（3）业界流程管理标杆。标杆组织的流程绩效目标是组织设置自身流程绩效目标最直接的参考。

图7-8　流程目标对组织目标的承接示例

2）流程绩效目标的关注点

对于组织来说，每个流程都代表着不同的业务，所以不同流程的绩效目标关注点也不尽相同。通常情况下，制定流程绩效目标时，我们关注流程运行所提供的产品／服务的质量、数量、时效性、成本等。

（1）质量。高品质、高质量的产品或服务一直是人们追求的目标，客户为所需要的产品或服务付出相应的价格，必然期望得到符合甚至超过其预期的价值体验。因此，组织应把产品或服务的质量作为关注点，融入关键业务流程（例如产品开发流程、生产制造流程、售后服务流程等）的绩效目标中。（3）业界流程管理标杆。标杆组织的流程绩效目标是组织设置自身流程绩效目标最直接的参考。

图7-8　流程目标对组织目标的承接示例

2）流程绩效目标的关注点

对于组织来说，每个流程都代表着不同的业务，所以不同流程的绩效目标关注点也不尽相同。通常情况下，制定流程绩效目标时，我们关注流程运行所提供的产品／服务的质量、数量、时效性、成本等。

（1）质量。高品质、高质量的产品或服务一直是人们追求的目标，客户为所需要的产品或服务付出相应的价格，必然期望得到符合甚至超过其预期的价值体验。因此，组织应把产品或服务的质量作为关注点，融入关键业务流程（例如产品开发流程、生产制造流程、售后服务流程等）的绩效目标中。（2）数量。方便地获取或购买所需要的产品或服务是客户的一项基本的需求，例如日常生活中需要的食品、药品，工作环境中需要的低值易耗品等。组织能否提供足量的产品是衡量其绩效的关键点，在组织的制造流程、销售流程绩效目标中应给予考虑。

因组织内部的管理要求，在设置某些流程的绩效目标时也应考虑数量的因素。通常情况下，对流程事件发生的数量会有上下限的要求。例如组织内部的“请假管理流程”，组织要求个人单月请假次数不超过两次，如果超过两次，将启动考勤报警。

（3）时效性。流程运行周期对流程的绩效影响不言而喻，通常可以从以下方面关注流程的时效性。

①全流程运行周期。全流程运行周期是指从流程事件开始到流程事件结束的全部时间，包括流程活动中的等待时间。很多流程在设计之初，都设定了全流程运行周期的临界值，以“客户投诉处理流程”为例，为了能迅速地响应并解决客户的问题，提升客户满意度，组织会对客户投诉处理时长有明确的要求。

②单个流程活动花费时间。单个流程活动花费时间是指流程中完成单个活动所用的时间。通常情况下，组织会对流程中关键活动的执行时间有要求。关注单个流程活动的花费时间，组织可以有效对流程中关键岗位的工作效率及其绩效进行评价。

③流程活动之间的等待时间。流程活动之间的等待时间是指流程中两个活动之间因信息传递、耽搁等原因而导致的等待时间。活动之间的等待时间通常是无效的，众多实践表明，流程活动之间的等待时（2）数量。方便地获取或购买所需要的产品或服务是客户的一项基本的需求，例如日常生活中需要的食品、药品，工作环境中需要的低值易耗品等。组织能否提供足量的产品是衡量其绩效的关键点，在组织的制造流程、销售流程绩效目标中应给予考虑。

因组织内部的管理要求，在设置某些流程的绩效目标时也应考虑数量的因素。通常情况下，对流程事件发生的数量会有上下限的要求。例如组织内部的“请假管理流程”，组织要求个人单月请假次数不超过两次，如果超过两次，将启动考勤报警。

（3）时效性。流程运行周期对流程的绩效影响不言而喻，通常可以从以下方面关注流程的时效性。

①全流程运行周期。全流程运行周期是指从流程事件开始到流程事件结束的全部时间，包括流程活动中的等待时间。很多流程在设计之初，都设定了全流程运行周期的临界值，以“客户投诉处理流程”为例，为了能迅速地响应并解决客户的问题，提升客户满意度，组织会对客户投诉处理时长有明确的要求。

②单个流程活动花费时间。单个流程活动花费时间是指流程中完成单个活动所用的时间。通常情况下，组织会对流程中关键活动的执行时间有要求。关注单个流程活动的花费时间，组织可以有效对流程中关键岗位的工作效率及其绩效进行评价。

③流程活动之间的等待时间。流程活动之间的等待时间是指流程中两个活动之间因信息传递、耽搁等原因而导致的等待时间。活动之间的等待时间通常是无效的，众多实践表明，流程活动之间的等待时间已经成为制约流程效率的关键因素，关注并尽可能地减少活动之间的等待时间有助于流程绩效的提升。

（4）成本。流程的执行需要付出成本，包括人力成本和物资成本，通常采用返工、投入产出、资本使用率、库存、人工费用等来描述。优秀的流程应符合“便宜”的特性，可以以较低的成本为客户提供高价值的产品或服务。

在流程运营过程中，我们要科学地分析并计算出执行流程的全过程成本，对流程的成本和收益进行分析和管理。

7.3.3　流程绩效指标测评流程绩效指标体系是随着流程体系的建设和运营发展起来的，通过对流程绩效指标的监控，了解流程的执行情况，最终完成对员工的评价及考核。用指标来呈现，以考核为杠杆，将组织的战略和绩效落地，是对流程绩效考核指标体系的本质说明。

与绩效目标一样，绩效测评指标也分为三个层次：组织、流程／部门、工作／个人，如图7-9所示。本指南仅就流程绩效测评指标进行描述。间已经成为制约流程效率的关键因素，关注并尽可能地减少活动之间的等待时间有助于流程绩效的提升。

（4）成本。流程的执行需要付出成本，包括人力成本和物资成本，通常采用返工、投入产出、资本使用率、库存、人工费用等来描述。优秀的流程应符合“便宜”的特性，可以以较低的成本为客户提供高价值的产品或服务。

在流程运营过程中，我们要科学地分析并计算出执行流程的全过程成本，对流程的成本和收益进行分析和管理。

7.3.3　流程绩效指标测评流程绩效指标体系是随着流程体系的建设和运营发展起来的，通过对流程绩效指标的监控，了解流程的执行情况，最终完成对员工的评价及考核。用指标来呈现，以考核为杠杆，将组织的战略和绩效落地，是对流程绩效考核指标体系的本质说明。

与绩效目标一样，绩效测评指标也分为三个层次：组织、流程／部门、工作／个人，如图7-9所示。本指南仅就流程绩效测评指标进行描述。图7-9　绩效测评指标的层次

1．建立测评指标

流程测评指标与流程绩效目标既有联系，又有区别。流程测评指标是为达成流程的绩效目标（最终是为达成组织的绩效目标）而设定的，通常情况下，流程测评指标的监测结果总是在动态变化的。有时测评指标与流程绩效目标涵盖范围并不完全一致，也可能仅是全流程中的局部信息的指标。

例如组织的新产品开发流程，其绩效目标之一是“开发周期缩短30%”，“开发周期”是流程测评指标，而根据产品开发项目的不同，其测评结果也会不同。又如流程中的“工程更改率”仅仅是流程中的绩效测评指标，而非流程绩效目标。

流程绩效指标的建设是在流程建设过程中完成的。流程指标体系图7-9　绩效测评指标的层次

1．建立测评指标

流程测评指标与流程绩效目标既有联系，又有区别。流程测评指标是为达成流程的绩效目标（最终是为达成组织的绩效目标）而设定的，通常情况下，流程测评指标的监测结果总是在动态变化的。有时测评指标与流程绩效目标涵盖范围并不完全一致，也可能仅是全流程中的局部信息的指标。

例如组织的新产品开发流程，其绩效目标之一是“开发周期缩短30%”，“开发周期”是流程测评指标，而根据产品开发项目的不同，其测评结果也会不同。又如流程中的“工程更改率”仅仅是流程中的绩效测评指标，而非流程绩效目标。

流程绩效指标的建设是在流程建设过程中完成的。流程指标体系（见表7-1）应该包括指标名称、指标所属流程、指标具体内容（涉及活动、指标定义、计算规则和计算周期）、指标提取（提取方法、提取部门、提取岗位）、指标用途（考核角色、考核岗位、考核部门）等信息。

流程指标体系应涵盖组织的所有业务流程，且应随着组织的流程建设不断更新，更新后的流程指标体系应及时知会绩效管理和绩效考核部门，以便他们能对绩效管理工作进行相应调整。

组织的流程指标体系对于组织架构合理性的判断具有价值。如果在流程指标体系中，某一部门没有或很少出现，则需要对此部门对组织的贡献进行分析和评估。总体上，建立测评指标应按照以下原则进行。

表7-1　流程指标体系示例

（1）测评指标围绕流程客户的满意或者是组织所有者的要求而设定，测评指标为流程绩效目标所要达成的服务。

（2）流程测评指标是由流程的产出结果来进行驱动的，且容易（见表7-1）应该包括指标名称、指标所属流程、指标具体内容（涉及活动、指标定义、计算规则和计算周期）、指标提取（提取方法、提取部门、提取岗位）、指标用途（考核角色、考核岗位、考核部门）等信息。

流程指标体系应涵盖组织的所有业务流程，且应随着组织的流程建设不断更新，更新后的流程指标体系应及时知会绩效管理和绩效考核部门，以便他们能对绩效管理工作进行相应调整。

组织的流程指标体系对于组织架构合理性的判断具有价值。如果在流程指标体系中，某一部门没有或很少出现，则需要对此部门对组织的贡献进行分析和评估。总体上，建立测评指标应按照以下原则进行。

表7-1　流程指标体系示例

（1）测评指标围绕流程客户的满意或者是组织所有者的要求而设定，测评指标为流程绩效目标所要达成的服务。

（2）流程测评指标是由流程的产出结果来进行驱动的，且容易