员工也都陷入了迷茫，因为在他们看来，无人能比得上他们深深敬爱的阿瑟和伯尼。上任之初的三年，纳德利忍受了很多来自股市及员工的广泛质疑甚至是公开对抗。但这些批评人士没有看到的是，纳德利极具商业智慧，而这往往是决定企业成败的关键。

纳德利正是用商业模式来指导他的战略思考的。经过对三大要素的细致分析，他发现外部环境其实不像之前想象的那么糟糕。反映市场家装需求的新屋开工率、房产换手率，以及其他类似数据都表明，现在的困难只是整体经济疲软造成的暂时性回落。从长期来看，低利润及火热的房产市场，肯定会持续推动家装需求的增长。家装市场规模有望达到9000亿美元，仍然是非常具有吸引力的。当然劳氏也是不可小觑的威胁，尽管目前其规模仅为家得宝的一半，但凭借单店规模更大，以及专攻家得宝长期忽略的女性市场的优势，劳氏正在不断扩大自己的市场份额。但这些都是正常的竞争压力，并不意味着家得宝的商业模式已走到了尽头。

真正令人忧虑的是，公司财务状况的严重失衡。家得宝一直以来都以收入增长为头号业绩目标，因为这是完成每股盈利目标的重要前提。为此家得宝每年要开近200家新店，然后由各店经理全权管理，可是结果却很不理想。现金被无休止的资本支出及新增库存消耗殆尽，开业一年以上的门店销售额已经开始下滑。纳德利最终认定，每年开200家新店完全是不现实的，除非公司有足够多的现金储备和优秀门店经理。

财务目标与商业模式的第三个要素——企业经营之间的问题更令纳德利伤脑筋。与通用电气严谨自律的管理机制不同，家得宝的管员工也都陷入了迷茫，因为在他们看来，无人能比得上他们深深敬爱的阿瑟和伯尼。上任之初的三年，纳德利忍受了很多来自股市及员工的广泛质疑甚至是公开对抗。但这些批评人士没有看到的是，纳德利极具商业智慧，而这往往是决定企业成败的关键。

纳德利正是用商业模式来指导他的战略思考的。经过对三大要素的细致分析，他发现外部环境其实不像之前想象的那么糟糕。反映市场家装需求的新屋开工率、房产换手率，以及其他类似数据都表明，现在的困难只是整体经济疲软造成的暂时性回落。从长期来看，低利润及火热的房产市场，肯定会持续推动家装需求的增长。家装市场规模有望达到9000亿美元，仍然是非常具有吸引力的。当然劳氏也是不可小觑的威胁，尽管目前其规模仅为家得宝的一半，但凭借单店规模更大，以及专攻家得宝长期忽略的女性市场的优势，劳氏正在不断扩大自己的市场份额。但这些都是正常的竞争压力，并不意味着家得宝的商业模式已走到了尽头。

真正令人忧虑的是，公司财务状况的严重失衡。家得宝一直以来都以收入增长为头号业绩目标，因为这是完成每股盈利目标的重要前提。为此家得宝每年要开近200家新店，然后由各店经理全权管理，可是结果却很不理想。现金被无休止的资本支出及新增库存消耗殆尽，开业一年以上的门店销售额已经开始下滑。纳德利最终认定，每年开200家新店完全是不现实的，除非公司有足够多的现金储备和优秀门店经理。

财务目标与商业模式的第三个要素——企业经营之间的问题更令纳德利伤脑筋。与通用电气严谨自律的管理机制不同，家得宝的管理几近放任自流。企业一直以来崇尚的自由“牛仔文化”现在正把家得宝拖入泥潭。业务运营的各个环节，比如采购、物流、供应链管理及管理信息系统等，是落实战略、达成绩效的关键，但家得宝完全没有系统化、规范化的管理，现在经营1000多家门店的方式还沿袭着当年只有几家门店时的老办法。事实上，家得宝内部一直把采购（purchasig）称为购买（buyig），因为阿瑟和伯尼觉得“采购”听起来官气十足。用纳德利的话来说，这家有25年历史的公司，在管理上还处于初创期的状态。

除了各门店员工都带着具有鲜明公司特征的橙色围裙外，各门店之间几乎再没什么协调一致的地方了。有的供应商向公司9个不同的业务部门销售同一种商品，报价却互不相同，而公司高管对此却熟视无睹。也就是说家得宝白白浪费了自己的规模优势，没有借此在与供应商的谈判中占据主动。

随着门店数量不断扩大，规模巨大的滞销产品库存也占用了大量的现金。门店经理们都希望货架显得满满当当的，却没有足够的管理信息支持，告诉他们哪些是热销产品、哪些是滞销产品。管理信息系统远远滞后于业务发展的需要。2000年12月，纳德利甚至无法把邮件发给所有的门店经理，就更不用说及时掌握各门店的销售信息了。正如某位董事说的那样：“我们每年的采购额高达400亿美元，但我们的管理仍靠纸和笔这种最原始的办法。”

纳德利还发现，家得宝迫切需要全公司层面的领导力培养。员工的进取精神令人钦佩，但在牛仔文化下，总部很难约束各门店，以至于在公司范围内，无法实现统一的产品促销，很多自上而下的重要举理几近放任自流。企业一直以来崇尚的自由“牛仔文化”现在正把家得宝拖入泥潭。业务运营的各个环节，比如采购、物流、供应链管理及管理信息系统等，是落实战略、达成绩效的关键，但家得宝完全没有系统化、规范化的管理，现在经营1000多家门店的方式还沿袭着当年只有几家门店时的老办法。事实上，家得宝内部一直把采购（purchasig）称为购买（buyig），因为阿瑟和伯尼觉得“采购”听起来官气十足。用纳德利的话来说，这家有25年历史的公司，在管理上还处于初创期的状态。

除了各门店员工都带着具有鲜明公司特征的橙色围裙外，各门店之间几乎再没什么协调一致的地方了。有的供应商向公司9个不同的业务部门销售同一种商品，报价却互不相同，而公司高管对此却熟视无睹。也就是说家得宝白白浪费了自己的规模优势，没有借此在与供应商的谈判中占据主动。

随着门店数量不断扩大，规模巨大的滞销产品库存也占用了大量的现金。门店经理们都希望货架显得满满当当的，却没有足够的管理信息支持，告诉他们哪些是热销产品、哪些是滞销产品。管理信息系统远远滞后于业务发展的需要。2000年12月，纳德利甚至无法把邮件发给所有的门店经理，就更不用说及时掌握各门店的销售信息了。正如某位董事说的那样：“我们每年的采购额高达400亿美元，但我们的管理仍靠纸和笔这种最原始的办法。”

纳德利还发现，家得宝迫切需要全公司层面的领导力培养。员工的进取精神令人钦佩，但在牛仔文化下，总部很难约束各门店，以至于在公司范围内，无法实现统一的产品促销，很多自上而下的重要举措也无法落实。在业务不断发展壮大的同时，很多门店经理极度缺乏管理经验，甚至根本不具备经营能力。员工们竟然在营业时段因整理货架，而怠慢了前来购物的客户。公司根本没有专门负责营销及人力资源的高管，也没有全公司统一的人力资源管理体系，连统一的薪资标准或招聘标准都没有，更没有正式的筛选或评估流程。在某个门店经营不善的经理，通常过一阵子就转战另一家门店接着做经理。

纳德利下定决心要带领企业持续增长，而且他已经看到新的细分市场、新的销售业态以及新的区域市场上诸多的发展机会，但他目前的首要工作是在现有门店推进规范化管理，提高对顾客的吸引力及门店的盈利水平。他希望能快速推动对一些重要经营环节的集中管理，比如采购、营销等。他希望上马管理信息系统，让这个销售额已高达450亿美元的企业高效运转起来。他还希望尽快完成库存备货自动管理系统，提高存货周转率，提升客户满意度，以及改善现金流状况。要做的和能做的都很多，该从哪里入手呢？孰轻孰重、孰先孰后？

随着纳德利对商业模式不断循环往复、不断动态调整，公司财务目标与各项企业经营活动之间的内在联系日渐清晰。要想改善盈利及现金流状况，就要对经营工作进行重大改革。调整后的企业战略应能帮助公司实现盈利的快速增长，但各项经营工作必须先理顺。随着对商业模式中人的因素的细致分析，纳德利发现了另一个现实困难，即公司高管团队本身就缺乏必要的知识技能，因而无法有效推动各项必需的改革举措。壮大高管班子就成了纳德利的第一要务，因为这也是将一些重要经营环节实行集中管理的前提条件。

纳德利大大加快了管理信息系统的建设进程，比如自助结账系措也无法落实。在业务不断发展壮大的同时，很多门店经理极度缺乏管理经验，甚至根本不具备经营能力。员工们竟然在营业时段因整理货架，而怠慢了前来购物的客户。公司根本没有专门负责营销及人力资源的高管，也没有全公司统一的人力资源管理体系，连统一的薪资标准或招聘标准都没有，更没有正式的筛选或评估流程。在某个门店经营不善的经理，通常过一阵子就转战另一家门店接着做经理。

纳德利下定决心要带领企业持续增长，而且他已经看到新的细分市场、新的销售业态以及新的区域市场上诸多的发展机会，但他目前的首要工作是在现有门店推进规范化管理，提高对顾客的吸引力及门店的盈利水平。他希望能快速推动对一些重要经营环节的集中管理，比如采购、营销等。他希望上马管理信息系统，让这个销售额已高达450亿美元的企业高效运转起来。他还希望尽快完成库存备货自动管理系统，提高存货周转率，提升客户满意度，以及改善现金流状况。要做的和能做的都很多，该从哪里入手呢？孰轻孰重、孰先孰后？

随着纳德利对商业模式不断循环往复、不断动态调整，公司财务目标与各项企业经营活动之间的内在联系日渐清晰。要想改善盈利及现金流状况，就要对经营工作进行重大改革。调整后的企业战略应能帮助公司实现盈利的快速增长，但各项经营工作必须先理顺。随着对商业模式中人的因素的细致分析，纳德利发现了另一个现实困难，即公司高管团队本身就缺乏必要的知识技能，因而无法有效推动各项必需的改革举措。壮大高管班子就成了纳德利的第一要务，因为这也是将一些重要经营环节实行集中管理的前提条件。

纳德利大大加快了管理信息系统的建设进程，比如自助结账系统、SAP的财务管理系统以及PeopleSoft的人力资源管理系统。这些举措可以快速推进，但有些就要等待时机。他比任何人都希望早日推行库存备货自动管理系统，但他还是能清醒地意识到时机还不成熟，还需暂缓一段时间。公司上下还没习惯正式的培训项目，信息技术培训更是一片空白。当门店经理们对即将到来的某项改革还没真正理解、真心接受时，强行推动该改革只能造成不必要的混乱。因此他没有强求立即上马库存备货自动化管理系统，而是通过人工统计及数据分析降低了库存总量。此外，他着手改进了企业经营的基本环节，比如设计并应用正规化的管理流程，进行员工教育及培养，培养人员的纪律性及责任心。

上任两年内，纳德利大力改组了高管团队，任命了五位新副总，分别负责财务、采购、营销、IT，以及业务拓展和总部运营。最后那个岗位是他自创的。而且这几位副总都是外聘的。他提高了对店长受教育程度的要求，积极提倡招聘那些接受过领导力培训的中层退伍军人。与此同时，还推出了企业培训计划。

有了人才保障，纳德利准备在经营领域推进更加有魄力的改革。他把改革重点放在了提高经营效率及大力削减库存等环节上。他改变了过去的做法，对采购实行集中管理。随着企业业绩逐步回升，现金流及盈利状况都大为好转。这些改革举措产生的收益，反过来又有效帮助了其他举措的早日落地。比如，现金流状况好转，纳德利才能一举把IT支出提高12倍。

变革之路充满了荆棘坎坷。公司高管层的人事变动造成了不小的混乱，新的规范化管理方式也让许多公司元老们觉得被边缘化了。持统、SAP的财务管理系统以及PeopleSoft的人力资源管理系统。这些举措可以快速推进，但有些就要等待时机。他比任何人都希望早日推行库存备货自动管理系统，但他还是能清醒地意识到时机还不成熟，还需暂缓一段时间。公司上下还没习惯正式的培训项目，信息技术培训更是一片空白。当门店经理们对即将到来的某项改革还没真正理解、真心接受时，强行推动该改革只能造成不必要的混乱。因此他没有强求立即上马库存备货自动化管理系统，而是通过人工统计及数据分析降低了库存总量。此外，他着手改进了企业经营的基本环节，比如设计并应用正规化的管理流程，进行员工教育及培养，培养人员的纪律性及责任心。

上任两年内，纳德利大力改组了高管团队，任命了五位新副总，分别负责财务、采购、营销、IT，以及业务拓展和总部运营。最后那个岗位是他自创的。而且这几位副总都是外聘的。他提高了对店长受教育程度的要求，积极提倡招聘那些接受过领导力培训的中层退伍军人。与此同时，还推出了企业培训计划。

有了人才保障，纳德利准备在经营领域推进更加有魄力的改革。他把改革重点放在了提高经营效率及大力削减库存等环节上。他改变了过去的做法，对采购实行集中管理。随着企业业绩逐步回升，现金流及盈利状况都大为好转。这些改革举措产生的收益，反过来又有效帮助了其他举措的早日落地。比如，现金流状况好转，纳德利才能一举把IT支出提高12倍。

变革之路充满了荆棘坎坷。公司高管层的人事变动造成了不小的混乱，新的规范化管理方式也让许多公司元老们觉得被边缘化了。持批评意见的人抱怨说他挤走了那些有才能的员工，毁了原本生机勃勃的企业文化。一些举措在执行中走了样，因为大家的理解还不到位。比如，纳德利原本希望能够通过加快库存周转，尽量回笼现金。但由于没有销售信息支持，有些店长盲目削减库存，结果造成了缺货，销售额也受到了影响。

尽管公司盈利在增长，现金流越来越强劲，但投资人却死死盯着收入增长，对其他方面的显著进步视而不见。由于新门店扩张速度减缓，家得宝股价进一步“跌跌不休”，从2001年5月至2003年年初，公司股价从52美元跌到了22美元。公司的外部利益相关方也蠢蠢欲动，尤其是那些对家得宝集中采购心怀不满的供应商，不断向门店经理及采购部门传播各种关于公司的负面报道。财经媒体还推波助澜，多次公开质疑纳德利的能力。

纳德利承认自己也犯过错误，但他坚定地维护着公司的商业模式。他试图敦促投资人除了关注收入增长，还要重点关注整体利润及现金流。董事会依然给予他强力支持，因为他们清楚公司现在需要什么，也深知纳德利的战略意图。颇具影响力的董事肯·兰格恩就公开表示，如果说还有什么不尽如人意的地方，那就是公司变革的速度还不够快。

直到2004年春，资本市场终于认可了纳德利的伟大成就。在他的带领下，家得宝仅用三年时间就完成了扭亏为盈，并实现了销售收入增长42%、净利润增长65%，以及现金储备从2亿美元一跃达到29亿美元的惊人业绩。公司股价回升到35美元上下。所有人都担心的企业文化不仅没被摧毁，而且还融入了新的商业模式，继续引领公司批评意见的人抱怨说他挤走了那些有才能的员工，毁了原本生机勃勃的企业文化。一些举措在执行中走了样，因为大家的理解还不到位。比如，纳德利原本希望能够通过加快库存周转，尽量回笼现金。但由于没有销售信息支持，有些店长盲目削减库存，结果造成了缺货，销售额也受到了影响。

尽管公司盈利在增长，现金流越来越强劲，但投资人却死死盯着收入增长，对其他方面的显著进步视而不见。由于新门店扩张速度减缓，家得宝股价进一步“跌跌不休”，从2001年5月至2003年年初，公司股价从52美元跌到了22美元。公司的外部利益相关方也蠢蠢欲动，尤其是那些对家得宝集中采购心怀不满的供应商，不断向门店经理及采购部门传播各种关于公司的负面报道。财经媒体还推波助澜，多次公开质疑纳德利的能力。

纳德利承认自己也犯过错误，但他坚定地维护着公司的商业模式。他试图敦促投资人除了关注收入增长，还要重点关注整体利润及现金流。董事会依然给予他强力支持，因为他们清楚公司现在需要什么，也深知纳德利的战略意图。颇具影响力的董事肯·兰格恩就公开表示，如果说还有什么不尽如人意的地方，那就是公司变革的速度还不够快。

直到2004年春，资本市场终于认可了纳德利的伟大成就。在他的带领下，家得宝仅用三年时间就完成了扭亏为盈，并实现了销售收入增长42%、净利润增长65%，以及现金储备从2亿美元一跃达到29亿美元的惊人业绩。公司股价回升到35美元上下。所有人都担心的企业文化不仅没被摧毁，而且还融入了新的商业模式，继续引领公司