一个项目共有6个人，就会有15种联系；有7个人，就会有21种联系。因此，当项目的人数超过5时，相互联系的种类数量就会迅速增长，甚至可能变得难以把控。

假设某种重要的物品出现短缺，需要在项目人员之间共用；这是一种项目限制，即经常会短缺的关键项目要素，如资金、时间和人力一个项目共有6个人，就会有15种联系；有7个人，就会有21种联系。因此，当项目的人数超过5时，相互联系的种类数量就会迅速增长，甚至可能变得难以把控。

假设某种重要的物品出现短缺，需要在项目人员之间共用；这是一种项目限制，即经常会短缺的关键项目要素，如资金、时间和人力资源等。再加上一些其他的资源限制，如项目团队成员只能在特定时间使用某种特定的设备，以及需要在特定的时间对该设备进行维护。如果由于设备正处于维修时期而无法使用，那么这也可能是一种主要限制！

现在再加上第二种所需的资源，例如对数据库的访问，以及对正在进行的调查或另一种设备的依赖。由于项目团队人员众多，同时还有时间、金钱或资源的限制，有效的管理就变得非常复杂。

有些任务的启动需要依赖于先前任务的完成，这样就会形成各种瓶颈或障碍，造成项目工作效率低下。随着所需项目资源的不断增长，项目复杂度不一定要归咎于任何人；相反，它往往是各种限制、关联性和依赖性的结果。

第9章讨论的甘特图是一种很有价值的工具，特别是对于那些团队成员较少、接近尾声和限制较少的项目。对于涉及很多人员、资源和限制的长期大型项目来说，项目经理需要使用更复杂的工具来维持管理。

关键路径法（CPM）和评审技术（PERT）

关键路径法（CPM）是杜邦公司（Dupot Icorporated）于1957年发明的一种方法。即使你个人不需要参与CPM分析，了解其基本原理也是很有意义的。项目中的CPM是耗时最长的路径。根据定义，关键路径是没有浮动性的。如果你在关键路径上落后于进度，那么整个项目就会落后于进度。资源等。再加上一些其他的资源限制，如项目团队成员只能在特定时间使用某种特定的设备，以及需要在特定的时间对该设备进行维护。如果由于设备正处于维修时期而无法使用，那么这也可能是一种主要限制！

现在再加上第二种所需的资源，例如对数据库的访问，以及对正在进行的调查或另一种设备的依赖。由于项目团队人员众多，同时还有时间、金钱或资源的限制，有效的管理就变得非常复杂。

有些任务的启动需要依赖于先前任务的完成，这样就会形成各种瓶颈或障碍，造成项目工作效率低下。随着所需项目资源的不断增长，项目复杂度不一定要归咎于任何人；相反，它往往是各种限制、关联性和依赖性的结果。

第9章讨论的甘特图是一种很有价值的工具，特别是对于那些团队成员较少、接近尾声和限制较少的项目。对于涉及很多人员、资源和限制的长期大型项目来说，项目经理需要使用更复杂的工具来维持管理。

关键路径法（CPM）和评审技术（PERT）

关键路径法（CPM）是杜邦公司（Dupot Icorporated）于1957年发明的一种方法。即使你个人不需要参与CPM分析，了解其基本原理也是很有意义的。项目中的CPM是耗时最长的路径。根据定义，关键路径是没有浮动性的。如果你在关键路径上落后于进度，那么整个项目就会落后于进度。第二种项目管理方法是项目评审技术（PERT），与CPM有些类似，但更为复杂。PERT是1958年由博思艾伦咨询公司（Booz-Alla Hamilto）和洛克希德公司（Lockheed Corporatio）联合美国海军在北极星潜射核导弹项目中研制的一种管理方法。该方法对项目工作的完成进度进行一定程度的控制，这种控制对很多项目来说极其重要，尤其是大型项目（其规模要超出本书一般读者所管理的项目规模）。

项目经理将使用PERT指明一项或一组任务，即确定工序，这对项目的成功至关重要。PERT图实际上描述了一种估算任务工期的三点法，通常分为最乐观工期、最可能工期和最悲观工期。通过这种估算方法，项目经理能够更好地掌握项目的实际进度。

我们会在本章适当探讨CPM，CPM是一种有效的项目管理方法，使项目经理能够监控各种项目进度的影响。例如：

● ■ 如果一项关键任务推迟了几天，并最终与下一项关键任务同时开始，怎样确定孰先孰后？由于有两项关键任务，那么推迟的任务必须在另一项任务开始前完成。● ■ 让项目人员在一项任务上多耗费3天时间会造成什么影响？如果该项任务在关键路径上，那么将会导致其他关键任务延迟3天。● ■ 如果一项非关键任务推迟了两周，会有什么影响？这取决于该项非关键任务有多少浮动时间。如果它有16天的浮动时间，那么最终还会剩余2天的浮动时间。

需要强调的是：关键任务是指关键路径上的单个任务。非关键任第二种项目管理方法是项目评审技术（PERT），与CPM有些类似，但更为复杂。PERT是1958年由博思艾伦咨询公司（Booz-Alla Hamilto）和洛克希德公司（Lockheed Corporatio）联合美国海军在北极星潜射核导弹项目中研制的一种管理方法。该方法对项目工作的完成进度进行一定程度的控制，这种控制对很多项目来说极其重要，尤其是大型项目（其规模要超出本书一般读者所管理的项目规模）。

项目经理将使用PERT指明一项或一组任务，即确定工序，这对项目的成功至关重要。PERT图实际上描述了一种估算任务工期的三点法，通常分为最乐观工期、最可能工期和最悲观工期。通过这种估算方法，项目经理能够更好地掌握项目的实际进度。

我们会在本章适当探讨CPM，CPM是一种有效的项目管理方法，使项目经理能够监控各种项目进度的影响。例如：

● ■ 如果一项关键任务推迟了几天，并最终与下一项关键任务同时开始，怎样确定孰先孰后？由于有两项关键任务，那么推迟的任务必须在另一项任务开始前完成。● ■ 让项目人员在一项任务上多耗费3天时间会造成什么影响？如果该项任务在关键路径上，那么将会导致其他关键任务延迟3天。● ■ 如果一项非关键任务推迟了两周，会有什么影响？这取决于该项非关键任务有多少浮动时间。如果它有16天的浮动时间，那么最终还会剩余2天的浮动时间。

需要强调的是：关键任务是指关键路径上的单个任务。非关键任务是指CPM网络中有浮动时间的一项任务。浮动时间是指完成某项特定任务的时间间隔。

大有可为

项目经理使用CPM来压缩项目时间表，方法是确定哪些任务可以同时进行；这种方式很有价值，因为根据最初的计划，这些任务可能需要按顺序来执行。

由于关键路径代表需要花费最多时间完成的路径，因此它不包含浮动时间。关键路径上的延迟会影响整个项目，而非关键路径上的任务的完工时间可以有一些浮动。因此，与承担关键路径任务的团队成员相比，承担非关键路径任务的团队成员可能不必像前者那样马不停蹄地赶工。然而，如果承担非关键路径任务的团队成员不够谨慎，他们的任务总工期可能会超过关键路径上的任务工期。同样，他们也可能造成项目落后于计划。

请记住，这本书的名字是《小型项目管理》，篇幅适中，并不是一本数百页的大部头，让我们逐步看一下如何使用CPM来管理一个简单的项目。假设一个项目只有2名项目人员：你和一位朋友。这个项目只包括10项事件或任务，包括项目开始和项目结束，但是实际上只需要完成9项任务。

为项目创建一个工作分解结构（WBS）。图17是我们的示例，工期以分钟为单位。务是指CPM网络中有浮动时间的一项任务。浮动时间是指完成某项特定任务的时间间隔。

大有可为

项目经理使用CPM来压缩项目时间表，方法是确定哪些任务可以同时进行；这种方式很有价值，因为根据最初的计划，这些任务可能需要按顺序来执行。

由于关键路径代表需要花费最多时间完成的路径，因此它不包含浮动时间。关键路径上的延迟会影响整个项目，而非关键路径上的任务的完工时间可以有一些浮动。因此，与承担关键路径任务的团队成员相比，承担非关键路径任务的团队成员可能不必像前者那样马不停蹄地赶工。然而，如果承担非关键路径任务的团队成员不够谨慎，他们的任务总工期可能会超过关键路径上的任务工期。同样，他们也可能造成项目落后于计划。

请记住，这本书的名字是《小型项目管理》，篇幅适中，并不是一本数百页的大部头，让我们逐步看一下如何使用CPM来管理一个简单的项目。假设一个项目只有2名项目人员：你和一位朋友。这个项目只包括10项事件或任务，包括项目开始和项目结束，但是实际上只需要完成9项任务。

为项目创建一个工作分解结构（WBS）。图17是我们的示例，工期以分钟为单位。在本例中，需要最多时间的路径是任务10，即到郊游地点的40分钟车程。

根据WBS中的信息，创建一个如图18所示的流程图。请注意，在此流程图中，有些任务可以同时进行。比尔的任务和艾丽卡的任务如下图所示。在本例中，需要最多时间的路径是任务10，即到郊游地点的40分钟车程。

根据WBS中的信息，创建一个如图18所示的流程图。请注意，在此流程图中，有些任务可以同时进行。比尔的任务和艾丽卡的任务如下图所示。