新调研。尤其是说不清楚数据。

这种情况，如果说只是影响开会，问题不大。问题的严重性在于，这种模模糊糊，似是而非，反映出平时大家的工作，并没有直指绩效。反过来讲，一些真正指向绩效的事情，大家视而不见，或者不清不楚。

大易借此强调：

经营企业，实际上就是经营数字。经营管理者要向财务靠拢，要学会运用财务思维驾驭企业，要善于利用财务数字进行日常管控。

财务要向经营管理靠拢，财务核算的目的，不只是呈现出最终经营成果，不只是报税，还要支撑到企业经营管理，尤其是对收入、成本费用进行分析，为决策者提供依据。

过去，直线经理人员和财务人员，各干各的，除了报账，除了看报表，老死不相往来，这种情况，必须避免。

今后，直线经理人员，在做计划，执行计划的过程中，必须针针见血，直指绩效，直达目标。

王小板表示，以上问题，从他开始，大家都有份，必须在今后的工作中改进。

（三）管理者都要学当灵活高效的绩效教练

在这次讨论中，大家发现，教练式的工作方式非常有效。

在讨论中，大易以教练式发问为主，引导大家寻找答案。当大家新调研。尤其是说不清楚数据。

这种情况，如果说只是影响开会，问题不大。问题的严重性在于，这种模模糊糊，似是而非，反映出平时大家的工作，并没有直指绩效。反过来讲，一些真正指向绩效的事情，大家视而不见，或者不清不楚。

大易借此强调：

经营企业，实际上就是经营数字。经营管理者要向财务靠拢，要学会运用财务思维驾驭企业，要善于利用财务数字进行日常管控。

财务要向经营管理靠拢，财务核算的目的，不只是呈现出最终经营成果，不只是报税，还要支撑到企业经营管理，尤其是对收入、成本费用进行分析，为决策者提供依据。

过去，直线经理人员和财务人员，各干各的，除了报账，除了看报表，老死不相往来，这种情况，必须避免。

今后，直线经理人员，在做计划，执行计划的过程中，必须针针见血，直指绩效，直达目标。

王小板表示，以上问题，从他开始，大家都有份，必须在今后的工作中改进。

（三）管理者都要学当灵活高效的绩效教练

在这次讨论中，大家发现，教练式的工作方式非常有效。

在讨论中，大易以教练式发问为主，引导大家寻找答案。当大家的思路陷入僵局时，他常常从不同的角度进行启发。例如：

再想想看……

假如你的合作伙伴在这里，他会怎么说？

假如你们的同行、竞争对手在这里，他会怎么做？

假如你是一个消费者，你会怎么看？

如果这时候有一把枪对着你，想不出办法就枪毙，你会有办法吗？

想想一个你非常敬佩的人，假设一下，如果他遇到这样的事情，他会怎么做？

……

当大家想出办法之后，他又会一个一个地敲打：

你确认这个办法有效？

假如你是客户（同行、消费者），你会有什么不同的看法？

……

他甚至会组织大家进行角色扮演，进行辩论。

同时，他并不死守教练位置。

当大家对一些知识性、概念性的问题不明白时，他马上讲解。的思路陷入僵局时，他常常从不同的角度进行启发。例如：

再想想看……

假如你的合作伙伴在这里，他会怎么说？

假如你们的同行、竞争对手在这里，他会怎么做？

假如你是一个消费者，你会怎么看？

如果这时候有一把枪对着你，想不出办法就枪毙，你会有办法吗？

想想一个你非常敬佩的人，假设一下，如果他遇到这样的事情，他会怎么做？

……

当大家想出办法之后，他又会一个一个地敲打：

你确认这个办法有效？

假如你是客户（同行、消费者），你会有什么不同的看法？

……

他甚至会组织大家进行角色扮演，进行辩论。

同时，他并不死守教练位置。

当大家对一些知识性、概念性的问题不明白时，他马上讲解。当会场就某个专题展开讨论的时候，他变身为参与讨论的一员，发表自己的看法。在不熟悉的领域，他直言不懂，耐心倾听，仔细询问。

奇妙的是，正因为他是外行，同时身处局外，思维不受局限，同时，在管理和市场营销方面，他又见多识广，他的意见，常常让大家眼前一亮。

大易告诉大家，当初，他的老师——一个国际知名教练机构的首席专家——告诫，做教练，必须坚守教练位置，不能给意见，也不能试图左右被教练对象的思维方向。在他看来，老师是给知识的；咨询师是给方案的；教练是引发对象自己寻求答案的，几个角色不能混为一谈。

可是，大易坚持认为，在自己的工作环境中，有时候，把这几个角色适当结合是必要的。相反，如果死守教练位置，或者角色转换非要以时空场景转换为前提，太麻烦了，大可不必。经过多次验证，大易证明自己的做法是非常有效的。

大易灵活高效的教练方法，公司经营管理者，完全可以借鉴。王小板提出倡议：从他自己开始，都要学习如何做一个教练式管理者。当会场就某个专题展开讨论的时候，他变身为参与讨论的一员，发表自己的看法。在不熟悉的领域，他直言不懂，耐心倾听，仔细询问。

奇妙的是，正因为他是外行，同时身处局外，思维不受局限，同时，在管理和市场营销方面，他又见多识广，他的意见，常常让大家眼前一亮。

大易告诉大家，当初，他的老师——一个国际知名教练机构的首席专家——告诫，做教练，必须坚守教练位置，不能给意见，也不能试图左右被教练对象的思维方向。在他看来，老师是给知识的；咨询师是给方案的；教练是引发对象自己寻求答案的，几个角色不能混为一谈。

可是，大易坚持认为，在自己的工作环境中，有时候，把这几个角色适当结合是必要的。相反，如果死守教练位置，或者角色转换非要以时空场景转换为前提，太麻烦了，大可不必。经过多次验证，大易证明自己的做法是非常有效的。

大易灵活高效的教练方法，公司经营管理者，完全可以借鉴。王小板提出倡议：从他自己开始，都要学习如何做一个教练式管理者。第七章

重生

长风破浪会有时，直挂云帆济沧海。

——李白《行路难》

吾所以有大患者，为吾有身，及吾无身，吾有何患！

——《道德经》

知者不惑，仁者不忧，勇者不惧。

——《论语·子罕》

组盘

组盘方案

在大易的参与下，王小板公司的组盘方案要点如下。第七章

重生

长风破浪会有时，直挂云帆济沧海。

——李白《行路难》

吾所以有大患者，为吾有身，及吾无身，吾有何患！

——《道德经》

知者不惑，仁者不忧，勇者不惧。

——《论语·子罕》

组盘

组盘方案

在大易的参与下，王小板公司的组盘方案要点如下。1.总体预算

通过预算，货币资金需求为470万元，比王小板原来预想的多出170万元。协议出资总额为1250万元，其中现金470万元。

2.能力股

（1）工程技术负责人：持股5%，应出资62.5万元。其中，现金出资10万元，其余用劳动力（薪酬）出资。

根据新的商业模式，将生产和安装外包。虽然外包，工程技术仍然很重要，它关系到设计方案落地，以及必要的工程技术改进等等。这些工作，技术含量高，而且比较个性化，不能完全指望生产承包商。因此，仍然需要一个得力的工程技术负责人加入到创始合伙人里面来，但是持股不用太多。

（2）设计负责人：持股5%，应出资62.5万元。其中，现金出资10万元，其余用劳动力（薪酬）出资。

设计很重要，为什么是5%而不是更多？根据王小板过去的经验，目前找不到能够真正担纲整体设计的人——懂中国花灯的不熟悉国际元素，熟悉国际元素的不懂中国花灯。因此需要中外结合，并且以外为主。公司设计负责人只需对外方的设计方案进行融合、改造，与工程技术人员进行沟通等等。因此，这个岗位重要，但是分量不是那么足。

（3）场地拓展，门票销售，从职能上讲都很重要，但是，相关负责人不进入创始合伙人序列。理由：市场（场地）拓展，前期由王1.总体预算

通过预算，货币资金需求为470万元，比王小板原来预想的多出170万元。协议出资总额为1250万元，其中现金470万元。

2.能力股

（1）工程技术负责人：持股5%，应出资62.5万元。其中，现金出资10万元，其余用劳动力（薪酬）出资。

根据新的商业模式，将生产和安装外包。虽然外包，工程技术仍然很重要，它关系到设计方案落地，以及必要的工程技术改进等等。这些工作，技术含量高，而且比较个性化，不能完全指望生产承包商。因此，仍然需要一个得力的工程技术负责人加入到创始合伙人里面来，但是持股不用太多。

（2）设计负责人：持股5%，应出资62.5万元。其中，现金出资10万元，其余用劳动力（薪酬）出资。

设计很重要，为什么是5%而不是更多？根据王小板过去的经验，目前找不到能够真正担纲整体设计的人——懂中国花灯的不熟悉国际元素，熟悉国际元素的不懂中国花灯。因此需要中外结合，并且以外为主。公司设计负责人只需对外方的设计方案进行融合、改造，与工程技术人员进行沟通等等。因此，这个岗位重要，但是分量不是那么足。

（3）场地拓展，门票销售，从职能上讲都很重要，但是，相关负责人不进入创始合伙人序列。理由：市场（场地）拓展，前期由王