些。

我们发现，和为初级销售人员设立合理的薪资结构相比，为他们设立一条清楚的、以三个月为一个考察期的工作路径的这种做法，反而更能起到关键性的激励作用（见图12-1）。所以本书也为初入公司的销售列出了一系列可遵循的工作步骤，以便他们能够清楚掌握。

新一代销售组织中的职业发展道路

图12-1　新一代销售组织中的职业发展道路

在培训第一天，我们就应当告诉他们：如果能在MDR岗位上有出色的表现，不出几个月就能升职进入到新的岗位，以便继续培养更多的技能。这样一来，他们就能在工作上快速进步的同时，获得对整个公司来讲都很有价值的多重技能，而企业则得到了一个完美的人才发展库，保证公司人才快速流动的同时，还能根据需要把优秀的人才些。

我们发现，和为初级销售人员设立合理的薪资结构相比，为他们设立一条清楚的、以三个月为一个考察期的工作路径的这种做法，反而更能起到关键性的激励作用（见图12-1）。所以本书也为初入公司的销售列出了一系列可遵循的工作步骤，以便他们能够清楚掌握。

新一代销售组织中的职业发展道路

图12-1　新一代销售组织中的职业发展道路

在培训第一天，我们就应当告诉他们：如果能在MDR岗位上有出色的表现，不出几个月就能升职进入到新的岗位，以便继续培养更多的技能。这样一来，他们就能在工作上快速进步的同时，获得对整个公司来讲都很有价值的多重技能，而企业则得到了一个完美的人才发展库，保证公司人才快速流动的同时，还能根据需要把优秀的人才安排到公司的任意位置。

这是个双赢的局面。

“千禧一代”的第二个特质是对使命的追求，即一个等同于收入或比收入更能带来个人满足感的对未来更大范围的展望。当然这不是说他们不在乎收入——毕竟是销售从业者，但他们确实更容易被我们从前称之为“软福利”的东西所打动。

这意味着我们需要对所涉及的所有工作都赋予意义，不仅是对销售团队而言，对公司所有团队而言均是如此。虽然这么做的难度很高，但一旦开始去做，即便那些有诸多怪癖的“千禧一代”并没有提出这样的要求，这种做法也能为公司带来绝佳的战略性优势。所以，请尽力厘清公司各项工作的意义，并把它运用到公司新人培训和所有的日常工作之中，不论是在营收方面还是成本方面，都是如此。

最后，人们常常认为“千禧一代”缺乏耐心或者做事时注意力不够集中。VPS在描述新人和他们不足以成事的注意力时，甚至会用上“注意力缺失症”这样的字眼。但实际上这种论断背后的真相可能更令人感到不适和难以面对，那就是：这些年轻人其实只是对公司主管没有耐心而已。他们在面对公司主管的说教、讲话讲很久才讲到重点，以及瞎编乱造时都会感到不耐烦。他们只会在公司主管传达有用信息的时候用心听，仅此而已。这就意味着公司主管在传达信息时要讲求高效，而且要摒弃官僚化作风。

具体来说，公司主管应该在开会时多采用时长15分钟以内的站会形式，并且给予每个人相同的表达时间。同时还要建立合理的学习机制，组织团队成员相互学习，而不是接受某个培训师或主管的说教。大家应该也能感觉到，这些做法背后的工作量十分巨大。当然了！要安排到公司的任意位置。

这是个双赢的局面。

“千禧一代”的第二个特质是对使命的追求，即一个等同于收入或比收入更能带来个人满足感的对未来更大范围的展望。当然这不是说他们不在乎收入——毕竟是销售从业者，但他们确实更容易被我们从前称之为“软福利”的东西所打动。

这意味着我们需要对所涉及的所有工作都赋予意义，不仅是对销售团队而言，对公司所有团队而言均是如此。虽然这么做的难度很高，但一旦开始去做，即便那些有诸多怪癖的“千禧一代”并没有提出这样的要求，这种做法也能为公司带来绝佳的战略性优势。所以，请尽力厘清公司各项工作的意义，并把它运用到公司新人培训和所有的日常工作之中，不论是在营收方面还是成本方面，都是如此。

最后，人们常常认为“千禧一代”缺乏耐心或者做事时注意力不够集中。VPS在描述新人和他们不足以成事的注意力时，甚至会用上“注意力缺失症”这样的字眼。但实际上这种论断背后的真相可能更令人感到不适和难以面对，那就是：这些年轻人其实只是对公司主管没有耐心而已。他们在面对公司主管的说教、讲话讲很久才讲到重点，以及瞎编乱造时都会感到不耐烦。他们只会在公司主管传达有用信息的时候用心听，仅此而已。这就意味着公司主管在传达信息时要讲求高效，而且要摒弃官僚化作风。

具体来说，公司主管应该在开会时多采用时长15分钟以内的站会形式，并且给予每个人相同的表达时间。同时还要建立合理的学习机制，组织团队成员相互学习，而不是接受某个培训师或主管的说教。大家应该也能感觉到，这些做法背后的工作量十分巨大。当然了！要想改变公司现有的做事方式，不花功夫怎么行呢。既然公司能够很好地适应客户一方的变化，那应该也能很好地适应自身工作上的变化。

结果导向的薪酬结构

除了以上提到的这些，公司还需要为辛勤工作的销售团队匹配合理的薪酬。虽然“千禧一代”在经验和收入之间更看重前者，同时销售就是有趋利的属性，但他们也想与世界分享他们在一个优秀团队中的美好时光。这能为他们建立自己的社会地位。

说了这么多，我们再给大家提供一些2015年硅谷SaaS行业的最新薪酬结构数据（见图12-2）。

图12-2　传统的SaaS薪酬结构与多层级的薪酬结构想改变公司现有的做事方式，不花功夫怎么行呢。既然公司能够很好地适应客户一方的变化，那应该也能很好地适应自身工作上的变化。

结果导向的薪酬结构

除了以上提到的这些，公司还需要为辛勤工作的销售团队匹配合理的薪酬。虽然“千禧一代”在经验和收入之间更看重前者，同时销售就是有趋利的属性，但他们也想与世界分享他们在一个优秀团队中的美好时光。这能为他们建立自己的社会地位。

说了这么多，我们再给大家提供一些2015年硅谷SaaS行业的最新薪酬结构数据（见图12-2）。

图12-2　传统的SaaS薪酬结构与多层级的薪酬结构案例分析

SDR是领导力培养的第一步

难题

一家知名的营销自动化领域的公司正面临极度严重的人员流失现象，但却一直找不到人员流失的原因。在和公司负责人见面后，他们表示公司几乎无法从SDR团队那里得到任何业绩回报，因为SDR在新人培训期结束后几乎再待半年就会离职，此外公司还需花费8～12周的时间来补上SDR离开后的人员空缺，由此导致公司的人员流失量十分巨大，招聘几乎无法停止。而且在职的员工还要花费自己大概25%的时间去面试，而不是把心思都放在销售上。

对我们而言，这听上去似乎是许多公司的新常态了。我们也使这家公司确信了这其实也是包括销售行业在内的全行业当中的一个趋势。而正是对这一趋势的应对，构成了所谓的千禧年挑战。

转变

我们给这家企业客户的建议是引入一个以6～12个月为考察期的包含公司全部工作流程的组织模型。当然，他们现在处在别无选择的情况下，所以只好去调整组织结构以适应新一代员工需求，以期减轻公司当前面临的一些症状。案例分析

SDR是领导力培养的第一步

难题

一家知名的营销自动化领域的公司正面临极度严重的人员流失现象，但却一直找不到人员流失的原因。在和公司负责人见面后，他们表示公司几乎无法从SDR团队那里得到任何业绩回报，因为SDR在新人培训期结束后几乎再待半年就会离职，此外公司还需花费8～12周的时间来补上SDR离开后的人员空缺，由此导致公司的人员流失量十分巨大，招聘几乎无法停止。而且在职的员工还要花费自己大概25%的时间去面试，而不是把心思都放在销售上。

对我们而言，这听上去似乎是许多公司的新常态了。我们也使这家公司确信了这其实也是包括销售行业在内的全行业当中的一个趋势。而正是对这一趋势的应对，构成了所谓的千禧年挑战。

转变

我们给这家企业客户的建议是引入一个以6～12个月为考察期的包含公司全部工作流程的组织模型。当然，他们现在处在别无选择的情况下，所以只好去调整组织结构以适应新一代员工需求，以期减轻公司当前面临的一些症状。首先，我们建议他们按照设计去招聘。也就是说，每两周都拿出1～2天的时间专门用来招聘新人，同时预先做好面试安排，准备好会议室，制作好聘用信以便随时发出。这样提升了效率之后，现有的员工便能更好地规划自己的时间，而且最重要的是，公司也能快速拿下那些拔尖的人才。

其次，我们为他们设计了一个能充分体现“千禧一代”对快速职业发展的渴求的职业通道。该通道以24个月为周期，预估每3～6个月发生一次职位变动——其中不仅包括MDR向SDR和AE的岗位转移，还包括人员向公司其他职能岗位的转移，以及那些有价值的客户知识和产品知识在公司内部的传递。这种做法还有个好处，就是它能帮公司培养大量的岗位储备人员，并以极低的成本帮助公司从内部培养出顶尖的人才。在此我们应该意识到一个关键问题：能够激励当今的年轻销售人员的其实是变化的速度，而非变化的剧烈程度。

结果

如今我们的客户确信其外呼销售组织就是培养未来领导高管的试炼场。他们对招聘流程做了精简，并与培训环节直接对接，从而加快了新人进入正式工作的速度。

最要紧的是，客户的流失率也降低了。我想对任何行业或部门而言，公司人员的高离职率都是一个很难克服的问题，但就这家公司而言，快节奏的职业发展通道确实显著延长了关键人才在公司的首先，我们建议他们按照设计去招聘。也就是说，每两周都拿出1～2天的时间专门用来招聘新人，同时预先做好面试安排，准备好会议室，制作好聘用信以便随时发出。这样提升了效率之后，现有的员工便能更好地规划自己的时间，而且最重要的是，公司也能快速拿下那些拔尖的人才。

其次，我们为他们设计了一个能充分体现“千禧一代”对快速职业发展的渴求的职业通道。该通道以24个月为周期，预估每3～6个月发生一次职位变动——其中不仅包括MDR向SDR和AE的岗位转移，还包括人员向公司其他职能岗位的转移，以及那些有价值的客户知识和产品知识在公司内部的传递。这种做法还有个好处，就是它能帮公司培养大量的岗位储备人员，并以极低的成本帮助公司从内部培养出顶尖的人才。在此我们应该意识到一个关键问题：能够激励当今的年轻销售人员的其实是变化的速度，而非变化的剧烈程度。

结果

如今我们的客户确信其外呼销售组织就是培养未来领导高管的试炼场。他们对招聘流程做了精简，并与培训环节直接对接，从而加快了新人进入正式工作的速度。

最要紧的是，客户的流失率也降低了。我想对任何行业或部门而言，公司人员的高离职率都是一个很难克服的问题，但就这家公司而言，快节奏的职业发展通道确实显著延长了关键人才在公司的