职能、面向未来的战略层面协作，才能逐渐建立起未来能力。

在后来的年会前和半年会前，我开始请大家提前把各个专业职能的工作报告一起拉通讨论，在这个过程中就会产生不同专业策略的碰撞和磨合。这个方法逐渐迭代成为职能战略研讨会。各个专业负责人围绕集团粗线条的战略方向和策略，先各自思考并迭代职能战略和执行方案，同时提出相应的组织调整思路，包括组织架构、流程、人才发展、文化和权责方面的调整，这期间也会与其他专业进行跨职能研讨。在这个过程中，我和集团战略部的同事会提供方法论支持，参加讨论、提出挑战、帮助梳理。之后，在为期2～3天的集团高管闭门研讨会上，每个专业职能负责人分享思路后，其他人提出意见和建议，对一些新想法或模糊的地方，大家会展开更深入讨论甚至辩论。这样一轮下来，每个人既了解了其他人打算要做的事情，又能对自己的思路进行调整，互相主动对齐。

这种工作方式的目的，与IBM的业务领先模型（busiess leadership model，BLM）、麦肯锡的7S框架一样，都是解决战略和组织问题的方法。但不同的是，它深潜到战略和组织问题的更底层，强调基于科学思维的协同工作方法，同时提高战略与组织的思考和行动质量，让战略更加知行合一，而不仅是走完一个战略规划和组织匹配的流程。恰好几年前龙湖人力资源部门曾介绍过一个称为“V模型”的思考框架，为了降低组织沟通成本，我们沿用了这个名字，来描述这套打通职能战略及组织的工作方法，但是对内容做了大量修改和丰富，使之能够真正运转起来，是“旧瓶装新酒”。在促成企业改变时，最怕的是“新瓶装旧酒”，大家在概念上都很自信但没有实质上的改职能、面向未来的战略层面协作，才能逐渐建立起未来能力。

在后来的年会前和半年会前，我开始请大家提前把各个专业职能的工作报告一起拉通讨论，在这个过程中就会产生不同专业策略的碰撞和磨合。这个方法逐渐迭代成为职能战略研讨会。各个专业负责人围绕集团粗线条的战略方向和策略，先各自思考并迭代职能战略和执行方案，同时提出相应的组织调整思路，包括组织架构、流程、人才发展、文化和权责方面的调整，这期间也会与其他专业进行跨职能研讨。在这个过程中，我和集团战略部的同事会提供方法论支持，参加讨论、提出挑战、帮助梳理。之后，在为期2～3天的集团高管闭门研讨会上，每个专业职能负责人分享思路后，其他人提出意见和建议，对一些新想法或模糊的地方，大家会展开更深入讨论甚至辩论。这样一轮下来，每个人既了解了其他人打算要做的事情，又能对自己的思路进行调整，互相主动对齐。

这种工作方式的目的，与IBM的业务领先模型（busiess leadership model，BLM）、麦肯锡的7S框架一样，都是解决战略和组织问题的方法。但不同的是，它深潜到战略和组织问题的更底层，强调基于科学思维的协同工作方法，同时提高战略与组织的思考和行动质量，让战略更加知行合一，而不仅是走完一个战略规划和组织匹配的流程。恰好几年前龙湖人力资源部门曾介绍过一个称为“V模型”的思考框架，为了降低组织沟通成本，我们沿用了这个名字，来描述这套打通职能战略及组织的工作方法，但是对内容做了大量修改和丰富，使之能够真正运转起来，是“旧瓶装新酒”。在促成企业改变时，最怕的是“新瓶装旧酒”，大家在概念上都很自信但没有实质上的改变，而“旧瓶装新酒”，反而容易把新事物以低成本方式植入到原有体系中，让改变静静地发生。

查理·芒格在投资中强调跨学科思维方式的观点，对于组织内专业分工和协作也同样适用。专业是人为创造出的概念，是因为人类知识体系日渐庞大，必须通过细分学科和专业才能让工作有足够的深度。但是，世界上任何一个现象或一件事，永远是整体的、跨专业的，因此，必须跨学科、多视角地观察、思考和行动。当用户购买一家企业的产品时，得到的是整体的产品，用户并不会说“买半斤产品设计、半斤销售、三两人力资源，再加二两财务”。因此，组织分工的目的是更专业地协作，通过专业分工实现精深，通过协作最终创造价值。

在大型组织中，每个专业职能都有自己的一套方法论，有些来自外部通用的做法和标准，比如财务体系的外部规则和标准就非常清晰；有些是企业发展过程中结合外部做法形成的自己的一套方法，比如采购、营销、产品设计等，并没有太多外部统一标准，需要更多的内部再创造。当每个专业都有了自己的一套方法和语言体系时，跨专业解决问题就变得更具挑战性，需要一种超越专业的通用方法论和语言体系来作为基础。否则就会出现查理·芒格极其反对的“锤子思维”，即把自己的专业能力当成一把锤子时，就会把看到的任何问题都当成钉子。

工作站模式的方法论，就是一种超越专业属性的通用方法论。其实，很多优秀企业都有自己的通用方法论，比如，丰田公司有丰田制造系统（Toyota productio system，TPS），多元化工业企业丹纳赫有丹纳赫商业系统（Daaher busiess system，DBS），麦肯锡有解变，而“旧瓶装新酒”，反而容易把新事物以低成本方式植入到原有体系中，让改变静静地发生。

查理·芒格在投资中强调跨学科思维方式的观点，对于组织内专业分工和协作也同样适用。专业是人为创造出的概念，是因为人类知识体系日渐庞大，必须通过细分学科和专业才能让工作有足够的深度。但是，世界上任何一个现象或一件事，永远是整体的、跨专业的，因此，必须跨学科、多视角地观察、思考和行动。当用户购买一家企业的产品时，得到的是整体的产品，用户并不会说“买半斤产品设计、半斤销售、三两人力资源，再加二两财务”。因此，组织分工的目的是更专业地协作，通过专业分工实现精深，通过协作最终创造价值。

在大型组织中，每个专业职能都有自己的一套方法论，有些来自外部通用的做法和标准，比如财务体系的外部规则和标准就非常清晰；有些是企业发展过程中结合外部做法形成的自己的一套方法，比如采购、营销、产品设计等，并没有太多外部统一标准，需要更多的内部再创造。当每个专业都有了自己的一套方法和语言体系时，跨专业解决问题就变得更具挑战性，需要一种超越专业的通用方法论和语言体系来作为基础。否则就会出现查理·芒格极其反对的“锤子思维”，即把自己的专业能力当成一把锤子时，就会把看到的任何问题都当成钉子。

工作站模式的方法论，就是一种超越专业属性的通用方法论。其实，很多优秀企业都有自己的通用方法论，比如，丰田公司有丰田制造系统（Toyota productio system，TPS），多元化工业企业丹纳赫有丹纳赫商业系统（Daaher busiess system，DBS），麦肯锡有解决问题七步法，等等。更多的优秀企业虽然没有特别命名的方法论，但通过长期实践建立起跨职能协作的方法，如苹果公司。所有这些方法论都是基于科学思维和科学方法建立的，实际上人类只有掌握科学方法后才能构建起宏大的知识体系并用它来改造世界。我们会在第7章详细讨论科学思维。

解决跨专业职能协作问题需要考虑组织架构、工作方法、激励机制等各个方面，需要与企业算法密切关联。如果脱离企业战略、协作方法、业务场景，就组织谈组织，容易与现实脱节，造成经常解决了一个问题但带来了更多或者更长期问题的负面效应。

我们以管理顾问拉姆·查兰（Ram Chara）等人在《识人用人》[2]一书中提倡的G3模式为例。G3是指由首席执行官（CEO）、首席财务官（CFO）和首席人力资源官（CHRO）组成一个紧密的三人小组，通过平时高频互动和季度讨论，更好地做出战略和运营决策。G3模式试图解决两个问题，一是如何做好资源分配，因为人和钱都是核心资源；二是太多人大范围讨论时，不容易开诚布公地探讨核心问题。这两个问题都很常见，但要制定相应的解决方案并不容易。

第一个问题的解决方案，要根据行业、市场和战略逻辑来定。在稳定市场的成熟企业中，产品、业务模式、营销等业务方面变化不多，资源分配就变成了更重要的问题。对于大规模控股集团来说，比如曾经的通用电气，各业务板块自身力争成为行业第一或第二，资源分配就是控股集团总部最重要的问题。但是，在快速变化的市场环境中，产品、业务模式、营销、运营等需要快速迭代，那么G3这种强调资源分配而忽视过程能力、重管理而轻业务的模式，就不是好办法。很决问题七步法，等等。更多的优秀企业虽然没有特别命名的方法论，但通过长期实践建立起跨职能协作的方法，如苹果公司。所有这些方法论都是基于科学思维和科学方法建立的，实际上人类只有掌握科学方法后才能构建起宏大的知识体系并用它来改造世界。我们会在第7章详细讨论科学思维。

解决跨专业职能协作问题需要考虑组织架构、工作方法、激励机制等各个方面，需要与企业算法密切关联。如果脱离企业战略、协作方法、业务场景，就组织谈组织，容易与现实脱节，造成经常解决了一个问题但带来了更多或者更长期问题的负面效应。

我们以管理顾问拉姆·查兰（Ram Chara）等人在《识人用人》[2]一书中提倡的G3模式为例。G3是指由首席执行官（CEO）、首席财务官（CFO）和首席人力资源官（CHRO）组成一个紧密的三人小组，通过平时高频互动和季度讨论，更好地做出战略和运营决策。G3模式试图解决两个问题，一是如何做好资源分配，因为人和钱都是核心资源；二是太多人大范围讨论时，不容易开诚布公地探讨核心问题。这两个问题都很常见，但要制定相应的解决方案并不容易。

第一个问题的解决方案，要根据行业、市场和战略逻辑来定。在稳定市场的成熟企业中，产品、业务模式、营销等业务方面变化不多，资源分配就变成了更重要的问题。对于大规模控股集团来说，比如曾经的通用电气，各业务板块自身力争成为行业第一或第二，资源分配就是控股集团总部最重要的问题。但是，在快速变化的市场环境中，产品、业务模式、营销、运营等需要快速迭代，那么G3这种强调资源分配而忽视过程能力、重管理而轻业务的模式，就不是好办法。很难想象，如果华为、小米、苹果、特斯拉这些企业采用这种管理模式，还能够做出它们现在取得的成就。因此，G3模式的适用性需要有明确的边界。

第二个问题的解决方案，要考虑组织策略的选择。假如组织最顶层10～15人的高管团队无法开放、透明、真诚地讨论问题，那么真正需要做的，不是建立一个更小范围的讨论圈，而是创造一种开诚布公地讨论问题的环境和方法。G3模式的二阶效应，反而会让原来的问题更加恶化，让其他高管更确认这是一个没有开放讨论环境的企业，会逐渐削弱他们的协作意愿。另外，由于缺乏多元信息输入，G3模式的决策很容易产生视野狭窄的隧道效应，脱离现实。更好的解决方案，就是直面企业文化问题，在整个组织内打造一种愿意和善于讨论问题、协同解决问题的氛围。G3模式会强化传统科层制管理模式的逻辑，是“强执行”思维的一种延伸，与敏捷组织不匹配。

[1] Podoly,Hase.How Apple is Orgaized for Iovatio［J］.Harvard Busiess Review,2020（11/12）.[2] 查兰，鲍达民，凯利.识人用人：像管理资金一样管理人［M］.杨懿梅，译。北京：中信出版社，2019.难想象，如果华为、小米、苹果、特斯拉这些企业采用这种管理模式，还能够做出它们现在取得的成就。因此，G3模式的适用性需要有明确的边界。

第二个问题的解决方案，要考虑组织策略的选择。假如组织最顶层10～15人的高管团队无法开放、透明、真诚地讨论问题，那么真正需要做的，不是建立一个更小范围的讨论圈，而是创造一种开诚布公地讨论问题的环境和方法。G3模式的二阶效应，反而会让原来的问题更加恶化，让其他高管更确认这是一个没有开放讨论环境的企业，会逐渐削弱他们的协作意愿。另外，由于缺乏多元信息输入，G3模式的决策很容易产生视野狭窄的隧道效应，脱离现实。更好的解决方案，就是直面企业文化问题，在整个组织内打造一种愿意和善于讨论问题、协同解决问题的氛围。G3模式会强化传统科层制管理模式的逻辑，是“强执行”思维的一种延伸，与敏捷组织不匹配。

[1] Podoly,Hase.How Apple is Orgaized for Iovatio［J］.Harvard Busiess Review,2020（11/12）.[2] 查兰，鲍达民，凯利.识人用人：像管理资金一样管理人［M］.杨懿梅，译。北京：中信出版社，2019.大组织中的协作陷阱

协作是为了更好、更快地解决问题，而不是为了协作而协作。在敏捷或精益的管理理念中，非常重要的一点是持续减少浪费，需要对“不要做什么”非常敏感。不管是在战略问题上，还是在战术问题上，只要不断明确不要做什么，就能培养出高度的战略和战术纪律性，不断逼近目标。查理·芒格说的“如果我知道我会死在哪里，我将永远不会去那个地方”，马云注重研究企业失败的案例，都体现了这个道理。与此相似，大组织内部的协作也有各种各样的陷阱，无法穷尽。下面介绍四种情况，如果能够尽量避免，就能少走很多无意义的弯路、少些浪费，业务结果自然就会好起来。我们一旦养成对这几种浪费的敏感习惯，对其他种类的浪费自然也会多留意起来。

被概念所困

概念能力是人类应对复杂性的一种独特能力，可以对各种现象的本质进行归纳和概括，帮助我们理解并解决大量个体问题。各种理论和模型都要建立在概念的基础上，描绘它们之间的关系，比如牛顿力学、生物进化理论、各种管理理论等。概念让人与人之间的沟通更有效率。人类的另一个特有能力是讲故事。记忆细节非常费脑力，而故事能帮我们记住关键细节。概念和故事，可以大大降低大脑需要处理的信息量，降低生物能耗，是进化带给我们的一种生存技能。

大组织中的高管需要解决的全局性问题，其复杂程度要高于很多大组织中的协作陷阱

协作是为了更好、更快地解决问题，而不是为了协作而协作。在敏捷或精益的管理理念中，非常重要的一点是持续减少浪费，需要对“不要做什么”非常敏感。不管是在战略问题上，还是在战术问题上，只要不断明确不要做什么，就能培养出高度的战略和战术纪律性，不断逼近目标。查理·芒格说的“如果我知道我会死在哪里，我将永远不会去那个地方”，马云注重研究企业失败的案例，都体现了这个道理。与此相似，大组织内部的协作也有各种各样的陷阱，无法穷尽。下面介绍四种情况，如果能够尽量避免，就能少走很多无意义的弯路、少些浪费，业务结果自然就会好起来。我们一旦养成对这几种浪费的敏感习惯，对其他种类的浪费自然也会多留意起来。

被概念所困

概念能力是人类应对复杂性的一种独特能力，可以对各种现象的本质进行归纳和概括，帮助我们理解并解决大量个体问题。各种理论和模型都要建立在概念的基础上，描绘它们之间的关系，比如牛顿力学、生物进化理论、各种管理理论等。概念让人与人之间的沟通更有效率。人类的另一个特有能力是讲故事。记忆细节非常费脑力，而故事能帮我们记住关键细节。概念和故事，可以大大降低大脑需要处理的信息量，降低生物能耗，是进化带给我们的一种生存技能。

大组织中的高管需要解决的全局性问题，其复杂程度要高于很多