率=毛利率×资产周转率。率=毛利率×资产周转率。  第3章 

核心技能之二：预见引领变革

一直以来，企业都必须应对变化的世界，但是，21世纪的领导者面临的变化节奏和突然性是不一样的。领导者的责任就是应对这种变化，领风气之先，保证企业的定位在现在和将来都能盈利。这需要一种特殊的能力，从心理上应对这种复杂性和模糊性，形成一种对正在发展的形势的认识。正是这种把握外部变化的能力让我们能够合理地判断世界的走向，让我们的企业保持积极的攻势。

从第二次世界大战到20世纪90年代中期，美国发生的变化是相对线性、连续和容易预测的。而现在，突发的意外变化似乎更为常见。例如，中国经济的崛起，接着是印度的快速发展，这导致传统贸易、原油之类的商品供需体系发生了急剧的变化，反过来又对政治格局的变迁造成了影响。就像美联储前主席格林斯潘所说的那样：“在没有航标的海域中航行。”

然而，许多人一直在回顾过去，希望找到一个帮助理解现实的参照物，但却几乎找不到与现在的形式和周期相同的情况。中国不是20世纪70年代的日本，互联网也不是过去的喷气式飞机。宏观经济  第3章 

核心技能之二：预见引领变革

一直以来，企业都必须应对变化的世界，但是，21世纪的领导者面临的变化节奏和突然性是不一样的。领导者的责任就是应对这种变化，领风气之先，保证企业的定位在现在和将来都能盈利。这需要一种特殊的能力，从心理上应对这种复杂性和模糊性，形成一种对正在发展的形势的认识。正是这种把握外部变化的能力让我们能够合理地判断世界的走向，让我们的企业保持积极的攻势。

从第二次世界大战到20世纪90年代中期，美国发生的变化是相对线性、连续和容易预测的。而现在，突发的意外变化似乎更为常见。例如，中国经济的崛起，接着是印度的快速发展，这导致传统贸易、原油之类的商品供需体系发生了急剧的变化，反过来又对政治格局的变迁造成了影响。就像美联储前主席格林斯潘所说的那样：“在没有航标的海域中航行。”

然而，许多人一直在回顾过去，希望找到一个帮助理解现实的参照物，但却几乎找不到与现在的形式和周期相同的情况。中国不是20世纪70年代的日本，互联网也不是过去的喷气式飞机。宏观经济趋势从来没有像现在这样快速而深刻地影响着企业和整个产业。传统的商业经营和经济评估模式不能对应和解释当前的社会现实中发生的事。就像格林斯潘于2005年7月21日在国会听证会上提到长期利率和短期利率之间差距时所说的：“这样的模式显然是没有先例的，在我们的经验范围之外。”

另外，对于那些时代弄潮儿和善于在竞争中领先一步采取行动的人来说，机会从来没有像现在这样巨大。联邦快递进入亚洲市场，苹果公司和它引起的iPod现象等都只是冰山一角。

从复杂的外部环境中寻找机会，并不只是简单地进行传统的竞争分析，或者通过现有的产业结构预测未来，也不应过分依赖于专家的建议。经济学家、统计学家、社会科学家、战略顾问，这些知识分子关于商业经营的专业知识都很有限。他们中的许多人都有令人尊敬的头衔，或身处高位，或拥有让人信服的荣誉。他们充满激情，发表的观点令人信服，媒体的经常报道也提升了他们的知名度。但是他们只能就狭窄的专业领域发表言论，很少能完全了解一个行业，也不能观测到所有和它有关的因素。

只有通过对遥远未来的展望和考虑那些看起来与现在没有直接联系的发展趋势，我们才能做出足够的分析，以应对外界飞速的变化和新的发展机遇。我们必须从外部环境的视角来看待企业内部。有太多人是从企业内部观察外部环境，它们的视角是在过去基础上形成的狭窄的公司或行业的视角。我们需要拓宽视野，从外部环境看企业，开放地对待我们所察觉的趋势及其对企业的影响。趋势从来没有像现在这样快速而深刻地影响着企业和整个产业。传统的商业经营和经济评估模式不能对应和解释当前的社会现实中发生的事。就像格林斯潘于2005年7月21日在国会听证会上提到长期利率和短期利率之间差距时所说的：“这样的模式显然是没有先例的，在我们的经验范围之外。”

另外，对于那些时代弄潮儿和善于在竞争中领先一步采取行动的人来说，机会从来没有像现在这样巨大。联邦快递进入亚洲市场，苹果公司和它引起的iPod现象等都只是冰山一角。

从复杂的外部环境中寻找机会，并不只是简单地进行传统的竞争分析，或者通过现有的产业结构预测未来，也不应过分依赖于专家的建议。经济学家、统计学家、社会科学家、战略顾问，这些知识分子关于商业经营的专业知识都很有限。他们中的许多人都有令人尊敬的头衔，或身处高位，或拥有让人信服的荣誉。他们充满激情，发表的观点令人信服，媒体的经常报道也提升了他们的知名度。但是他们只能就狭窄的专业领域发表言论，很少能完全了解一个行业，也不能观测到所有和它有关的因素。

只有通过对遥远未来的展望和考虑那些看起来与现在没有直接联系的发展趋势，我们才能做出足够的分析，以应对外界飞速的变化和新的发展机遇。我们必须从外部环境的视角来看待企业内部。有太多人是从企业内部观察外部环境，它们的视角是在过去基础上形成的狭窄的公司或行业的视角。我们需要拓宽视野，从外部环境看企业，开放地对待我们所察觉的趋势及其对企业的影响。我们需要从广阔的视野出发来思考和确定潜在的趋势和规律。我们应该有永不满足的好奇心和对这个世界无穷的兴趣，要有强烈的动力去探索自己不知道的事情，然后我们需要找到趋势和规律。这一过程就像解开一个谜语，毅力和自信是必需的。另外，傲慢、缺乏安全感等性格将会影响这些能力的发挥，使我们过滤掉不想知道的信息或不同观点。

这个世界已经发生根本的改变。我们不能以不变应万变，坐等外部变化变得清晰可见才开始行动。有些人非常谨小慎微，他们在外部变化模式已非常清晰，或已经经过他人行动验证之前，不会轻易采取行动。另一些人则恰恰相反，他们会在外部环境变化刚刚初露端倪的时候就采取大胆的行动。还有一些人仅仅依靠很少的一点数据支持自己的预测就采取行动，忽略掉所有与预测不符的事情。然而，胜利将只属于那些现实主义者，他们会在复杂的现实中挑出那些关键的变量，观察它们将怎样结合，然后总结出外部世界的发展将走向何方。我们需要从广阔的视野出发来思考和确定潜在的趋势和规律。我们应该有永不满足的好奇心和对这个世界无穷的兴趣，要有强烈的动力去探索自己不知道的事情，然后我们需要找到趋势和规律。这一过程就像解开一个谜语，毅力和自信是必需的。另外，傲慢、缺乏安全感等性格将会影响这些能力的发挥，使我们过滤掉不想知道的信息或不同观点。

这个世界已经发生根本的改变。我们不能以不变应万变，坐等外部变化变得清晰可见才开始行动。有些人非常谨小慎微，他们在外部变化模式已非常清晰，或已经经过他人行动验证之前，不会轻易采取行动。另一些人则恰恰相反，他们会在外部环境变化刚刚初露端倪的时候就采取大胆的行动。还有一些人仅仅依靠很少的一点数据支持自己的预测就采取行动，忽略掉所有与预测不符的事情。然而，胜利将只属于那些现实主义者，他们会在复杂的现实中挑出那些关键的变量，观察它们将怎样结合，然后总结出外部世界的发展将走向何方。伊万，引领变革的先锋

预测和准确定位外部环境的变化不是一项学术训练，其关键点在于运用对外部世界发展的前瞻性确保企业能够持续盈利。察觉外部世界的变化，并将其与企业的业务定位联系起来，我把这种能力称为“商业智慧”。这正是美国电信巨头弗莱森公司（Verizo）的首席执行官伊万·塞登伯格（Iva Seideberg）从其职业发展初期开始培养起来的一种能力。他的职业生涯是从纽约电话公司开始的。当时的伊万·塞登伯格是一个蓝领电线工人，主要从事维护和修理工作，但很快他就担任了管理职务。通过从事一系列不同专业和日益复杂的工作，他磨炼了自己洞察外界变化的能力。在奈恩克斯（NYNEX，纽约电话公司的后继公司）担任与国会、协会还有华盛顿的政策监管者进行沟通的联络官，这些经历扩展了他有关电信行业的相关知识，也帮助他从不同的角度看问题。重构问题的能力让他能够从政策制定者、互联网提供商、技术人员等各方的角度观察世界，这种视角对于驾驭电信业频繁的变动至关重要。2004年，伊万·塞登伯格做出了其职业生涯中最大胆的一个举措——投资20亿美元，作为首期投资将光纤电缆连接到消费者的家中。这只是一个更加宏伟计划的开始，它将会把弗莱森公司的未来和光纤紧紧联系在一起。伊万，引领变革的先锋

预测和准确定位外部环境的变化不是一项学术训练，其关键点在于运用对外部世界发展的前瞻性确保企业能够持续盈利。察觉外部世界的变化，并将其与企业的业务定位联系起来，我把这种能力称为“商业智慧”。这正是美国电信巨头弗莱森公司（Verizo）的首席执行官伊万·塞登伯格（Iva Seideberg）从其职业发展初期开始培养起来的一种能力。他的职业生涯是从纽约电话公司开始的。当时的伊万·塞登伯格是一个蓝领电线工人，主要从事维护和修理工作，但很快他就担任了管理职务。通过从事一系列不同专业和日益复杂的工作，他磨炼了自己洞察外界变化的能力。在奈恩克斯（NYNEX，纽约电话公司的后继公司）担任与国会、协会还有华盛顿的政策监管者进行沟通的联络官，这些经历扩展了他有关电信行业的相关知识，也帮助他从不同的角度看问题。重构问题的能力让他能够从政策制定者、互联网提供商、技术人员等各方的角度观察世界，这种视角对于驾驭电信业频繁的变动至关重要。2004年，伊万·塞登伯格做出了其职业生涯中最大胆的一个举措——投资20亿美元，作为首期投资将光纤电缆连接到消费者的家中。这只是一个更加宏伟计划的开始，它将会把弗莱森公司的未来和光纤紧紧联系在一起。