图14.1　招聘团队建设包含内容

1．团队人员

招聘团队的建设至少包含三方面人员：企业领导、业务部门面试官及人力资源部门招聘工作者。有些企业还会把支持人员也加入招聘团队之中。企业领导从某种意义上来说，属于非固定成员，他们更多只是挂名，很少参与实际招聘，但对招聘计划等方案拥有最终决策权。

业务部门面试官作为非人力资源出身的面试者，承担着一部分招聘工作。人力资源部门招聘工作者则承担了绝大部分招聘工作，是招聘工作的主力军。招聘团队建设的好与坏，很大程度上与领导和业务部门对招聘的重视与否有关。这种重视程度与他们自身对招聘工作的认识有关，也与人力资源部门对他们的思想引导有关。

2．工作分配

工作分配从两方面进行。首先是对不同群体进行工作分配。比如，领导组主要是做决策，偶尔负责高端岗位的面试；业务部门负责业务面试；招聘人员负责招聘整套流程的执行；支持人员做好协调工作，如座位安排、工牌发放。其次是在招聘人员内部进行工作分工，不同图14.1　招聘团队建设包含内容

1．团队人员

招聘团队的建设至少包含三方面人员：企业领导、业务部门面试官及人力资源部门招聘工作者。有些企业还会把支持人员也加入招聘团队之中。企业领导从某种意义上来说，属于非固定成员，他们更多只是挂名，很少参与实际招聘，但对招聘计划等方案拥有最终决策权。

业务部门面试官作为非人力资源出身的面试者，承担着一部分招聘工作。人力资源部门招聘工作者则承担了绝大部分招聘工作，是招聘工作的主力军。招聘团队建设的好与坏，很大程度上与领导和业务部门对招聘的重视与否有关。这种重视程度与他们自身对招聘工作的认识有关，也与人力资源部门对他们的思想引导有关。

2．工作分配

工作分配从两方面进行。首先是对不同群体进行工作分配。比如，领导组主要是做决策，偶尔负责高端岗位的面试；业务部门负责业务面试；招聘人员负责招聘整套流程的执行；支持人员做好协调工作，如座位安排、工牌发放。其次是在招聘人员内部进行工作分工，不同人员负责不同工作。比如有一位招聘经理和三名招聘专员，经理负责招聘统筹工作，如方案的制定、招聘任务的跟踪；三名专员则负责不同领域模块的人员招聘以及其他必备的文档类工作，如招聘统计。

表14.1是某企业招聘团队工作分配的明细表。可以看出，该企业对团队人员任务的分配比较细化，把人力资源总监作为单独的负责人，统筹招聘工作，对上汇报，对下管理。

表14.1　某企业招聘团队工作分配

而工作分配图则明确了招聘组内部的工作分工，为每个成员的工人员负责不同工作。比如有一位招聘经理和三名招聘专员，经理负责招聘统筹工作，如方案的制定、招聘任务的跟踪；三名专员则负责不同领域模块的人员招聘以及其他必备的文档类工作，如招聘统计。

表14.1是某企业招聘团队工作分配的明细表。可以看出，该企业对团队人员任务的分配比较细化，把人力资源总监作为单独的负责人，统筹招聘工作，对上汇报，对下管理。

表14.1　某企业招聘团队工作分配

而工作分配图则明确了招聘组内部的工作分工，为每个成员的工作职责和指标设定打下了基础，如图14.2所示。

图14.2　某公司招聘组成员工作分配图

3．目标设定

工作分配后需要对任务设定目标。目标的存在，一来是指导工作，增强相关人员对该工作的重视；二来可量化具体任务，提供考核依据。人力资源部门内部成员因为做的是本职工作，所以任务目标容易落实下去，根据工作分配，对每个人设定KPI（Key Performace Idicator，关键绩效指标），跟踪统计执行情况。

对其他兼职人员的目标设定比较困难，领导层没必要设定，主要是业务部门面试官设定目标。业务部门主要职责不在面试，虽然会协助面试，但依旧会认为招聘是人力资源部门的事，设定目标能加强他们的责任心。指标占比和设定需要与业务面试官及部门领导沟通并达作职责和指标设定打下了基础，如图14.2所示。

图14.2　某公司招聘组成员工作分配图

3．目标设定

工作分配后需要对任务设定目标。目标的存在，一来是指导工作，增强相关人员对该工作的重视；二来可量化具体任务，提供考核依据。人力资源部门内部成员因为做的是本职工作，所以任务目标容易落实下去，根据工作分配，对每个人设定KPI（Key Performace Idicator，关键绩效指标），跟踪统计执行情况。

对其他兼职人员的目标设定比较困难，领导层没必要设定，主要是业务部门面试官设定目标。业务部门主要职责不在面试，虽然会协助面试，但依旧会认为招聘是人力资源部门的事，设定目标能加强他们的责任心。指标占比和设定需要与业务面试官及部门领导沟通并达成一致意见。另外，领导层需要整理出一份面试官清单并定期更新。不是所有人都适合做面试官，只有那些懂业务且具备面试技巧的人选才能胜任。

从招聘团队建设演化而来的是全员招聘的概念。为了应对大批量招聘和突发性招聘，在招聘标准不断提高、高端人才减少的情况下，全员招聘可以将人力资源部门的工作扩展到企业的各个部门，这无形中增加了招聘渠道，扩大了潜在候选者的范围，也提高了邀约精准度，可以快速帮助企业及时解决招聘问题。

14.2　雇主品牌建设

20世纪90年代初，雇主品牌这一概念被提出。随着人才抢夺的竞争加剧，企业越来越意识到雇主品牌对人才吸引的重要性。企业的雇主品牌，包括知名度、美誉度和忠诚度等，能帮助企业较为容易地获得高质量人才的青睐。

在雇主品牌出现之前，HR品牌曾存在过一段时间。从层次上说，HR品牌是被囊括在雇主品牌之内的，作为雇主品牌的一部分而存在。毕竟求职者第一次和企业面对面的接触，是通过HR这个窗口。HR的言行举止，直接影响求职者对企业的主观判断。

14.2.1　雇主品牌意义

雇主品牌已成为与产品品牌、企业品牌具有同等地位的三大品牌之一。虽然它们关注点有所不同，但都对企业的发展起着举足轻重的成一致意见。另外，领导层需要整理出一份面试官清单并定期更新。不是所有人都适合做面试官，只有那些懂业务且具备面试技巧的人选才能胜任。

从招聘团队建设演化而来的是全员招聘的概念。为了应对大批量招聘和突发性招聘，在招聘标准不断提高、高端人才减少的情况下，全员招聘可以将人力资源部门的工作扩展到企业的各个部门，这无形中增加了招聘渠道，扩大了潜在候选者的范围，也提高了邀约精准度，可以快速帮助企业及时解决招聘问题。

14.2　雇主品牌建设

20世纪90年代初，雇主品牌这一概念被提出。随着人才抢夺的竞争加剧，企业越来越意识到雇主品牌对人才吸引的重要性。企业的雇主品牌，包括知名度、美誉度和忠诚度等，能帮助企业较为容易地获得高质量人才的青睐。

在雇主品牌出现之前，HR品牌曾存在过一段时间。从层次上说，HR品牌是被囊括在雇主品牌之内的，作为雇主品牌的一部分而存在。毕竟求职者第一次和企业面对面的接触，是通过HR这个窗口。HR的言行举止，直接影响求职者对企业的主观判断。

14.2.1　雇主品牌意义

雇主品牌已成为与产品品牌、企业品牌具有同等地位的三大品牌之一。虽然它们关注点有所不同，但都对企业的发展起着举足轻重的作用，雇主品牌则聚焦于企业的人力资源。在着手建设企业雇主品牌之前，需要明白企业雇主品牌存在的价值或意义。

一个良好的企业雇主品牌，具备以下几方面的现实意义，如图14.3所示。

图14.3　雇主品牌意义

1．提升竞争优势

企业的竞争优势体现在产品，但产品的问世是企业员工不懈努力的结果。企业的竞争，归根到底还是人才的竞争。企业建设好雇主品牌，可以提升员工、外部供应商、购买者对企业的满意度和认可度。这些都有利于企业不断精进产品质量，扩大产品覆盖率和客户的购买率，从而提升企业整体的竞争优势。

2．吸引优秀人才

好的雇主品牌，可以吸引大批优秀的外界人才。一方面，企业声作用，雇主品牌则聚焦于企业的人力资源。在着手建设企业雇主品牌之前，需要明白企业雇主品牌存在的价值或意义。

一个良好的企业雇主品牌，具备以下几方面的现实意义，如图14.3所示。

图14.3　雇主品牌意义

1．提升竞争优势

企业的竞争优势体现在产品，但产品的问世是企业员工不懈努力的结果。企业的竞争，归根到底还是人才的竞争。企业建设好雇主品牌，可以提升员工、外部供应商、购买者对企业的满意度和认可度。这些都有利于企业不断精进产品质量，扩大产品覆盖率和客户的购买率，从而提升企业整体的竞争优势。

2．吸引优秀人才

好的雇主品牌，可以吸引大批优秀的外界人才。一方面，企业声