图16-2 战略梳理

主要盘点什么？从人的角度来看，包括员工的基本信息、工作履历、工作业绩评价、任期记录、选拔记录、职种序列、任职资格评审记录、培养记录、总量结构分析、薪酬记录和流动记录等。

盘点时，还可以从岗位的角度来看，包括同一类岗位的员工数量、能力分布、任职等级结构、岗位胜任度、岗位继任计划等因素。

当然，也有企业基于职类职种，盘点不同序列的总量、结构和密度。

总之，盘点可粗可细，关键要与企业的发展阶段和管理精细程度图16-2 战略梳理

主要盘点什么？从人的角度来看，包括员工的基本信息、工作履历、工作业绩评价、任期记录、选拔记录、职种序列、任职资格评审记录、培养记录、总量结构分析、薪酬记录和流动记录等。

盘点时，还可以从岗位的角度来看，包括同一类岗位的员工数量、能力分布、任职等级结构、岗位胜任度、岗位继任计划等因素。

当然，也有企业基于职类职种，盘点不同序列的总量、结构和密度。

总之，盘点可粗可细，关键要与企业的发展阶段和管理精细程度相关。

3.人员需求预测

经营战略梳理完成后，即可开展人员需求预测，主要预测战略实现需要的人员结构、数量和质量。

预测时，要综合考虑以下因素：

●不同事业部、不同产品线、不同市场区域的整体目标。

●不同业务模式下的人员协同逻辑。

●市场需求、产品或服务质量升级或决定进入新的市场。

●产品和服务的发展要求。

●人员稳定性、人员流失率、自然淘汰率。

●公司培训计划和任职资格提升计划。

●人均效能及提升人均效能的相关措施。

●技术革新。

●财务预算等。

如果企业管理水平无法实现以上需求预测，可以从市场端进行需求分析，通过财务比率、业务模式、角色与能力要求、工作设计、管理模式设计、人均效能等维度进行系统分析，如图16-3所示。相关。

3.人员需求预测

经营战略梳理完成后，即可开展人员需求预测，主要预测战略实现需要的人员结构、数量和质量。

预测时，要综合考虑以下因素：

●不同事业部、不同产品线、不同市场区域的整体目标。

●不同业务模式下的人员协同逻辑。

●市场需求、产品或服务质量升级或决定进入新的市场。

●产品和服务的发展要求。

●人员稳定性、人员流失率、自然淘汰率。

●公司培训计划和任职资格提升计划。

●人均效能及提升人均效能的相关措施。

●技术革新。

●财务预算等。

如果企业管理水平无法实现以上需求预测，可以从市场端进行需求分析，通过财务比率、业务模式、角色与能力要求、工作设计、管理模式设计、人均效能等维度进行系统分析，如图16-3所示。图16-3 从市场端进行的需求预测

利用人均效能来预测人数是比较常见的做法，其基本原理是根据企业的财务目标，结合人均效能（如人均营收、人均利润）来预测人数。根据所选取财务比率的不同，具体包括以下几种方式。

●基于利润进行预测：人员总数=利润目标/人均利润目标

●基于收入进行预测：人员总数=营收目标/人均营收目标

●基于费用进行预测：人员总数=人员费用目标/人均费用目标

基于业务模式及所需人员角色预测用人需求，进行建模并预测总量。其原理是对企业的各类业务模式进行抽丝剥茧，提炼出业务核心流程，根据既往经验明确不同业务环节所需关键人员角色与配置需图16-3 从市场端进行的需求预测

利用人均效能来预测人数是比较常见的做法，其基本原理是根据企业的财务目标，结合人均效能（如人均营收、人均利润）来预测人数。根据所选取财务比率的不同，具体包括以下几种方式。

●基于利润进行预测：人员总数=利润目标/人均利润目标

●基于收入进行预测：人员总数=营收目标/人均营收目标

●基于费用进行预测：人员总数=人员费用目标/人均费用目标

基于业务模式及所需人员角色预测用人需求，进行建模并预测总量。其原理是对企业的各类业务模式进行抽丝剥茧，提炼出业务核心流程，根据既往经验明确不同业务环节所需关键人员角色与配置需要，进而以关键角色为标杆配置其他人员。

基于工作分析进行预测则采用定额定员法，以工作驱动确定人力资源数量。

对管理人员、职能人员通常采取比例法预测其数量。

4.人员供给预测

人员供给主要包括内部供给和外部供给两个维度。

内部供给的分析维度包括：人才岗位适配分析表、人才盘点报告、后备人才队伍报告、内部劳动力市场报告、不同模块人才使用效能分析报告、不同模块人才密度分析等。

外部供给预测，可宏观可微观。企业进行供给预测时，主要考虑微观即可，包括薪酬竞争力、市场人才稀缺度、企业吸引力等维度。

5.制定人力资源战略规划

完成以上步骤，企业的“用人逻辑”就会涌现出来，通过将前几个部分联动，从战略目标、关键业务领域、关键成功因素、关键岗位定义及规划、人才工作计划等维度梳理，即可得到整体人力资源战略规划。

当然，完善的人力资源战略规划，不单单包括基于差距分析的人才队伍规划，还应该包括实现规划的具体措施，如招聘计划、培养计划等。同时，还要明确所需资源和权限，以保证工作有效落地。要，进而以关键角色为标杆配置其他人员。

基于工作分析进行预测则采用定额定员法，以工作驱动确定人力资源数量。

对管理人员、职能人员通常采取比例法预测其数量。

4.人员供给预测

人员供给主要包括内部供给和外部供给两个维度。

内部供给的分析维度包括：人才岗位适配分析表、人才盘点报告、后备人才队伍报告、内部劳动力市场报告、不同模块人才使用效能分析报告、不同模块人才密度分析等。

外部供给预测，可宏观可微观。企业进行供给预测时，主要考虑微观即可，包括薪酬竞争力、市场人才稀缺度、企业吸引力等维度。

5.制定人力资源战略规划

完成以上步骤，企业的“用人逻辑”就会涌现出来，通过将前几个部分联动，从战略目标、关键业务领域、关键成功因素、关键岗位定义及规划、人才工作计划等维度梳理，即可得到整体人力资源战略规划。

当然，完善的人力资源战略规划，不单单包括基于差距分析的人才队伍规划，还应该包括实现规划的具体措施，如招聘计划、培养计划等。同时，还要明确所需资源和权限，以保证工作有效落地。6.执行规划并实施监控

通过PDCA循环，保障人才规划有效落地。

7.人才规划评估与复盘

定期审视人才规划的有效性，评估工作中的不足之处和改进之处。

简言之，人力资源规划的逻辑如下。

●目标是什么？怎么做事能实现目标？

●做事需要多少人，各专业多少人，什么水平？

●现在有多少人，各专业有多少人，什么水平？

●理想减去现状就是差距，根据差距制定人力资源战略规划。

●有了人才规划，下一步怎么实现人才理想状态？

●做事需要什么支持？人、机制、钱还是权限？

二、人才供应链：源源不断打造人才梯队

人才预测和规划是前提，更重要的是确保源源不断的符合业务需要的人才供应，解决人才供应问题，实现人才与组织共同发展。

人才供应体系解决人才供应与培养的问题，即战略需要什么样的人才，人才从哪里来。人才供应链衔接人才规划和人才盘点，是人才6.执行规划并实施监控

通过PDCA循环，保障人才规划有效落地。

7.人才规划评估与复盘

定期审视人才规划的有效性，评估工作中的不足之处和改进之处。

简言之，人力资源规划的逻辑如下。

●目标是什么？怎么做事能实现目标？

●做事需要多少人，各专业多少人，什么水平？

●现在有多少人，各专业有多少人，什么水平？

●理想减去现状就是差距，根据差距制定人力资源战略规划。

●有了人才规划，下一步怎么实现人才理想状态？

●做事需要什么支持？人、机制、钱还是权限？

二、人才供应链：源源不断打造人才梯队

人才预测和规划是前提，更重要的是确保源源不断的符合业务需要的人才供应，解决人才供应问题，实现人才与组织共同发展。

人才供应体系解决人才供应与培养的问题，即战略需要什么样的人才，人才从哪里来。人才供应链衔接人才规划和人才盘点，是人才