有很强的自我约束能力，所以客户评价都很好。但是，对顾问工作的评价不能停留在客户满意度如何上，还得有客观依据，即看客户是否续约？如能续约，说明客户是真正的满意，否则就是场面上的满意。

我们的这些思考与做法不仅对顾问公司适用，对制造业企业也同样适用。我认为，要想建立一个优秀团队，一定要懂得流水不腐的道理，创造一个“新员工进得来、留得住；老员工有能力，上得去（或没能力的走得了）”的人才生态模式，这样的团队才有活力与朝气，才能奔向更加美好的未来。同样，评价客户是否满意，最好不看通过调查得来的满意度，而应该确认客户是否把更多的订单给你。

记者：人们都说评估管理咨询方案好坏是世界性难题，3A公司是如何评估咨询效果的？

刘承元：如果只是评价一份咨询方案的好坏当然很难，角度不同、眼界不同、标准不同，评价结果是不一样的。但是，如果愿意把评价的眼光放长远，并把评估管理咨询方案的尺子直接延伸到方案带来的实际效果的时候，评价就会变得简单。当然，愿不愿意拿咨询方案所带来的效果来评价自己工作的有效性，是顾问公司自身选择的问题。少数有信心、有能力和有诚意的顾问公司当然愿意接受咨询效果的验证，但更多的顾问公司只愿意谈论咨询方案本身，而避谈咨询效果。如此，当客户价值得不到满足的时候，还可以抱怨客户的执行力低下，是客户的责任。3A顾问属于行业中的少数，一开始就选择通过客户价值来评估自己的工作。我们内部也有抱怨客户的执行力低下的时候，但我们会自问，如果客户执行力很高，还找我们做什么？我们公司评估咨询方案的好坏，首先看客户到底收获了哪些有形和无形的效果，有很强的自我约束能力，所以客户评价都很好。但是，对顾问工作的评价不能停留在客户满意度如何上，还得有客观依据，即看客户是否续约？如能续约，说明客户是真正的满意，否则就是场面上的满意。

我们的这些思考与做法不仅对顾问公司适用，对制造业企业也同样适用。我认为，要想建立一个优秀团队，一定要懂得流水不腐的道理，创造一个“新员工进得来、留得住；老员工有能力，上得去（或没能力的走得了）”的人才生态模式，这样的团队才有活力与朝气，才能奔向更加美好的未来。同样，评价客户是否满意，最好不看通过调查得来的满意度，而应该确认客户是否把更多的订单给你。

记者：人们都说评估管理咨询方案好坏是世界性难题，3A公司是如何评估咨询效果的？

刘承元：如果只是评价一份咨询方案的好坏当然很难，角度不同、眼界不同、标准不同，评价结果是不一样的。但是，如果愿意把评价的眼光放长远，并把评估管理咨询方案的尺子直接延伸到方案带来的实际效果的时候，评价就会变得简单。当然，愿不愿意拿咨询方案所带来的效果来评价自己工作的有效性，是顾问公司自身选择的问题。少数有信心、有能力和有诚意的顾问公司当然愿意接受咨询效果的验证，但更多的顾问公司只愿意谈论咨询方案本身，而避谈咨询效果。如此，当客户价值得不到满足的时候，还可以抱怨客户的执行力低下，是客户的责任。3A顾问属于行业中的少数，一开始就选择通过客户价值来评估自己的工作。我们内部也有抱怨客户的执行力低下的时候，但我们会自问，如果客户执行力很高，还找我们做什么？我们公司评估咨询方案的好坏，首先看客户到底收获了哪些有形和无形的效果，比如现场变化、员工变化、体制和机制变化、氛围和文化变化及效益提升等，客观评价是看客户是否续约，客户续约是最有说服力的评价。

记者：3A公司有哪些自身优势？其核心竞争力是什么？

刘承元：我们的自身优势主要有以下四点：

一是我们有一个有实战经验的能落地的顾问团队，且能保持核心稳定和规模扩大。

二是我们在实战中形成的咨询模式很成熟、很有效，这套模式基于人性发掘与运用，能够得到客户员工的积极响应。

三是我们在制造业领域所形成的管理智库水平很高，积累了丰富的实战案例、思想和智慧，许多是原创，引领国内精益管理潮流。

四是我们有庞大的客户群，有很好的口碑，这些都是同行无法比拟的。

我们经过十多年的努力，已培养了20多位董事级合伙人，且每个董事级合伙人都能带好五六个顾问，这就是我们公司的核心竞争力所在。

记者：请问刘董事长，3A公司如何使自己的培训与实战紧密结合？

刘承元：我们公司不提倡企业做很多课堂培训，因为课堂培训的效果真的很有限，学以致用是一件很难做到、做好的事情。根据我们比如现场变化、员工变化、体制和机制变化、氛围和文化变化及效益提升等，客观评价是看客户是否续约，客户续约是最有说服力的评价。

记者：3A公司有哪些自身优势？其核心竞争力是什么？

刘承元：我们的自身优势主要有以下四点：

一是我们有一个有实战经验的能落地的顾问团队，且能保持核心稳定和规模扩大。

二是我们在实战中形成的咨询模式很成熟、很有效，这套模式基于人性发掘与运用，能够得到客户员工的积极响应。

三是我们在制造业领域所形成的管理智库水平很高，积累了丰富的实战案例、思想和智慧，许多是原创，引领国内精益管理潮流。

四是我们有庞大的客户群，有很好的口碑，这些都是同行无法比拟的。

我们经过十多年的努力，已培养了20多位董事级合伙人，且每个董事级合伙人都能带好五六个顾问，这就是我们公司的核心竞争力所在。

记者：请问刘董事长，3A公司如何使自己的培训与实战紧密结合？

刘承元：我们公司不提倡企业做很多课堂培训，因为课堂培训的效果真的很有限，学以致用是一件很难做到、做好的事情。根据我们的经验，当企业导入精益管理一个阶段时间后，员工在改变中收获了自信和兴趣的时候，他的内心才会涌现出强烈的学习愿望。这时候，结合管理实际，需要解决哪类问题，就对员工进行针对性培训，成本低、效果佳、事半功倍。任何时候，我们都坚持培训要与现场管理实践相结合，这样培训很快能见到效果，而且员工可以在改善的实践中学以致用，很有成就感。目前，国内外市场环境不好，很多咨询公司业务量都在下降，我们却在增长，而且我们的咨询项目价格还在提高，这主要是客户认可我们咨询和培训效果的缘故。

记者：3A公司能做强做大，其成功经验有哪些？到目前为止，出版了多少部专著？哪几部影响最大？获得了哪些荣誉？共举办了哪些有影响力的活动？有什么样的宏大战略目标？

刘承元：我们的成功经验主要有：赶上了中国制造业高速发展的大好机遇，同时，我们还凝聚了一支有丰富实战经验、能落地、非常稳定的专家队伍。以前，我们认为，管理经验、工具很重要，后来发现理念、思维也很重要，再后来发现除了工具、思维外，好的智慧、思想更重要，我们对管理的认识与理解日益深刻。我们已经把工具方法、理念思维及智慧思想结集出版了20多部专著，其中《5S活动推行实务》《精益生产JIT实战》《TPM工厂全面改善》《比日本工厂更高效》影响最大。

我们是一家有情怀、很执着、有远大抱负的顾问公司，到目前为止，已举办两个有影响力的活动：一个是从2003年开始每年举办一次的“制造业管理高峰会”，现改为“管理创新高峰会”，参与者众多，影响深远；另一个是从2008年开始举办的“工厂管理公益行”的经验，当企业导入精益管理一个阶段时间后，员工在改变中收获了自信和兴趣的时候，他的内心才会涌现出强烈的学习愿望。这时候，结合管理实际，需要解决哪类问题，就对员工进行针对性培训，成本低、效果佳、事半功倍。任何时候，我们都坚持培训要与现场管理实践相结合，这样培训很快能见到效果，而且员工可以在改善的实践中学以致用，很有成就感。目前，国内外市场环境不好，很多咨询公司业务量都在下降，我们却在增长，而且我们的咨询项目价格还在提高，这主要是客户认可我们咨询和培训效果的缘故。

记者：3A公司能做强做大，其成功经验有哪些？到目前为止，出版了多少部专著？哪几部影响最大？获得了哪些荣誉？共举办了哪些有影响力的活动？有什么样的宏大战略目标？

刘承元：我们的成功经验主要有：赶上了中国制造业高速发展的大好机遇，同时，我们还凝聚了一支有丰富实战经验、能落地、非常稳定的专家队伍。以前，我们认为，管理经验、工具很重要，后来发现理念、思维也很重要，再后来发现除了工具、思维外，好的智慧、思想更重要，我们对管理的认识与理解日益深刻。我们已经把工具方法、理念思维及智慧思想结集出版了20多部专著，其中《5S活动推行实务》《精益生产JIT实战》《TPM工厂全面改善》《比日本工厂更高效》影响最大。

我们是一家有情怀、很执着、有远大抱负的顾问公司，到目前为止，已举办两个有影响力的活动：一个是从2003年开始每年举办一次的“制造业管理高峰会”，现改为“管理创新高峰会”，参与者众多，影响深远；另一个是从2008年开始举办的“工厂管理公益行”活动，这是一个很有意义的回馈社会的活动，已举办100多期，走进了国内50多个大中城市，深受欢迎。

记者：在产业发展史上，管理咨询业已成为欧美等发达国家最成功的产业之一，起步较晚的中国管理咨询业应向它们学习什么？与其相比，差距有多大？差距在哪里？本土公司能否超越它们？

刘承元：我觉得，它们在规模、产业化与国际化运作上的经验，以及它们的知识库、案例库、咨询工具与品牌知名度等方面很值得我们学习，因为它们有数十年，甚至上百年的经验积累与文化沉淀。本土顾问公司在规模、案例积累和品牌影响力方面还有很大的差距。

所以，本土公司还谈不上超越，我们还在学习和实践中进步。但这不影响我们在局部上超越它们，比如3A公司在落地咨询效果方面，实效口碑与续约率方面肯定超越它们。当然，要想全面超越世界著名的管理咨询公司仍有很长的路要走。活动，这是一个很有意义的回馈社会的活动，已举办100多期，走进了国内50多个大中城市，深受欢迎。

记者：在产业发展史上，管理咨询业已成为欧美等发达国家最成功的产业之一，起步较晚的中国管理咨询业应向它们学习什么？与其相比，差距有多大？差距在哪里？本土公司能否超越它们？

刘承元：我觉得，它们在规模、产业化与国际化运作上的经验，以及它们的知识库、案例库、咨询工具与品牌知名度等方面很值得我们学习，因为它们有数十年，甚至上百年的经验积累与文化沉淀。本土顾问公司在规模、案例积累和品牌影响力方面还有很大的差距。

所以，本土公司还谈不上超越，我们还在学习和实践中进步。但这不影响我们在局部上超越它们，比如3A公司在落地咨询效果方面，实效口碑与续约率方面肯定超越它们。当然，要想全面超越世界著名的管理咨询公司仍有很长的路要走。客户见证

“精益造物育人”机制理论的受益企业有许多，这些企业在这一轮精益管理革命中焕发了生机和活力。企业经营就像逆水行舟，不进则退，遇到困难，选择逃避不行，选择在成功学的灌输中麻醉自己也不行，最好的治标又治本的办法是脚踏实地、正面面对，学习精益思想，导入精益管理，采取精益行动。

听听他们是怎么说的，就会知道“精益造物育人”机制理论的强大威力：

海伦哲股份（300201）董事长丁剑平：我们和3A顾问的合作已经有六七年时间了，他们对我们的帮助很大。现在，我们的工厂管理水平已经达到世界级，德国、日本同行看了之后，都说比他们做得好。另一个是，通过精益研发辅导，加快了产品创新速度，极大地提升了我们产品的竞争力水平。在专用车细分领域，我们产品质量稳定，性价比高，市场占有率一路走高。

水晶光电股份（002273）董事长林敏：我是八年前认识3A、认识刘博士的。多年的合作以后发现，3A之所以能够快速取得成效，是他们特别重视对人性的研究和激发。我们从前做管理就只有三板斧客户见证

“精益造物育人”机制理论的受益企业有许多，这些企业在这一轮精益管理革命中焕发了生机和活力。企业经营就像逆水行舟，不进则退，遇到困难，选择逃避不行，选择在成功学的灌输中麻醉自己也不行，最好的治标又治本的办法是脚踏实地、正面面对，学习精益思想，导入精益管理，采取精益行动。

听听他们是怎么说的，就会知道“精益造物育人”机制理论的强大威力：

海伦哲股份（300201）董事长丁剑平：我们和3A顾问的合作已经有六七年时间了，他们对我们的帮助很大。现在，我们的工厂管理水平已经达到世界级，德国、日本同行看了之后，都说比他们做得好。另一个是，通过精益研发辅导，加快了产品创新速度，极大地提升了我们产品的竞争力水平。在专用车细分领域，我们产品质量稳定，性价比高，市场占有率一路走高。

水晶光电股份（002273）董事长林敏：我是八年前认识3A、认识刘博士的。多年的合作以后发现，3A之所以能够快速取得成效，是他们特别重视对人性的研究和激发。我们从前做管理就只有三板斧