真相62　从哪三个节气可以判断出一家公司春天

的到来

有道是早春时节乍暖还寒。通常只有进入仲春时节，人们在生活中才能感受到春天的到来。贯穿仲春时节的惊蛰、春分和清明三个节气，同样也可以作为一家公司进入春天的标志，当然，这里所说的春天就是企业生命周期中的上升期。

1.业务惊蛰

据《月令七十二候集解》，“二月节……万物出乎震，震为雷，故曰惊蛰，是蛰虫惊而出走矣”。“蛰伏”这个词大家都知道什么意思，所谓“蛰”就是指昆虫入冬藏伏土中不饮不食的状态。

在一家公司进入上升期之前，其业务运行的状态往往也是处于蛰伏期，销售团队士气低迷，市场拓展无比艰难。这时候“万物出乎震”的这个“震”，就是打破蛰伏期的关键所在，而“震”的表现形式，又因不同的公司和不同的运营状态而迥异。有时候，“震”就是一张足以改变公司命运的超级大订单；有时候，“震”又变身为一个具备明显业务放大能力的销售渠道；有时候，“震”来自一场振奋销售团队的新财年业务启动大会；有时候，“震”随着一个产业资源丰富的战略投资者姗姗登场……

业务惊蛰的确认标志，应该是营业收入出现了快速上升的强劲势头，且具备连续性、持续性和不因人而异等特征。从运营的角度看，真相62　从哪三个节气可以判断出一家公司春天

的到来

有道是早春时节乍暖还寒。通常只有进入仲春时节，人们在生活中才能感受到春天的到来。贯穿仲春时节的惊蛰、春分和清明三个节气，同样也可以作为一家公司进入春天的标志，当然，这里所说的春天就是企业生命周期中的上升期。

1.业务惊蛰

据《月令七十二候集解》，“二月节……万物出乎震，震为雷，故曰惊蛰，是蛰虫惊而出走矣”。“蛰伏”这个词大家都知道什么意思，所谓“蛰”就是指昆虫入冬藏伏土中不饮不食的状态。

在一家公司进入上升期之前，其业务运行的状态往往也是处于蛰伏期，销售团队士气低迷，市场拓展无比艰难。这时候“万物出乎震”的这个“震”，就是打破蛰伏期的关键所在，而“震”的表现形式，又因不同的公司和不同的运营状态而迥异。有时候，“震”就是一张足以改变公司命运的超级大订单；有时候，“震”又变身为一个具备明显业务放大能力的销售渠道；有时候，“震”来自一场振奋销售团队的新财年业务启动大会；有时候，“震”随着一个产业资源丰富的战略投资者姗姗登场……

业务惊蛰的确认标志，应该是营业收入出现了快速上升的强劲势头，且具备连续性、持续性和不因人而异等特征。从运营的角度看，就是整个市场处于被全面激活的状态。

2.战略春分

汉代大儒董仲舒的《春秋繁露·阴阳出入上下》中写道：“仲春之月，阳在正东，阴在正西，谓之春分。春分者，阴阳相半也，故昼夜均而寒暑平。”

通常公司战略的设定要同时考虑机遇与风险这一对阴阳矛盾的平衡。基于对国内新创业公司3年内存活率仅为5%这个数据的认知，机遇与风险的概率对比起码要达到一半对一半，很多保守的老牌投资人才愿意去判断一家公司是否具备乘势而上迅速做强做大的可能。到达战略春分点的常见指标，就是当月的主营业务活动现金流向上打破了盈亏平衡点，当然像共享单车的押金这种类似债权融资的现金流指标，显然不能作为战略春分点的研判标志。

过了春分，日照时间一天长过一天，主营业务活动现金流日益强壮，随之而来的就是实打实的利润开始拾级而上。

3.财务清明

这里所说的清明是二十四节气中的一个节气，而非人文习俗中的清明节。据《历书》所载，“春分后十五日，斗指丁，为清明，时万物皆洁齐而清明，盖时当气清景明，万物皆显，因此得名”。

我经常说，财务是业务的全息投影。用“气清景明，万物皆显”这八个字来形容财务之于业务的全息投影状态，实在是太贴切了。所谓“气清”就是核算财务体系运转的节奏明快，整体财务作业规范度就是整个市场处于被全面激活的状态。

2.战略春分

汉代大儒董仲舒的《春秋繁露·阴阳出入上下》中写道：“仲春之月，阳在正东，阴在正西，谓之春分。春分者，阴阳相半也，故昼夜均而寒暑平。”

通常公司战略的设定要同时考虑机遇与风险这一对阴阳矛盾的平衡。基于对国内新创业公司3年内存活率仅为5%这个数据的认知，机遇与风险的概率对比起码要达到一半对一半，很多保守的老牌投资人才愿意去判断一家公司是否具备乘势而上迅速做强做大的可能。到达战略春分点的常见指标，就是当月的主营业务活动现金流向上打破了盈亏平衡点，当然像共享单车的押金这种类似债权融资的现金流指标，显然不能作为战略春分点的研判标志。

过了春分，日照时间一天长过一天，主营业务活动现金流日益强壮，随之而来的就是实打实的利润开始拾级而上。

3.财务清明

这里所说的清明是二十四节气中的一个节气，而非人文习俗中的清明节。据《历书》所载，“春分后十五日，斗指丁，为清明，时万物皆洁齐而清明，盖时当气清景明，万物皆显，因此得名”。

我经常说，财务是业务的全息投影。用“气清景明，万物皆显”这八个字来形容财务之于业务的全息投影状态，实在是太贴切了。所谓“气清”就是核算财务体系运转的节奏明快，整体财务作业规范度较高，而“景明”则是业务财务体系对日常运营日拱一卒的常规改善，接下来战略财务体系对公司整体价值链的支撑能做到有条不紊、“万物皆显”。

对于能做到如上的业务惊蛰、战略春分和财务清明的公司，你要做的唯一一件事就是赶紧投资它，无论是用货币资本还是用你的人力资本，之后就像《舌尖上的中国》里那句著名台词所说的——“剩下来的交给时间”。较高，而“景明”则是业务财务体系对日常运营日拱一卒的常规改善，接下来战略财务体系对公司整体价值链的支撑能做到有条不紊、“万物皆显”。

对于能做到如上的业务惊蛰、战略春分和财务清明的公司，你要做的唯一一件事就是赶紧投资它，无论是用货币资本还是用你的人力资本，之后就像《舌尖上的中国》里那句著名台词所说的——“剩下来的交给时间”。真相63　残酷的“马纬度”里“保马”还是“保

船”

商业不可能总是一帆风顺，但我们很少能从国内的CFO那里听到如何面对失败的经验，毕竟这一行当“不如意事常八九，可与人言无二三”。

但是，正所谓战略就是取舍，而CFO的“平衡”技能包往往就是老板在做出取舍前的那三枚卜课铜钱。因此，遇上不如意的事，如何应对也是一个相当高级的财务门道。

先说个远一点儿的取舍故事。在15世纪地理大发现之后，水手们最恐惧的是副热带无风带（指的是两个位于南北纬30°附近的高压无风带），因为这两个地区时常无风，使得当时的船只无法依靠风力航行通过这里。在北半球地区（特别是百慕大群岛附近），运马船从西班牙到新大陆的途中，经常会因为无风而无法航行。当船上储水量不足时，船员首先就会限定马的供水量。大量马匹在因缺水而死亡后被扔到海中，因此探险者和水手都将这一无风带叫作“铺满了马尸的地方”，并将这一纬度命名为“马纬度”。当然，最终成功对抗“无风带”的是全新的机帆船，自此“马纬度”一词迅速成为历史。

如果我们将水理解为现金流，再将“马纬度”这个案例的场景置换到现代商业之中，就会看清楚在遭遇生存危机时，排在第一位的动作是消灭现金流黑洞，而且要从最大的黑洞开始。真相63　残酷的“马纬度”里“保马”还是“保

船”

商业不可能总是一帆风顺，但我们很少能从国内的CFO那里听到如何面对失败的经验，毕竟这一行当“不如意事常八九，可与人言无二三”。

但是，正所谓战略就是取舍，而CFO的“平衡”技能包往往就是老板在做出取舍前的那三枚卜课铜钱。因此，遇上不如意的事，如何应对也是一个相当高级的财务门道。

先说个远一点儿的取舍故事。在15世纪地理大发现之后，水手们最恐惧的是副热带无风带（指的是两个位于南北纬30°附近的高压无风带），因为这两个地区时常无风，使得当时的船只无法依靠风力航行通过这里。在北半球地区（特别是百慕大群岛附近），运马船从西班牙到新大陆的途中，经常会因为无风而无法航行。当船上储水量不足时，船员首先就会限定马的供水量。大量马匹在因缺水而死亡后被扔到海中，因此探险者和水手都将这一无风带叫作“铺满了马尸的地方”，并将这一纬度命名为“马纬度”。当然，最终成功对抗“无风带”的是全新的机帆船，自此“马纬度”一词迅速成为历史。

如果我们将水理解为现金流，再将“马纬度”这个案例的场景置换到现代商业之中，就会看清楚在遭遇生存危机时，排在第一位的动作是消灭现金流黑洞，而且要从最大的黑洞开始。我们再来看一个国内企业应对生存危机的案例。2019年8月22日，蔚来创始人李斌发表内部信，确认因为行业和公司形势发生重大变化，为进一步控制支出，提升运营效率，蔚来将在9月再裁员1200人。蔚来还表示：“这次裁员主要集中在人力资源、法务、财务等运营支持性部门，对研发和用户服务等战略核心部门影响很小。”

乍看起来，蔚来第一步的应对似乎是对的。但财务真相恐怕远非如此。从2020年3月18日发布的财报来看，蔚来最大的成本支出主要是两块：一块是销售成本，另一块是研发费用。其中值得注意的是，2019年前三个季度蔚来的销售成本一直在20亿元左右，但是到了第四季度，突然增加到31.02亿元，环比增长了约50%。换言之，蔚来在面对“保马”还是“保船”的时候，仍然倾向于“保马”来殊死一搏。

用现金流最大黑洞来定义蔚来的销售成本绝不为过。为了打造蔚来高端品牌的既视感，其在全国的门店布局上，一出手就是覆盖长三角、珠三角、北京、西安及成都这些核心区域或城市，而且集中于核心商区，单店运营成本远高于一般豪华品牌的4S店。同时，为了营造更好的用户体验，蔚来为消费者提供了多样化的服务，覆盖到店、试驾、交付、检修等各个阶段。其中，个人专属导购、到家交车、代充电、换电等服务，都是国内汽车产品市场的首次尝试，运维人员也带来了巨大的雇用成本。根据蔚来2019年财报的数字推算，平均每辆车的销售成本高达43.4万元。

从这个意义上来说，裁掉1200个运营支持岗对于缓解蔚来的现金流危机来说，几乎不起任何作用，尽快降低单车销售成本已经成为我们再来看一个国内企业应对生存危机的案例。2019年8月22日，蔚来创始人李斌发表内部信，确认因为行业和公司形势发生重大变化，为进一步控制支出，提升运营效率，蔚来将在9月再裁员1200人。蔚来还表示：“这次裁员主要集中在人力资源、法务、财务等运营支持性部门，对研发和用户服务等战略核心部门影响很小。”

乍看起来，蔚来第一步的应对似乎是对的。但财务真相恐怕远非如此。从2020年3月18日发布的财报来看，蔚来最大的成本支出主要是两块：一块是销售成本，另一块是研发费用。其中值得注意的是，2019年前三个季度蔚来的销售成本一直在20亿元左右，但是到了第四季度，突然增加到31.02亿元，环比增长了约50%。换言之，蔚来在面对“保马”还是“保船”的时候，仍然倾向于“保马”来殊死一搏。

用现金流最大黑洞来定义蔚来的销售成本绝不为过。为了打造蔚来高端品牌的既视感，其在全国的门店布局上，一出手就是覆盖长三角、珠三角、北京、西安及成都这些核心区域或城市，而且集中于核心商区，单店运营成本远高于一般豪华品牌的4S店。同时，为了营造更好的用户体验，蔚来为消费者提供了多样化的服务，覆盖到店、试驾、交付、检修等各个阶段。其中，个人专属导购、到家交车、代充电、换电等服务，都是国内汽车产品市场的首次尝试，运维人员也带来了巨大的雇用成本。根据蔚来2019年财报的数字推算，平均每辆车的销售成本高达43.4万元。

从这个意义上来说，裁掉1200个运营支持岗对于缓解蔚来的现金流危机来说，几乎不起任何作用，尽快降低单车销售成本已经成为