链时，最终会形成统一的行动模式。我们会发现管理层就像一根线，将企业的采购、生产、质检、市场等业务链连接起来，做到井然有序，整齐划一，这时候管理者如何保证他的指挥是科学的，而且是至关重要的？

我们强调管理层科学地指挥管控是实现企业竞争力的临门一脚。从作战的角度来说，指挥者要站得高才能综观全局。从企业管理的角度来说，企业家要科学地指挥管控全局，才能实现企业的终极目标。企业的终极目标是通过抢占客户资源，使企业得以持续健康地发展，直至成为行业龙头品牌，在竞争中占据优势地位，使自己立于不败之地。

企业家怎样才能制定科学的策略？

我们建议企业家采用一种非常有效且成熟的方法，即数据分析能够灵活且有序地运营。

大多数企业家都希望员工能够主动为企业的利益着想，为企业创造更多的价值。他们会组织员工阅读企业手册，或者是让员工参加一些培训，希望以此提高员工的执行力，但往往收效甚微。我们来分析一下原因，企业员工从本质上说与战场上的士兵一样，大多数士兵在作战的过程中，只能看到眼前的一小块地方。他们不具备条件和能力认知对手的全部状况，看不清全局，因此无法知道自己应该在什么情况下做什么事情，怎么做才更加科学。同理，企业员工也面临这样的状况。如果企业家想让员工主动为企业着想，这是不可能的，因此就需要将领，也就是我们的管理者来指挥行动，充分调动员工的工作积极性。当整个企业通过逐级指挥管控，形成一个完善的指挥链时，最终会形成统一的行动模式。我们会发现管理层就像一根线，将企业的采购、生产、质检、市场等业务链连接起来，做到井然有序，整齐划一，这时候管理者如何保证他的指挥是科学的，而且是至关重要的？

我们强调管理层科学地指挥管控是实现企业竞争力的临门一脚。从作战的角度来说，指挥者要站得高才能综观全局。从企业管理的角度来说，企业家要科学地指挥管控全局，才能实现企业的终极目标。企业的终极目标是通过抢占客户资源，使企业得以持续健康地发展，直至成为行业龙头品牌，在竞争中占据优势地位，使自己立于不败之地。

企业家怎样才能制定科学的策略？

我们建议企业家采用一种非常有效且成熟的方法，即数据分析法。

三、数据——企业临场指挥的信息传递模式

我们强调企业家必须制定科学的策略，进行现场指挥，这样才能保障企业具备竞争力优势。其中，如何保障策略的科学性？我们认为企业家需要运用数据分析法来保障策略的科学性。企业家如果想综观全局，了解企业管理的现状，就需要搞清楚企业目前具备的竞争力优势、客户及竞争对手的现状等，要了解这些情况，就需要企业家根据企业的经营数据进行推理分析，找到企业目前存在的问题，针对问题制定科学的策略。

需要注意的是数据是企业经营管理的事实归类体现，反映出业务流程执行的数量和质量情况，是衡量企业竞争结果的指标，所以我们可以通过数据倒推流程执行的质量、数量和结果等情况。

为了方便大家理解，我们列举一个非常简单的案例进行说明。

假设有一个顾客走进药店，反映在数据上就是客流量增加了一个，店员根据这个顾客是否产生消费额可以核算出成交率。如果他没有消费，是否留下信息，以便店员以后跟他联系，这是建档量。

如果他买单，他花了多少钱，这是客单价。他买了几类药品，这是连带率。我们发现通过数据分析就能有效地反映出企业的实际经营结果。

取得这套数据之后，企业家要通过分析数据，做出改善决策并进法。

三、数据——企业临场指挥的信息传递模式

我们强调企业家必须制定科学的策略，进行现场指挥，这样才能保障企业具备竞争力优势。其中，如何保障策略的科学性？我们认为企业家需要运用数据分析法来保障策略的科学性。企业家如果想综观全局，了解企业管理的现状，就需要搞清楚企业目前具备的竞争力优势、客户及竞争对手的现状等，要了解这些情况，就需要企业家根据企业的经营数据进行推理分析，找到企业目前存在的问题，针对问题制定科学的策略。

需要注意的是数据是企业经营管理的事实归类体现，反映出业务流程执行的数量和质量情况，是衡量企业竞争结果的指标，所以我们可以通过数据倒推流程执行的质量、数量和结果等情况。

为了方便大家理解，我们列举一个非常简单的案例进行说明。

假设有一个顾客走进药店，反映在数据上就是客流量增加了一个，店员根据这个顾客是否产生消费额可以核算出成交率。如果他没有消费，是否留下信息，以便店员以后跟他联系，这是建档量。

如果他买单，他花了多少钱，这是客单价。他买了几类药品，这是连带率。我们发现通过数据分析就能有效地反映出企业的实际经营结果。

取得这套数据之后，企业家要通过分析数据，做出改善决策并进行计划控制。总体来说，企业家分析数据的过程包括以下三个步骤。

第一步：整合基础数据，透视流程执行的数量和质量，将数据更深入地换算，得到目标达成率、环比、同期比等数据；

第二步：形成分析表，找到问题并分析原因，制定相应的改善决策，再进行数据分析，从而找到问题；

第三步：制作计划控制表，即解决改善决策之后如何落地的问题。明确什么时间，由什么人做什么，需要做成什么样子，计划控制表中的决策、计划步骤就形成了科学的指挥管控命令。

由此可见，数据的价值在于分析、改善决策和计划控制。企业家通过分析数据可以找到科学的管理方法，可以保障他在现场进行有效的指挥和管控，从而实现企业高效有序地运转。

四、数字化业绩改善会——推进全员持续改善的指挥管理

系统

在企业管理的过程中，会议是非常好的工具，但是很多企业家并没有认识到这一点。一些企业家甚至说：“与其浪费时间开会，不如干点实事。”由此可见大家对开会存在误解，很多企业家并没有掌握会议的内在逻辑，没有用好这一有效工具。

（一）数字化业绩改善会——基于数据的持续改善系统

正如我们所知，企业人员在管理上分为几个层次，分别是企业家、高管、部门经理、主管、员工。为了能够通过分析数据对所有层次的行计划控制。总体来说，企业家分析数据的过程包括以下三个步骤。

第一步：整合基础数据，透视流程执行的数量和质量，将数据更深入地换算，得到目标达成率、环比、同期比等数据；

第二步：形成分析表，找到问题并分析原因，制定相应的改善决策，再进行数据分析，从而找到问题；

第三步：制作计划控制表，即解决改善决策之后如何落地的问题。明确什么时间，由什么人做什么，需要做成什么样子，计划控制表中的决策、计划步骤就形成了科学的指挥管控命令。

由此可见，数据的价值在于分析、改善决策和计划控制。企业家通过分析数据可以找到科学的管理方法，可以保障他在现场进行有效的指挥和管控，从而实现企业高效有序地运转。

四、数字化业绩改善会——推进全员持续改善的指挥管理

系统

在企业管理的过程中，会议是非常好的工具，但是很多企业家并没有认识到这一点。一些企业家甚至说：“与其浪费时间开会，不如干点实事。”由此可见大家对开会存在误解，很多企业家并没有掌握会议的内在逻辑，没有用好这一有效工具。

（一）数字化业绩改善会——基于数据的持续改善系统

正如我们所知，企业人员在管理上分为几个层次，分别是企业家、高管、部门经理、主管、员工。为了能够通过分析数据对所有层次的