能够争取到16%的积极分子，然后吸引到观望分子中的一半，那么整个组织已经有一半人都在实践精益医疗了，此时消除浪费、解决问题的氛围就初步形成了。

6.3.2　说服合适的同事加入项目团队

对于上述与项目相关的占比16%的积极分子或者少部分观望分子，项目负责人应该怎样说服他们加入团队呢？毕竟加入项目团队，就意味着接受一种挑战。

[11]经典的管理学研究已经指出了9种常见的“影响方式”（power tactics）。为帮助项目负责人更好地组建团队，基于项目实践的经验，我们认为这几种是比较常用且有效的：

（1）激励吸引（ispiratioal appeal）。每个人都期望获得回报，并不一定是经济上的回报，做精益改善项目基本上也不能直接带来经济回报。可能有的人在特定阶段需要论文、专利，有的人需要更多地与其他科室人员交流、上台展示的机会，有的人需要早点下班回家照顾孩子，也有的人就是希望借这个机会真正解决问题。了解对方的价值观、需求、期望和感兴趣的回报，向你想要说服的对象展示他们参加这个项目能够得到什么样的回报。

（2）请求帮助（cosultatio ad igratiatio）。很多时候，大家可能习惯了发号指令，表现出自己强势、不好欺负的一面。但是，人是很奇怪的动物，在与人沟通的时候，有时适当示弱，能事半功倍。对方对于项目很重要，而你又没有什么可以回报时，可以试着去诚恳能够争取到16%的积极分子，然后吸引到观望分子中的一半，那么整个组织已经有一半人都在实践精益医疗了，此时消除浪费、解决问题的氛围就初步形成了。

6.3.2　说服合适的同事加入项目团队

对于上述与项目相关的占比16%的积极分子或者少部分观望分子，项目负责人应该怎样说服他们加入团队呢？毕竟加入项目团队，就意味着接受一种挑战。

[11]经典的管理学研究已经指出了9种常见的“影响方式”（power tactics）。为帮助项目负责人更好地组建团队，基于项目实践的经验，我们认为这几种是比较常用且有效的：

（1）激励吸引（ispiratioal appeal）。每个人都期望获得回报，并不一定是经济上的回报，做精益改善项目基本上也不能直接带来经济回报。可能有的人在特定阶段需要论文、专利，有的人需要更多地与其他科室人员交流、上台展示的机会，有的人需要早点下班回家照顾孩子，也有的人就是希望借这个机会真正解决问题。了解对方的价值观、需求、期望和感兴趣的回报，向你想要说服的对象展示他们参加这个项目能够得到什么样的回报。

（2）请求帮助（cosultatio ad igratiatio）。很多时候，大家可能习惯了发号指令，表现出自己强势、不好欺负的一面。但是，人是很奇怪的动物，在与人沟通的时候，有时适当示弱，能事半功倍。对方对于项目很重要，而你又没有什么可以回报时，可以试着去诚恳地请求帮助。肯定对方的价值、可能给项目带来的贡献，并让对方真正参与到决策和问题的改善过程中来。

（3）私人关系（persoal appeals）。中国毕竟是熟人社会，尤其公立医院里。建立了朋友关系，对方也可能基于友情“拔刀相助”。

（4）领导协调，其实就是施压（pressure）。这一招是“王炸”，容易炸伤对方，也容易炸伤自己，不到最后不要轻易使出“王炸”。

6.3.3　项目沟通要点

（1）项目团队去现场收集数据时，很容易招致大家的不理解，因此要向大家表明，团队是来帮助大家解决工作中的痛点的，不是来找碴儿的。有一位手术室护士长，希望提高手术室首台手术的准点开台率，进而提高手术室的利用率，减少择期手术病人的等待时间。首先面临改善的临床科室是骨科，然而骨科主任是有名的“强硬派”，护士长不敢与骨科主任沟通。后来采取的策略是，护士长与骨科主任沟通时，不提建议与自己的想法，而只是把收集到的数据和客观事实摆出来，表示希望骨科能够帮助解决这个问题，也需要主任的支持。事实证明这个策略很有效：沟通很顺利，项目推进也很顺利。

（2）把相关的人都拉到项目团队里，关键节点会议上的内容需要让大家都了解。如果某个其他科室的人对于项目的关键节点不了解，等到项目进行到“改善行动”阶段时，对方就会感到莫名其妙：为什么需要做这件事？为什么需要我来做？可能有些人不会明面上拒绝，地请求帮助。肯定对方的价值、可能给项目带来的贡献，并让对方真正参与到决策和问题的改善过程中来。

（3）私人关系（persoal appeals）。中国毕竟是熟人社会，尤其公立医院里。建立了朋友关系，对方也可能基于友情“拔刀相助”。

（4）领导协调，其实就是施压（pressure）。这一招是“王炸”，容易炸伤对方，也容易炸伤自己，不到最后不要轻易使出“王炸”。

6.3.3　项目沟通要点

（1）项目团队去现场收集数据时，很容易招致大家的不理解，因此要向大家表明，团队是来帮助大家解决工作中的痛点的，不是来找碴儿的。有一位手术室护士长，希望提高手术室首台手术的准点开台率，进而提高手术室的利用率，减少择期手术病人的等待时间。首先面临改善的临床科室是骨科，然而骨科主任是有名的“强硬派”，护士长不敢与骨科主任沟通。后来采取的策略是，护士长与骨科主任沟通时，不提建议与自己的想法，而只是把收集到的数据和客观事实摆出来，表示希望骨科能够帮助解决这个问题，也需要主任的支持。事实证明这个策略很有效：沟通很顺利，项目推进也很顺利。

（2）把相关的人都拉到项目团队里，关键节点会议上的内容需要让大家都了解。如果某个其他科室的人对于项目的关键节点不了解，等到项目进行到“改善行动”阶段时，对方就会感到莫名其妙：为什么需要做这件事？为什么需要我来做？可能有些人不会明面上拒绝，但是也会采取“拖字诀”。只有让项目成员从最开始就了解项目的来源、现状以及根本原因，与根本原因对应的改善行动才会成为水到渠成的事情。

（3）建议项目的核心团队建立每日或每周的例会制度。常规性的会议机制，能够有效地推进项目。例会不用很长时间，而且鼓励开短会，如果是每天的例会，可以利用午饭前后10分钟的时间进行，如果是每周例会，也不要超过30分钟。但是也会采取“拖字诀”。只有让项目成员从最开始就了解项目的来源、现状以及根本原因，与根本原因对应的改善行动才会成为水到渠成的事情。

（3）建议项目的核心团队建立每日或每周的例会制度。常规性的会议机制，能够有效地推进项目。例会不用很长时间，而且鼓励开短会，如果是每天的例会，可以利用午饭前后10分钟的时间进行，如果是每周例会，也不要超过30分钟。6.4　小结

第一步包含选题与组队，以问题为导向，先选题再组队。选题时要选取工作中的痛点，不要试图煮沸整个海洋，可以基于数据和事实对大的问题进行分解。在拟定项目题目时，需要注意三要素，即对象、问题与结果。组队时，需要找到对新鲜事物富有激情、愿意改变的同事，采用常用的四种“影响方式”邀请其加入项目团队，并建立日常的沟通机制，为后续项目推进奠定基础。

针对“急临医嘱用药下送不及时”的问题，项目负责人毛××选定题目为“缩短急临医嘱用药送达护士站的时间”，并在后续的项目团队会议中进一步讨论确定。随后，她根据项目需要与自己的观察结果，选定了项目团队成员，并得到了神经内科刘主任的大力支持。于是，项目负责人毛××完成项目A3的表头，即第一步选题与组队（见图6-4）。6.4　小结

第一步包含选题与组队，以问题为导向，先选题再组队。选题时要选取工作中的痛点，不要试图煮沸整个海洋，可以基于数据和事实对大的问题进行分解。在拟定项目题目时，需要注意三要素，即对象、问题与结果。组队时，需要找到对新鲜事物富有激情、愿意改变的同事，采用常用的四种“影响方式”邀请其加入项目团队，并建立日常的沟通机制，为后续项目推进奠定基础。

针对“急临医嘱用药下送不及时”的问题，项目负责人毛××选定题目为“缩短急临医嘱用药送达护士站的时间”，并在后续的项目团队会议中进一步讨论确定。随后，她根据项目需要与自己的观察结果，选定了项目团队成员，并得到了神经内科刘主任的大力支持。于是，项目负责人毛××完成项目A3的表头，即第一步选题与组队（见图6-4）。图6-4　A3的表头部分

讨论问题：

选题部分应当注意哪些问题？

组队中沟通的要点有哪些？

关键概念：

选题三要素

创新扩散理论

影响方式图6-4　A3的表头部分

讨论问题：

选题部分应当注意哪些问题？

组队中沟通的要点有哪些？

关键概念：

选题三要素

创新扩散理论

影响方式