他们第一点说对了：大家的确会发牢骚。没多久，一大批Salesforce的员工就组建了一个内部Chatter群，名字叫“吐槽直播大会”。我一直都不知道有这样一个群，直到有一天，我手下一名高管提心吊胆地走进我的办公室。看起来Chatter上有些话题已经开始把公司描绘得略显不堪了。我让他把Chatter的界面投放到我办公室里的大屏幕上，好让我仔细看看究竟发生了什么。

我当时的反应绝对出乎他的意料。“这是好事啊！”我挺开心地大声说道。

在那一刻，我相当确定他认为我脑子进水了。不过我的观点是，身为领导者，相比那些大家经常公开谈论的话题来说，你应该更留意那些大家不谈论的内容。实际上，大家都不发牢骚的话，你就必须要紧张起来了，因为这表明那些问题被掩盖起来了。

绝大部分在Chatter上发出来的吐槽，都够不上“橙色警报”级别。比如有辆卡车占用了停车位，或者零食小站里的腰果罐头被吃空了这类。不过也的确有人提出了一些重要的观点，促使我们去重新审视那些长期一贯的做法。

最早出现的比较重要的吐槽里，有一条跟公司的入职流程有关。显然新员工对这方面颇为不满。该主题下充斥着新员工对于笔记本电脑不能及时到位，电话没有及时接通，员工出入证无法及时发放等问题的抱怨。当员工一致认为我们的入职流程堪比高校里常见的对新生的“欺凌”时，我们意识到必须即刻解决这个问题了。对于一家仅两年时间就新添1万名新员工的公司来说，入职体验可谓至关重要。他们第一点说对了：大家的确会发牢骚。没多久，一大批Salesforce的员工就组建了一个内部Chatter群，名字叫“吐槽直播大会”。我一直都不知道有这样一个群，直到有一天，我手下一名高管提心吊胆地走进我的办公室。看起来Chatter上有些话题已经开始把公司描绘得略显不堪了。我让他把Chatter的界面投放到我办公室里的大屏幕上，好让我仔细看看究竟发生了什么。

我当时的反应绝对出乎他的意料。“这是好事啊！”我挺开心地大声说道。

在那一刻，我相当确定他认为我脑子进水了。不过我的观点是，身为领导者，相比那些大家经常公开谈论的话题来说，你应该更留意那些大家不谈论的内容。实际上，大家都不发牢骚的话，你就必须要紧张起来了，因为这表明那些问题被掩盖起来了。

绝大部分在Chatter上发出来的吐槽，都够不上“橙色警报”级别。比如有辆卡车占用了停车位，或者零食小站里的腰果罐头被吃空了这类。不过也的确有人提出了一些重要的观点，促使我们去重新审视那些长期一贯的做法。

最早出现的比较重要的吐槽里，有一条跟公司的入职流程有关。显然新员工对这方面颇为不满。该主题下充斥着新员工对于笔记本电脑不能及时到位，电话没有及时接通，员工出入证无法及时发放等问题的抱怨。当员工一致认为我们的入职流程堪比高校里常见的对新生的“欺凌”时，我们意识到必须即刻解决这个问题了。对于一家仅两年时间就新添1万名新员工的公司来说，入职体验可谓至关重要。于是我们把整个流程改造了一下，变得更稳定，也更连贯，同时还增加了针对每个员工的个性化、一对一的关注。通过这些措施，抱怨的声音渐渐平息了。

在很多公司，一些决策往往是在董事会会议室的隔音门后做出的。这种高层严格保密的做法会让员工觉得公司最重要的项目在由一些神秘的幕后操纵者控制着。我可不觉得这种感受会让人有多强的意愿去执行。

所以在Salesforce，我们会实时直播年度高管会议，以便公司每个员工都能收看。我们也专门安排了时间来解答员工的提问。不用多说，这毕竟不是什么吸引眼球的电视节目，不是谁都有心思盯着看的。不过仅仅让大家知道他们可以收看，就能带来难以估量的价值了。

关于价值观有趣的一点就是，它们带来的影响并不总是可以量化的——即使对一家像我们这般着迷于数据的公司而言。当人们获得一个美好的体验时，他们甚至不会意识到在一个平行世界里，同一个事件的体验可能会很糟糕。改善入职流程帮我们挽回了多少生产力损失，或者说阻止了多少有才华的员工离职，都是无法用数据表格列出的。我倒不是说多等笔记本电脑一天就会让人立刻不爽当场走人。不过，我的确觉得哪怕是一丝丝的不信任，哪怕只是让人下意识里留下这种印象，也会潜伏在那里几个月甚至几年，然后当他们在别处获得一个薪资丰厚的工作机会时，重新现身。

要是说上面这些蕴含着什么有价值的信息的话，那就是透明度影响到的不是我们可以得到什么，而是我们能避免失去什么。于是我们把整个流程改造了一下，变得更稳定，也更连贯，同时还增加了针对每个员工的个性化、一对一的关注。通过这些措施，抱怨的声音渐渐平息了。

在很多公司，一些决策往往是在董事会会议室的隔音门后做出的。这种高层严格保密的做法会让员工觉得公司最重要的项目在由一些神秘的幕后操纵者控制着。我可不觉得这种感受会让人有多强的意愿去执行。

所以在Salesforce，我们会实时直播年度高管会议，以便公司每个员工都能收看。我们也专门安排了时间来解答员工的提问。不用多说，这毕竟不是什么吸引眼球的电视节目，不是谁都有心思盯着看的。不过仅仅让大家知道他们可以收看，就能带来难以估量的价值了。

关于价值观有趣的一点就是，它们带来的影响并不总是可以量化的——即使对一家像我们这般着迷于数据的公司而言。当人们获得一个美好的体验时，他们甚至不会意识到在一个平行世界里，同一个事件的体验可能会很糟糕。改善入职流程帮我们挽回了多少生产力损失，或者说阻止了多少有才华的员工离职，都是无法用数据表格列出的。我倒不是说多等笔记本电脑一天就会让人立刻不爽当场走人。不过，我的确觉得哪怕是一丝丝的不信任，哪怕只是让人下意识里留下这种印象，也会潜伏在那里几个月甚至几年，然后当他们在别处获得一个薪资丰厚的工作机会时，重新现身。

要是说上面这些蕴含着什么有价值的信息的话，那就是透明度影响到的不是我们可以得到什么，而是我们能避免失去什么。可能有时候我强调透明度有点过头了。我知道我的直率偶尔也会让人下不来台。要能找到平衡绝非易事。有时候它甚至会让人望而生畏。可是一旦你真正接纳了完全透明这个观念后，你也能获得解放。它会开始渗透入每一个你制定的决策，它会淡化那种破坏性的“我们”对抗“他们”的观念，它能曝光隐秘的动机，同时鼓励积极、有道德的行为。

简单来说，它会成为一个极富竞争力的优势。

弱点让你更有力量

跟谷歌或者脸书，或者诸多《财富》500强公司相比，Salesforce算不上一个家喻户晓的名字。我们没有门店，不跟消费者直接接触。我们不制造带我们商标图案的智能手机或者平板电视。我相信对你们许多人来说，我们公司的名字总是和一些新创科技公司的名字一起出现。

即便我们没有为大众熟知，但毫无疑问，我们已经通过努力奋斗让自己有了知名度。实际上，在我们创业初期，我们的生存全赖于此。我们向公众客户提供云端服务，就是在请求客户信任我们能做到不仅是严密保护他们的财务数据和销售信息，更能同样保护涉及他们的客户的敏感资料。而且我们是在请求他们信任我们把所有这些信息，都保存在一个让人不知所以到有点害怕的叫“云端”的地方。现如今，大家把所有信息都上传到云端，对此不会有任何迟疑。可是在1999年，我们这些推销服务的说辞是非常激进的。可能有时候我强调透明度有点过头了。我知道我的直率偶尔也会让人下不来台。要能找到平衡绝非易事。有时候它甚至会让人望而生畏。可是一旦你真正接纳了完全透明这个观念后，你也能获得解放。它会开始渗透入每一个你制定的决策，它会淡化那种破坏性的“我们”对抗“他们”的观念，它能曝光隐秘的动机，同时鼓励积极、有道德的行为。

简单来说，它会成为一个极富竞争力的优势。

弱点让你更有力量

跟谷歌或者脸书，或者诸多《财富》500强公司相比，Salesforce算不上一个家喻户晓的名字。我们没有门店，不跟消费者直接接触。我们不制造带我们商标图案的智能手机或者平板电视。我相信对你们许多人来说，我们公司的名字总是和一些新创科技公司的名字一起出现。

即便我们没有为大众熟知，但毫无疑问，我们已经通过努力奋斗让自己有了知名度。实际上，在我们创业初期，我们的生存全赖于此。我们向公众客户提供云端服务，就是在请求客户信任我们能做到不仅是严密保护他们的财务数据和销售信息，更能同样保护涉及他们的客户的敏感资料。而且我们是在请求他们信任我们把所有这些信息，都保存在一个让人不知所以到有点害怕的叫“云端”的地方。现如今，大家把所有信息都上传到云端，对此不会有任何迟疑。可是在1999年，我们这些推销服务的说辞是非常激进的。此外，我们是通过“订阅模式”来开展业务的，这意味着客户炒掉我们轻而易举，只要决定从哪个月开始不再续订我们的软件就可以了。但凡有一丝念头觉得我们不那么可靠，客户就能马上离我们而去。

换句话说，从一开始，我们就明白获得成功的关键，绝不只能依靠让我们的产品易于使用的简洁界面设计，或者让我们的产品有效的程序代码。所以一直以来，我们真正的成功秘诀在于客户对我们的信任，信任我们能够始终履行我们做出的每一个承诺。

不过，这一点对一个努力想要维持生存的初创企业来说，知易行难。在早期，当我们的多个系统刚刚走出测试阶段时，因为时不时出现一些系统故障，导致我们的服务变缓，或者彻底离线。我们的业务好比一个黑箱，我们的客户无法了解到各种应用背后的运行情况。他们只有登录并尝试使用我们的产品，才能看到这个系统是否运行在最优状态、次优状态或者完全不在状态。

对于这样一个大胆承诺将会以前沿高科技带领客户进入未来时代的企业来说，服务的状态如此缺乏透明度，是一个主要的弱点，也是让客户失望的一个主要因素。当故障发生时，我们的做法跟绝大部分公司在此类状况下的行动是一样的。我们就像鸵鸟一样，埋头解决问题，但尽量不跟客户提这个故障。我们知道我们的工程师在夜以继日地解决问题，我们也不认为让客户注意到这个故障是个明智之举。说实话，我们也觉得尴尬。我现在回想起来，我们后来发现当时有一家竞争对手，专门注册了一个Salesforce的免费试用账号，以便于随时向媒体透露我们任何一次的服务故障。此外，我们是通过“订阅模式”来开展业务的，这意味着客户炒掉我们轻而易举，只要决定从哪个月开始不再续订我们的软件就可以了。但凡有一丝念头觉得我们不那么可靠，客户就能马上离我们而去。

换句话说，从一开始，我们就明白获得成功的关键，绝不只能依靠让我们的产品易于使用的简洁界面设计，或者让我们的产品有效的程序代码。所以一直以来，我们真正的成功秘诀在于客户对我们的信任，信任我们能够始终履行我们做出的每一个承诺。

不过，这一点对一个努力想要维持生存的初创企业来说，知易行难。在早期，当我们的多个系统刚刚走出测试阶段时，因为时不时出现一些系统故障，导致我们的服务变缓，或者彻底离线。我们的业务好比一个黑箱，我们的客户无法了解到各种应用背后的运行情况。他们只有登录并尝试使用我们的产品，才能看到这个系统是否运行在最优状态、次优状态或者完全不在状态。

对于这样一个大胆承诺将会以前沿高科技带领客户进入未来时代的企业来说，服务的状态如此缺乏透明度，是一个主要的弱点，也是让客户失望的一个主要因素。当故障发生时，我们的做法跟绝大部分公司在此类状况下的行动是一样的。我们就像鸵鸟一样，埋头解决问题，但尽量不跟客户提这个故障。我们知道我们的工程师在夜以继日地解决问题，我们也不认为让客户注意到这个故障是个明智之举。说实话，我们也觉得尴尬。我现在回想起来，我们后来发现当时有一家竞争对手，专门注册了一个Salesforce的免费试用账号，以便于随时向媒体透露我们任何一次的服务故障。2005年的一天，在一次跟高管的会议上，我的联合创始人帕克·哈里斯的演示正进行到一半，他的一个手下就拿着一份紧急通报，急匆匆地冲进来打断了他。帕克看通报时的面部表情已经告诉了我所有信息。而我的担心随后也得到了证实，当时他停了下来，看着整个会场，说出了没有哪个首席执行官想听到的话——“我们的网站宕机了。”

帕克的团队花了90分钟把一切修复并重新开启，在那个情况下，已经算是表现惊人了。可对那些在电话和电邮里焦急万分，却没有从我们这里获得任何令人可以接受的回复的客户来说，则是漫长的煎熬。我们终于意识到这是一种警报，告诉我们到了该把那个黑箱变得清晰透明的时候了。不管怎么说，面对一群高声吵嚷着要求获得回答的客户来说，我们又能把这些秘密掩盖多久呢？

就是在那时，帕克开口，提出了一个颇有胆识的方案。“我们就实时地告诉大家到底发生了什么吧。”他说道。

不少高管直截了当地表示了拒绝。“我们为什么要向全世界展示我们的弱点？”他们问道。一开始，我站在他们这边。我可不喜欢搞出什么界面来，允许世界上任何人在任何地方，只要有一台笔记本电脑，就能监控到我们的服务中断。这等同于让公司自杀。

可没过几分钟，我就开始从另一个角度来看这个问题了。不用说，最轻松的做法就是什么都不做；不采取行动，咬紧牙关，等着问题被解决。而有胆有识，违背直觉，可极有可能是正确的举动，就是极其主动地去承担责任：让我们的客户了解发生了什么，毫无隐瞒。2005年的一天，在一次跟高管的会议上，我的联合创始人帕克·哈里斯的演示正进行到一半，他的一个手下就拿着一份紧急通报，急匆匆地冲进来打断了他。帕克看通报时的面部表情已经告诉了我所有信息。而我的担心随后也得到了证实，当时他停了下来，看着整个会场，说出了没有哪个首席执行官想听到的话——“我们的网站宕机了。”

帕克的团队花了90分钟把一切修复并重新开启，在那个情况下，已经算是表现惊人了。可对那些在电话和电邮里焦急万分，却没有从我们这里获得任何令人可以接受的回复的客户来说，则是漫长的煎熬。我们终于意识到这是一种警报，告诉我们到了该把那个黑箱变得清晰透明的时候了。不管怎么说，面对一群高声吵嚷着要求获得回答的客户来说，我们又能把这些秘密掩盖多久呢？

就是在那时，帕克开口，提出了一个颇有胆识的方案。“我们就实时地告诉大家到底发生了什么吧。”他说道。

不少高管直截了当地表示了拒绝。“我们为什么要向全世界展示我们的弱点？”他们问道。一开始，我站在他们这边。我可不喜欢搞出什么界面来，允许世界上任何人在任何地方，只要有一台笔记本电脑，就能监控到我们的服务中断。这等同于让公司自杀。

可没过几分钟，我就开始从另一个角度来看这个问题了。不用说，最轻松的做法就是什么都不做；不采取行动，咬紧牙关，等着问题被解决。而有胆有识，违背直觉，可极有可能是正确的举动，就是极其主动地去承担责任：让我们的客户了解发生了什么，毫无隐瞒。