5. 管理即兴创作的风险

经理们完全有理由担心即兴创作，毕竟，即兴创作总是有风险的。第一个风险是在即兴创作时，当事人不得不暂停已经精心分析并规划好的项目。那么，规避风险的关键就是妥善地协调所编制的计划和即兴创作之间的关系。

第二个风险是，即兴创作使员工难以仅仅围绕一个核心任务和长期策略开展工作。即兴创作在小团队或者规模不超过数百人的组织中表现得最好。戈尔公司有许多零散地分布在特拉华州郊区的办公楼，个别部门生产数以百计的产品种类，以至于很难确定公司的核心产品。里卡多·塞姆勒指出，他的公司是“小规模生产模式”，生产高质量、高价格产品的小规模协同团队，这种模式可能就不适合制造船舶和汽车的大型工厂了。

第三个风险是同时出现过多的创意。某即兴创作公司的一位员工说过：“公司想方设法趁早抓住每一次机遇，无论是谁，一旦有新创意就会马上尽力去完成。我们把公司的整体资源分成相当多的组成部分，有时可能会略微偏离公司的核心业务。”具有独特吸引力的即兴创意同时大量涌现，很容易导致另一个极端——“功能蔓延”（Feature Creep），这样的产品会偏离市场的需求。“功能蔓延”在开放源代码的软件中得到广泛的认可，比如Liux——理论上讲，程序员可以增加任何他认为软件应该具有的好功能。制造商和财务人员偏好固定的设计模式，而营销人员和工程师却把即兴创作作为提高灵活性和适应性的利器。这种认知上的差别往往导致高层管理者的冲突矛盾。可见，要想成功，合作型组织必须灵活处理上述风险。5. 管理即兴创作的风险

经理们完全有理由担心即兴创作，毕竟，即兴创作总是有风险的。第一个风险是在即兴创作时，当事人不得不暂停已经精心分析并规划好的项目。那么，规避风险的关键就是妥善地协调所编制的计划和即兴创作之间的关系。

第二个风险是，即兴创作使员工难以仅仅围绕一个核心任务和长期策略开展工作。即兴创作在小团队或者规模不超过数百人的组织中表现得最好。戈尔公司有许多零散地分布在特拉华州郊区的办公楼，个别部门生产数以百计的产品种类，以至于很难确定公司的核心产品。里卡多·塞姆勒指出，他的公司是“小规模生产模式”，生产高质量、高价格产品的小规模协同团队，这种模式可能就不适合制造船舶和汽车的大型工厂了。

第三个风险是同时出现过多的创意。某即兴创作公司的一位员工说过：“公司想方设法趁早抓住每一次机遇，无论是谁，一旦有新创意就会马上尽力去完成。我们把公司的整体资源分成相当多的组成部分，有时可能会略微偏离公司的核心业务。”具有独特吸引力的即兴创意同时大量涌现，很容易导致另一个极端——“功能蔓延”（Feature Creep），这样的产品会偏离市场的需求。“功能蔓延”在开放源代码的软件中得到广泛的认可，比如Liux——理论上讲，程序员可以增加任何他认为软件应该具有的好功能。制造商和财务人员偏好固定的设计模式，而营销人员和工程师却把即兴创作作为提高灵活性和适应性的利器。这种认知上的差别往往导致高层管理者的冲突矛盾。可见，要想成功，合作型组织必须灵活处理上述风险。6. 在混乱的边缘即兴创作

即兴表演的戏剧小组创作长篇的即兴作品（30～60分钟的表演），几乎总是事先准备一个松散的结构。一些是专用的，例如，在对希区柯克电影的即兴模仿演出中，使用精心设计的戏服和背景布置，以及接受过侦探剧本培训的演员；还有一些结构是通用的，比如即兴戏剧《奥林匹克运动的哈罗德》（Olympic’s Harold）的故事开头包括3条情节主线，最终融合为一条主线。

在1993年到1995年期间，麦肯锡公司时任高级副总裁肖纳·布朗以及哈佛大学的凯瑟琳·艾森哈特先后研究了计算机产业。这段时期，电信业务在消费电子领域发现了商机，多媒体应用也出现了，互联网还是个全新的事物。他们研究了9家公司的战略业务部门，包括6家美国公司、2家欧洲公司和1家亚洲公司。其中4家是硬件公司，5家是软件公司。他们重点研究了3家极富创新和3家缺乏创新的公司，进行了80多次访谈，并收集了大约200个小时的谈话录音。

成功的创新者采用限制性的结构，布朗称之为“半结构化”。研究人员发现对于创新而言，关键的平衡是处于“混乱的边缘”：既不要过于僵化妨碍创新，也不要过于松散陷入混乱。被他们称作“巡航”的成功公司有着明确的管理层责任和清晰的项目优先级，营销人员和工程师的责任划分清晰明了。这类公司按照市场需求划分项目的优先级，跨项目的沟通方式把组织的各个部门有机结合起来，正如一位工程师所说：“大家都在相互借用对方的资源。”另一家成功的公司美国泰坦（Tita）公司，在软件开发区内设立咖啡吧，促进不同团队的员工在休息时进行自由沟通。然而最值得一提的是，这两家公司的6. 在混乱的边缘即兴创作

即兴表演的戏剧小组创作长篇的即兴作品（30～60分钟的表演），几乎总是事先准备一个松散的结构。一些是专用的，例如，在对希区柯克电影的即兴模仿演出中，使用精心设计的戏服和背景布置，以及接受过侦探剧本培训的演员；还有一些结构是通用的，比如即兴戏剧《奥林匹克运动的哈罗德》（Olympic’s Harold）的故事开头包括3条情节主线，最终融合为一条主线。

在1993年到1995年期间，麦肯锡公司时任高级副总裁肖纳·布朗以及哈佛大学的凯瑟琳·艾森哈特先后研究了计算机产业。这段时期，电信业务在消费电子领域发现了商机，多媒体应用也出现了，互联网还是个全新的事物。他们研究了9家公司的战略业务部门，包括6家美国公司、2家欧洲公司和1家亚洲公司。其中4家是硬件公司，5家是软件公司。他们重点研究了3家极富创新和3家缺乏创新的公司，进行了80多次访谈，并收集了大约200个小时的谈话录音。

成功的创新者采用限制性的结构，布朗称之为“半结构化”。研究人员发现对于创新而言，关键的平衡是处于“混乱的边缘”：既不要过于僵化妨碍创新，也不要过于松散陷入混乱。被他们称作“巡航”的成功公司有着明确的管理层责任和清晰的项目优先级，营销人员和工程师的责任划分清晰明了。这类公司按照市场需求划分项目的优先级，跨项目的沟通方式把组织的各个部门有机结合起来，正如一位工程师所说：“大家都在相互借用对方的资源。”另一家成功的公司美国泰坦（Tita）公司，在软件开发区内设立咖啡吧，促进不同团队的员工在休息时进行自由沟通。然而最值得一提的是，这两家公司的工作过程不是结构化的，软件开发者们可根据实际工作需要，不受约束地即兴发挥，正如一位开发者说：“我们随意地工作，直到弄出成果为止。”如同认知科学家芭芭拉·海斯－罗斯（Barbara Hayes-Roth）所提倡的“机会主义规划”（Opportuistic Plaig）所描述的那样，最有效的组织结构是：在规划阶段只是给定进展过程的大体框架，不涉及细节，实际开发时可在这个框架范围内灵活应变。

与成功公司相比，结构松散的法国新浪潮（NewWave）公司，拥有完全非结构化的、打破常规的企业文化。尽管这家公司信守硅谷式的企业文化，却仍不可避免地成为9家公司中最缺乏创新的一家。其余那些缺乏创新的公司则走向了另一个极端，它们采用过度结构化的模式，把整个项目严格地分割成相对独立的子项目。在这种模式下，公司设定了一系列的核查点、正式的规格说明书以及分析项目开发步骤的程序。管理人员对这种模式心满意足，认为这是一个有效率的开发过程。然而，一旦市场需求有所变化，或者新技术得到了应用，他们必定手忙脚乱。一位管理人员说：“在实际开发过程中，一旦我们发现存在某个问题，就意味着无法挽救、无力弥补。”

合作型组织并非没有层级，它也具有结构化和秩序化的特征。爵士乐队的贝斯手查尔斯·明格斯（Charles Migus）说得好：“如果没有任何依据，你无法即兴创作。你必须有一些依据才行。”在爵士乐领域，经过数十年的实践，一些歌曲成为即兴创作的标准，而其他一些歌曲却做不到这一点。与优质的作品相比，一些低品位的流行歌曲谈不上令人愉悦，甚至只能被视为一种人为噪音。一开始，公司可能需要尝试不同的结构模式，同时密切关注相应的效果，以便掌握处于“混乱的边缘”的最佳平衡。工作过程不是结构化的，软件开发者们可根据实际工作需要，不受约束地即兴发挥，正如一位开发者说：“我们随意地工作，直到弄出成果为止。”如同认知科学家芭芭拉·海斯－罗斯（Barbara Hayes-Roth）所提倡的“机会主义规划”（Opportuistic Plaig）所描述的那样，最有效的组织结构是：在规划阶段只是给定进展过程的大体框架，不涉及细节，实际开发时可在这个框架范围内灵活应变。

与成功公司相比，结构松散的法国新浪潮（NewWave）公司，拥有完全非结构化的、打破常规的企业文化。尽管这家公司信守硅谷式的企业文化，却仍不可避免地成为9家公司中最缺乏创新的一家。其余那些缺乏创新的公司则走向了另一个极端，它们采用过度结构化的模式，把整个项目严格地分割成相对独立的子项目。在这种模式下，公司设定了一系列的核查点、正式的规格说明书以及分析项目开发步骤的程序。管理人员对这种模式心满意足，认为这是一个有效率的开发过程。然而，一旦市场需求有所变化，或者新技术得到了应用，他们必定手忙脚乱。一位管理人员说：“在实际开发过程中，一旦我们发现存在某个问题，就意味着无法挽救、无力弥补。”

合作型组织并非没有层级，它也具有结构化和秩序化的特征。爵士乐队的贝斯手查尔斯·明格斯（Charles Migus）说得好：“如果没有任何依据，你无法即兴创作。你必须有一些依据才行。”在爵士乐领域，经过数十年的实践，一些歌曲成为即兴创作的标准，而其他一些歌曲却做不到这一点。与优质的作品相比，一些低品位的流行歌曲谈不上令人愉悦，甚至只能被视为一种人为噪音。一开始，公司可能需要尝试不同的结构模式，同时密切关注相应的效果，以便掌握处于“混乱的边缘”的最佳平衡。7. 为创新而进行知识管理

优秀的爵士乐即兴创作者拥有丰富的经验。个人多年的实践加上与他人的合作切磋，使其逐渐积累了全部技能。优秀的音乐家在即兴创作时，总是参考现存的作品。他们不是简单地直接使用过去的素材，而是先对其进行调整和润色，以符合演出需求。

合作型组织非常擅长在团队之间传播优秀的即兴作品。其实这并非一件易事，因为即兴创作过程是短暂的，该过程结束后，记忆会很快消退。成功的创意组织采用知识管理方法：首先挑选出优秀的即兴作品，然后将它传播到整个组织中去。

特许经营连锁店通常比与之竞争的当地小零售铺更有创新能力，它们的成功源于设法使创新成果在整个合作型组织中得到迅速扩散。卡内基－梅隆大学的琳达·阿尔戈特（Lida Argote）对36家比萨饼经营连锁店进行了调查研究，在她调查期间，正好有一种新口味的比萨饼席卷全美：芝加哥风味的厚比萨饼。但是，36家连锁店马上就发现，这种使用辣味硬香肠的厚比萨饼存在一个问题：传统的比萨饼在烹制之前，意大利辣香肠切片总是均匀地分散在奶酪上，但是当采用同样的方法制作厚比萨饼时，过多的奶酪像池水一样在周围流动，使得意大利辣香肠切片聚集在比萨饼的正中间。

其中一个连锁店找到了解决的办法：以奶酪为中心仿照车轮的轮辐形状把意大利辣香肠切片排成一排，这些香肠就会在烤箱里神奇地整齐排列起来。该连锁店把这个方法提交给了总部，不出几周，36家连锁店相继采纳了这一新方法。

另外一种进行知识管理的技术是，尽可能粗略地描述职责范围。7. 为创新而进行知识管理

优秀的爵士乐即兴创作者拥有丰富的经验。个人多年的实践加上与他人的合作切磋，使其逐渐积累了全部技能。优秀的音乐家在即兴创作时，总是参考现存的作品。他们不是简单地直接使用过去的素材，而是先对其进行调整和润色，以符合演出需求。

合作型组织非常擅长在团队之间传播优秀的即兴作品。其实这并非一件易事，因为即兴创作过程是短暂的，该过程结束后，记忆会很快消退。成功的创意组织采用知识管理方法：首先挑选出优秀的即兴作品，然后将它传播到整个组织中去。

特许经营连锁店通常比与之竞争的当地小零售铺更有创新能力，它们的成功源于设法使创新成果在整个合作型组织中得到迅速扩散。卡内基－梅隆大学的琳达·阿尔戈特（Lida Argote）对36家比萨饼经营连锁店进行了调查研究，在她调查期间，正好有一种新口味的比萨饼席卷全美：芝加哥风味的厚比萨饼。但是，36家连锁店马上就发现，这种使用辣味硬香肠的厚比萨饼存在一个问题：传统的比萨饼在烹制之前，意大利辣香肠切片总是均匀地分散在奶酪上，但是当采用同样的方法制作厚比萨饼时，过多的奶酪像池水一样在周围流动，使得意大利辣香肠切片聚集在比萨饼的正中间。

其中一个连锁店找到了解决的办法：以奶酪为中心仿照车轮的轮辐形状把意大利辣香肠切片排成一排，这些香肠就会在烤箱里神奇地整齐排列起来。该连锁店把这个方法提交给了总部，不出几周，36家连锁店相继采纳了这一新方法。

另外一种进行知识管理的技术是，尽可能粗略地描述职责范围。当人们具备了更全面的技能后，就有可能建立起新的联系，进行更深入的沟通。工作越拘泥于形式，创新活动就越少。一项研究调查表明，一半的创新活动是受新的或者粗略的工作任务激发而成的；另一项研究发现，创新很少发生在拘泥于形式的工作职位上。频繁的人员调动，比如轮流去创新实验室进行为期3个月的工作，可以比书面报告和计算机数据更为有效地传播隐性知识。

8. 建立密切的关系网

如果说咖啡厅和开放空间仅仅适用于气氛融洽的小型企业，那么有没有其他方式能使大企业保持合作型创新呢？戈尔公司和塞氏企业所采用的方法是其中的一种：把每个独立办公场所的人数限制在200人以内。是否能够创立一个大型的、超过200人的，甚至包括所有人在内的合作型组织呢？

市值150亿美元的全球水泥和建筑材料公司CEMEX在2008年金融危机之后想要回答的问题是：如何与在100个国家中拥有4.7万名员工的公司增强合作、开放和创新。该公司的解决方案是开发一个名为SHIFT的合作平台。SHIFT是结合了wiki、博客、讨论板、标签、jams特点的实时合作工具。团体对每个人都开放，目标是让整个公司参与进来，让不同地域、不同职能部门和不同组织层级的人聚在一起。

到2011年，CEMEX有一半的员工使用轮岗制。现在每个人都实行轮岗制，于是有450个团体自下向上形成。这样带来的结果是：新产品开发加速、上市时间缩短、运营成本降低。但或许最重要的好处是对企业文化的无形影响。CEMEX创新部门主管吉尔伯托·加西亚当人们具备了更全面的技能后，就有可能建立起新的联系，进行更深入的沟通。工作越拘泥于形式，创新活动就越少。一项研究调查表明，一半的创新活动是受新的或者粗略的工作任务激发而成的；另一项研究发现，创新很少发生在拘泥于形式的工作职位上。频繁的人员调动，比如轮流去创新实验室进行为期3个月的工作，可以比书面报告和计算机数据更为有效地传播隐性知识。

8. 建立密切的关系网

如果说咖啡厅和开放空间仅仅适用于气氛融洽的小型企业，那么有没有其他方式能使大企业保持合作型创新呢？戈尔公司和塞氏企业所采用的方法是其中的一种：把每个独立办公场所的人数限制在200人以内。是否能够创立一个大型的、超过200人的，甚至包括所有人在内的合作型组织呢？

市值150亿美元的全球水泥和建筑材料公司CEMEX在2008年金融危机之后想要回答的问题是：如何与在100个国家中拥有4.7万名员工的公司增强合作、开放和创新。该公司的解决方案是开发一个名为SHIFT的合作平台。SHIFT是结合了wiki、博客、讨论板、标签、jams特点的实时合作工具。团体对每个人都开放，目标是让整个公司参与进来，让不同地域、不同职能部门和不同组织层级的人聚在一起。

到2011年，CEMEX有一半的员工使用轮岗制。现在每个人都实行轮岗制，于是有450个团体自下向上形成。这样带来的结果是：新产品开发加速、上市时间缩短、运营成本降低。但或许最重要的好处是对企业文化的无形影响。CEMEX创新部门主管吉尔伯托·加西亚