工人回答“6轮”。施瓦普用粉笔在墙壁上写下“6轮”。上夜班的工人看到墙上的字随即来了斗志。当第二天早上施瓦普来到磨坊时，发现墙壁上写着“7轮”。白班工人看到被夜班工人超过了，自然不甘落后，开始卖力的干活，下班时很自豪的在墙上写下“10轮”。

就这样竞争开始了，原本生产远远落后于计划产量的磨坊迅速在行业内站稳了脚跟，最终成为面粉行业的翘楚。对于该面粉厂的改变，施瓦普说：“要做事就要竞争，我说的竞争并不是为了肮脏的钱，而是一种超越的欲望。”

当然，竞争也要设置上限，不能为了竞争而将员工置身于无限工作中去。前阶段时间网上传出某公司管理者要求员工超出工作承载量的工作。按照该公司管理者的理解，这是一种自然的竞争，做不了或不想做，公司不强留，能做了的公司一定重视。网友们认为这不是竞争，而是压榨，员工不睡觉、不吃饭也无法完成的工作。员工不是机器，过高强度的工作是无论如何也无法坚持的。工作目标的确定要与企业的现实相一致，主要考虑设备数量、原材供应、人员数量及技术熟悉程度等因素，确定的工作目标要让员工经过努力才可以实现。竞争激励法的实施分为3步（见图5-3）。工人回答“6轮”。施瓦普用粉笔在墙壁上写下“6轮”。上夜班的工人看到墙上的字随即来了斗志。当第二天早上施瓦普来到磨坊时，发现墙壁上写着“7轮”。白班工人看到被夜班工人超过了，自然不甘落后，开始卖力的干活，下班时很自豪的在墙上写下“10轮”。

就这样竞争开始了，原本生产远远落后于计划产量的磨坊迅速在行业内站稳了脚跟，最终成为面粉行业的翘楚。对于该面粉厂的改变，施瓦普说：“要做事就要竞争，我说的竞争并不是为了肮脏的钱，而是一种超越的欲望。”

当然，竞争也要设置上限，不能为了竞争而将员工置身于无限工作中去。前阶段时间网上传出某公司管理者要求员工超出工作承载量的工作。按照该公司管理者的理解，这是一种自然的竞争，做不了或不想做，公司不强留，能做了的公司一定重视。网友们认为这不是竞争，而是压榨，员工不睡觉、不吃饭也无法完成的工作。员工不是机器，过高强度的工作是无论如何也无法坚持的。工作目标的确定要与企业的现实相一致，主要考虑设备数量、原材供应、人员数量及技术熟悉程度等因素，确定的工作目标要让员工经过努力才可以实现。竞争激励法的实施分为3步（见图5-3）。图5-3　竞争激励法的实施步骤

现代企业运用最多的一种竞争激励方式是“末位淘汰制”，是指企业根据指定的总体目标和具体目标，结合各部门、各岗位的实际情况，设定相应的考核指标，并以指标为标准对员工进行考核，再根据考核结果将考核得分靠后的员工淘汰。从实践来讲，末位淘汰制可以警示工作状态不好的人，推动员工的工作积极性，避免人浮于事。

末位淘汰制的实施过程分为6个步骤（见图5-4）。图5-3　竞争激励法的实施步骤

现代企业运用最多的一种竞争激励方式是“末位淘汰制”，是指企业根据指定的总体目标和具体目标，结合各部门、各岗位的实际情况，设定相应的考核指标，并以指标为标准对员工进行考核，再根据考核结果将考核得分靠后的员工淘汰。从实践来讲，末位淘汰制可以警示工作状态不好的人，推动员工的工作积极性，避免人浮于事。

末位淘汰制的实施过程分为6个步骤（见图5-4）。图5-4　末位淘汰制的实施步骤

实施末位淘汰，必须要明确淘汰界限：

（1）企业制定末位淘汰规章制度，应当履行职工民主程序，即征求工会或者职工代表意见，或交职工代表大会审议通过。

（2）淘汰周期要依据企业人力资源的素质水平而定，当目标已经达到时，末位淘汰就要宽行或者缓行。

（3）末位淘汰的周期以两年一次为宜，最频繁也应控制为一年一次，不可间隔时间过短，给员工心理造成恐慌。

（4）末位淘汰的范围一般应小于全体员工的5%，在各部门中的图5-4　末位淘汰制的实施步骤

实施末位淘汰，必须要明确淘汰界限：

（1）企业制定末位淘汰规章制度，应当履行职工民主程序，即征求工会或者职工代表意见，或交职工代表大会审议通过。

（2）淘汰周期要依据企业人力资源的素质水平而定，当目标已经达到时，末位淘汰就要宽行或者缓行。

（3）末位淘汰的周期以两年一次为宜，最频繁也应控制为一年一次，不可间隔时间过短，给员工心理造成恐慌。

（4）末位淘汰的范围一般应小于全体员工的5%，在各部门中的分布应是不均匀的。

此外，在实施末位淘汰的过程中，企业管理者还应注意3个问题：末位淘汰后的员工缺口要及时补充；末位淘汰评比的过程要公正、公开；实施末位淘汰必须在与员工签订的劳动合同中约定相关条例，公司绩效考核方案反复培训并由员工签字认可的，以避免执行中产生不必要的纠纷。

（5）淘汰也不是简单的将员工踢出原岗位，企业可以视自己的能力和员工的特点，协助员工发挥其优势，找到新的工作岗位。分布应是不均匀的。

此外，在实施末位淘汰的过程中，企业管理者还应注意3个问题：末位淘汰后的员工缺口要及时补充；末位淘汰评比的过程要公正、公开；实施末位淘汰必须在与员工签订的劳动合同中约定相关条例，公司绩效考核方案反复培训并由员工签字认可的，以避免执行中产生不必要的纠纷。

（5）淘汰也不是简单的将员工踢出原岗位，企业可以视自己的能力和员工的特点，协助员工发挥其优势，找到新的工作岗位。第六章　加强项目管理推行目标激励

目标是组织和个人奋斗的方向，完成目标是工作结果的完美体现。目标激励就是通过设置恰当的目标，以激励人的成就动机，达到调动积极性、克服困难完成计划目标的目的。在设置目标的过程中，要保证组织目标与员工目标的一致性，以及目标的适当性、挑战性和具体性，最好是“跳一跳，够得着”和“能量化的量化，不能量化的质化”。总目标根据时间或组团等因素划成若干小目标，当被激励者取得阶段性成果时要及时予以反馈和奖励，有助于过程把控，将总目标完成在可控制范围之中。

项目工作评价

项目管理是将关键工作划分为一个个独立的项目块，项目的管理者在约定的权限下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理，即从项目的投资决策开始，到项目执行结束的全过程，进行计划、组织、指挥、实施、协调、控制和评价，以实现项目的目标。

在传统项目实施过程中，当企业设定了一个项目后，参与该项目的会有若干个部门，通常包括财务部门、研发部门、产品部门、市场部门、行政部门等。不同部门在运作项目过程中不可避免地会产生摩第六章　加强项目管理推行目标激励

目标是组织和个人奋斗的方向，完成目标是工作结果的完美体现。目标激励就是通过设置恰当的目标，以激励人的成就动机，达到调动积极性、克服困难完成计划目标的目的。在设置目标的过程中，要保证组织目标与员工目标的一致性，以及目标的适当性、挑战性和具体性，最好是“跳一跳，够得着”和“能量化的量化，不能量化的质化”。总目标根据时间或组团等因素划成若干小目标，当被激励者取得阶段性成果时要及时予以反馈和奖励，有助于过程把控，将总目标完成在可控制范围之中。

项目工作评价

项目管理是将关键工作划分为一个个独立的项目块，项目的管理者在约定的权限下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理，即从项目的投资决策开始，到项目执行结束的全过程，进行计划、组织、指挥、实施、协调、控制和评价，以实现项目的目标。

在传统项目实施过程中，当企业设定了一个项目后，参与该项目的会有若干个部门，通常包括财务部门、研发部门、产品部门、市场部门、行政部门等。不同部门在运作项目过程中不可避免地会产生摩