环节却出现了点意外——客户觉得猎头服务是“暴利”服务，以至于想要“创造性”地考虑如何节省招聘成本。

客户公司第一次用猎头，觉得猎头服务是“暴利”服务是有一定道理的：来了一个人，谈了两个多小时，推荐了一个人，安排了一场面试，收费居然近15万元！在非常重视控制成本的民营制造业老板看来，猎头服务除了花点时间聊了聊天之外，几乎不需要什么成本，而利润却如此之高。经过很多周折，我总算让客户接受了猎头生意看似“暴利”背后的道理：“聊天不一定值钱，但有能力找到合适的人，用合适的方法聊天才值钱！”服务费最后勉强如数收回，但因此事而激发的我对猎头生意“暴利与成本”的思考却从未停止：

1.“暴利”背后的“积累”成本。在某个具体的成功客户委托上，猎头顾问的工作通常表现为：找了个人，聊了个天，做了个推荐，跟进了一下……然后收费几万元，十几万元，几十万元，甚至上百万元。如果把猎头的成本聚焦在实际推荐成功的候选人身上，自然会形成猎头是“暴利”服务的错觉。产生这样的错觉是因为忽略了猎头的积累成本：花大量的时间接触、了解数量庞大的潜在候选人，跟他们建立联系并维护关系，研究行业的相关动态。只有建立在这些积累的基础上，猎头才能持续成功地推荐候选人，而积累是要花费巨大成本的，当我们把这些积累成本分摊到每单成功的委托上，猎头是“暴利”服务的错觉自然会消失。

2.必要的“浪费”成本。由于供需关系博弈格局的变化，在猎头服务中，按过程收费的预付费业务的比例越来越低，有结果才付费的后付费业务的比例越来越高。这样的变化，表面上看是猎头顾问获取环节却出现了点意外——客户觉得猎头服务是“暴利”服务，以至于想要“创造性”地考虑如何节省招聘成本。

客户公司第一次用猎头，觉得猎头服务是“暴利”服务是有一定道理的：来了一个人，谈了两个多小时，推荐了一个人，安排了一场面试，收费居然近15万元！在非常重视控制成本的民营制造业老板看来，猎头服务除了花点时间聊了聊天之外，几乎不需要什么成本，而利润却如此之高。经过很多周折，我总算让客户接受了猎头生意看似“暴利”背后的道理：“聊天不一定值钱，但有能力找到合适的人，用合适的方法聊天才值钱！”服务费最后勉强如数收回，但因此事而激发的我对猎头生意“暴利与成本”的思考却从未停止：

1.“暴利”背后的“积累”成本。在某个具体的成功客户委托上，猎头顾问的工作通常表现为：找了个人，聊了个天，做了个推荐，跟进了一下……然后收费几万元，十几万元，几十万元，甚至上百万元。如果把猎头的成本聚焦在实际推荐成功的候选人身上，自然会形成猎头是“暴利”服务的错觉。产生这样的错觉是因为忽略了猎头的积累成本：花大量的时间接触、了解数量庞大的潜在候选人，跟他们建立联系并维护关系，研究行业的相关动态。只有建立在这些积累的基础上，猎头才能持续成功地推荐候选人，而积累是要花费巨大成本的，当我们把这些积累成本分摊到每单成功的委托上，猎头是“暴利”服务的错觉自然会消失。

2.必要的“浪费”成本。由于供需关系博弈格局的变化，在猎头服务中，按过程收费的预付费业务的比例越来越低，有结果才付费的后付费业务的比例越来越高。这样的变化，表面上看是猎头顾问获取客户委托的成本大幅降低，但综合成本却大幅上升，因为成单率会大幅下降。尽管顾问的能力高低、与客户关系的深浅等会导致各家公司的成单率差异很大，但在后付费模式下，客户可以接近零成本地使用猎头服务，这会从总体上导致成单率的极大下降。对大部分顾问而言，每月有十个单子做不难，保持每月做成一个以上的单子却不容易。在成单率较低的背景下，大部分客户的单子是在“害”你。从能否成单的视角来看，每一个新单子大概率上是在浪费你的时间、精力，增加你的机会成本。但浪费又是必要的，因为你不尝试，就没有成单的机会。那些浪费的机会成本，最后也只能通过成功的那些单子的服务费来分摊。这样计算，做猎头的成本其实不低。

3.赢者通吃的“陪跑”成本。有结果才付费的做法，有利于客户一单多放，在多家猎头公司的竞争中获益。同一个单子，在极端的情况下，客户有可能告知十家以上的猎头公司，于是有15个以上的猎头顾问同时在做这一单生意。成功之前，客户基本上是不用承担成本的。但15个顾问在同时工作，是要有工资、社保、福利等人工成本以及房租、水、电、通信等运营成本的。博弈的结果是，猎头供应商先承担了成本风险。15个顾问可能推荐100个人选（据说在一些大公司，猎头推荐100人只聘用一人的情况时有发生），而在15个顾问、100个候选人中，最终只有一个顾问推荐的一个候选人成单。服务费由赢家通吃，服务费减去赢家的成本，剩余应该较多。但服务费减去15人的总成本，是否还有盈余就不一定了。如果把猎头公司之间由于竞争而产生的彼此“陪跑”的成本整体考虑进去，猎头业务被误解为充满“暴利”的业务，实在是冤屈。客户委托的成本大幅降低，但综合成本却大幅上升，因为成单率会大幅下降。尽管顾问的能力高低、与客户关系的深浅等会导致各家公司的成单率差异很大，但在后付费模式下，客户可以接近零成本地使用猎头服务，这会从总体上导致成单率的极大下降。对大部分顾问而言，每月有十个单子做不难，保持每月做成一个以上的单子却不容易。在成单率较低的背景下，大部分客户的单子是在“害”你。从能否成单的视角来看，每一个新单子大概率上是在浪费你的时间、精力，增加你的机会成本。但浪费又是必要的，因为你不尝试，就没有成单的机会。那些浪费的机会成本，最后也只能通过成功的那些单子的服务费来分摊。这样计算，做猎头的成本其实不低。

3.赢者通吃的“陪跑”成本。有结果才付费的做法，有利于客户一单多放，在多家猎头公司的竞争中获益。同一个单子，在极端的情况下，客户有可能告知十家以上的猎头公司，于是有15个以上的猎头顾问同时在做这一单生意。成功之前，客户基本上是不用承担成本的。但15个顾问在同时工作，是要有工资、社保、福利等人工成本以及房租、水、电、通信等运营成本的。博弈的结果是，猎头供应商先承担了成本风险。15个顾问可能推荐100个人选（据说在一些大公司，猎头推荐100人只聘用一人的情况时有发生），而在15个顾问、100个候选人中，最终只有一个顾问推荐的一个候选人成单。服务费由赢家通吃，服务费减去赢家的成本，剩余应该较多。但服务费减去15人的总成本，是否还有盈余就不一定了。如果把猎头公司之间由于竞争而产生的彼此“陪跑”的成本整体考虑进去，猎头业务被误解为充满“暴利”的业务，实在是冤屈。4.“高”收益与猎头顾问长期职业发展的“机会”成本。约20年前，我在英国读过一篇法国人写的关于猎头顾问的收入调研文章。调研发现：两个综合素质相当的人，总体来说，在猎头公司工作的那位收入会更高。为何如此？调研的基本结论是：猎头顾问的高收入才能对冲猎头职业的机会成本。因为，十年后单纯的猎头经验很难支持一个人较快地转型到企业的中高层管理职位。相对而言，有企业中高层管理经验的人转型来做猎头的难度就低很多。这虽然是约20年前法国人的调研结果，但对当下的中国猎头市场也有一定的适用性：在按结果而非资历取酬的猎头业务上，职场经验很少但综合素质高的有拼劲的年轻人，其收入有极大概率会比去其他企业工作要高。但这样的高收入，在一定程度上也是以将来的“职业适应性缩窄”为机会成本而达成的。如果再把这一层职业机会成本考虑进去，猎头有可能只是微利行业了。

从聚焦到放大视野看待猎头成本，对猎头从业人员而言，其中有两点启示值得我们关注：

一是过程资源的浪费是最大的浪费。不管是最终成功还是失败的单子，在执行过程中，我们都会获得高价值资源，如候选人的积累与知识见解的积累。而这些资源本身不会成为猎头顾问排他性的自身专有资源，如果用不上或被其他竞争对手用上，这些高价值的积累基本不会产生什么业绩价值。因此，如何重复利用这些过程资源，尤其是通过大规模的高效协同来变现这些资源，是经营好猎头业务的战略性要点。

二是猎头顾问如何避免跌入“职业困境”。对年轻的猎头顾问而4.“高”收益与猎头顾问长期职业发展的“机会”成本。约20年前，我在英国读过一篇法国人写的关于猎头顾问的收入调研文章。调研发现：两个综合素质相当的人，总体来说，在猎头公司工作的那位收入会更高。为何如此？调研的基本结论是：猎头顾问的高收入才能对冲猎头职业的机会成本。因为，十年后单纯的猎头经验很难支持一个人较快地转型到企业的中高层管理职位。相对而言，有企业中高层管理经验的人转型来做猎头的难度就低很多。这虽然是约20年前法国人的调研结果，但对当下的中国猎头市场也有一定的适用性：在按结果而非资历取酬的猎头业务上，职场经验很少但综合素质高的有拼劲的年轻人，其收入有极大概率会比去其他企业工作要高。但这样的高收入，在一定程度上也是以将来的“职业适应性缩窄”为机会成本而达成的。如果再把这一层职业机会成本考虑进去，猎头有可能只是微利行业了。

从聚焦到放大视野看待猎头成本，对猎头从业人员而言，其中有两点启示值得我们关注：

一是过程资源的浪费是最大的浪费。不管是最终成功还是失败的单子，在执行过程中，我们都会获得高价值资源，如候选人的积累与知识见解的积累。而这些资源本身不会成为猎头顾问排他性的自身专有资源，如果用不上或被其他竞争对手用上，这些高价值的积累基本不会产生什么业绩价值。因此，如何重复利用这些过程资源，尤其是通过大规模的高效协同来变现这些资源，是经营好猎头业务的战略性要点。

二是猎头顾问如何避免跌入“职业困境”。对年轻的猎头顾问而言，应当尽早清晰定位猎头工作在自己职业生涯中的阶段性作用，避免在阶段性的高收入工作中将路越走越窄。对确定长期从事猎头工作的人而言，应当考虑如何建立起一套支持自己可持续成长的操作系统，避免做十年猎头只是把入行2~3年的经验不断重复，最终遭遇“工龄长，资历浅”的窘境。言，应当尽早清晰定位猎头工作在自己职业生涯中的阶段性作用，避免在阶段性的高收入工作中将路越走越窄。对确定长期从事猎头工作的人而言，应当考虑如何建立起一套支持自己可持续成长的操作系统，避免做十年猎头只是把入行2~3年的经验不断重复，最终遭遇“工龄长，资历浅”的窘境。猎头公司之间，为何很难有持续高效的合作？

有的猎头公司客户拓展能力较强，交付能力不足。而有的猎头公司交付能力较强，客户拓展能力相对不足。与此同时，不同的猎头公司，其专注方向也各有不同……猎头公司似乎天然存在着合作的基础与需求，互惠双赢应该是一件非常美好的事情。但这样自然、美好的事情，就我个人的观察而言，不是猎头行业的常态。相反，在大多数情况下，两家独立的猎头公司之间，其实很难建立起持续有效的合作关系。

导致这种局面的原因有很多，但归结起来只有一点：合作的综合成本太高了！基本分析如下：

两家猎头公司的老板，如果在资源上互补，彼此信任，就能很自然地达成合作意向。但在实际业务上，往往是各自公司的业务团队来负责具体操作，团队之间想要做到彼此信任、配合默契，则需要很长时间的磨合。在合作过程中，负责与客户沟通的一方（拓展方），大体上不太乐意负责做单的一方（交付方）接触客户，以避免客户知道自己只是中间环节，这样不但容易沟通不畅、增大做单难度，而且也不利于建立信任。即使双方克服万难、全力以赴，也很难保证做成单猎头公司之间，为何很难有持续高效的合作？

有的猎头公司客户拓展能力较强，交付能力不足。而有的猎头公司交付能力较强，客户拓展能力相对不足。与此同时，不同的猎头公司，其专注方向也各有不同……猎头公司似乎天然存在着合作的基础与需求，互惠双赢应该是一件非常美好的事情。但这样自然、美好的事情，就我个人的观察而言，不是猎头行业的常态。相反，在大多数情况下，两家独立的猎头公司之间，其实很难建立起持续有效的合作关系。

导致这种局面的原因有很多，但归结起来只有一点：合作的综合成本太高了！基本分析如下：

两家猎头公司的老板，如果在资源上互补，彼此信任，就能很自然地达成合作意向。但在实际业务上，往往是各自公司的业务团队来负责具体操作，团队之间想要做到彼此信任、配合默契，则需要很长时间的磨合。在合作过程中，负责与客户沟通的一方（拓展方），大体上不太乐意负责做单的一方（交付方）接触客户，以避免客户知道自己只是中间环节，这样不但容易沟通不畅、增大做单难度，而且也不利于建立信任。即使双方克服万难、全力以赴，也很难保证做成单